営業・人事コンサルのポートフォリオの作り方｜見る人が知りたいこと

2026年3月12日

丸山桃子

この記事のポイント

✓営業・人事コンサルポートフォリオの作り方を
✓発注側が実際に見ている観点から整理しました
✓守秘義務があるなかでの実績の書き方

営業・人事コンサルのポートフォリオは、デザイナーやライターのそれとは作り方がまったく違います。見せられる成果物が手元にないうえ、支援した内容の多くが守秘義務の対象だからです。結論から書きます。この領域のポートフォリオで見る人が知りたいのは、実績の華やかさではなく「自社と似た状況を扱ったことがあるか」「どこまでを本人がやったのか」「一緒に働いたときにどう進むのか」の3点です。この記事では、この3点に答える資料をどう組み立てるかを、項目単位の型として解説します。

検索すると別のものが出てくるので、まず整理する

「営業・人事コンサルポートフォリオ」と検索すると、上位に出てくるのは人材ポートフォリオの解説記事です。人材ポートフォリオは、企業が自社の従業員をタイプ別に整理して配置や育成に使う手法のことで、コンサルタント個人が自分の実績を見せる資料とは別物です。

ひとくちに「企業に必要な人材」といっても、組織が人材に求める役割や行動は一律ではありません。事業ごとに必要となるスキルや経験も異なります。人材ポートフォリオを作成すれば、従業員一人ひとりの能力やスキル、強み、志向性などを可視化でき、事業の方向性に合わせて、最適なスキルを持つ従業員をアサインすることが可能です。出典: jinjibu.jp

ただし、この2つは無関係ではありません。人事コンサルの仕事として人材ポートフォリオの設計を扱うなら、その手法を理解していること自体が実績の中身になります。逆に言えば、自分の実績資料を作るときに、この設計思想がそのまま使えます。企業が従業員を役割で分類するのと同じように、自分の経験も役割で分類して並べると、見る人が理解しやすくなるからです。

コンサルティング会社の説明を見ると、この設計が単なる分類にとどまらないことがわかります。

クレイア・コンサルティングでは、各社の事業戦略やビジネスモデルに基づいて、組織の中でどのような人材がどのような役割を果たすことが期待されているかを構造的に整理し、各人材タイプの位置づけを明確にしたポートフォリオを作成します。そしてそれぞれの人材タイプごとに、雇用形態だけでなく、想定される人員数、評価や処遇、採用や育成に関する方向性を規定し、最適な採用・育成・配置・評価・報酬等の在り方まで提言し、実際に導入・運用まで行っていきます。出典: creia.jp

構造的に整理して、位置づけを明確にして、そこから先の方向性まで書く。この順番は、自分の実績資料にもそのまま当てはまります。案件を時系列で並べるのではなく、役割で分類し、それぞれがどんな課題に対する打ち手だったかを書く。この形にすると、読む側が自社の課題と照らし合わせやすくなります。

発注側がポートフォリオで確かめている4つのこと

資料を作る前に、読む側が何を探しているかを押さえます。営業支援や人事支援を外部に頼む担当者は、限られた時間で候補を絞ります。実際に見ているのは次の4点です。

自社と似た状況を扱ったことがあるか

一番強く見られるのがここです。似ているかどうかの基準は業種ではありません。会社の規模、組織の段階、抱えている課題の種類の3つです。

たとえば人事支援なら、従業員30人の会社で初めて評価制度を作る話と、従業員500人の会社で既存の制度を作り替える話は、まったく別の仕事です。前者は制度がないところに作る仕事で、後者は既存の運用と現場の反発を扱う仕事になります。同じ「評価制度の設計」という言葉で書いてしまうと、この差が消えます。

営業支援も同じです。営業担当が数人で属人的に動いている会社に型を入れる仕事と、営業部門が組織化されていて数字の管理はあるが受注率が伸びない会社の仕事では、必要な打ち手が違います。だから実績には、支援先の規模と組織の状態を必ず添えます。社名が書けなくても、規模と状態は書けます。

どこまでを本人がやったのか

チームで動いた案件の場合、読む側は「この人が担当した部分はどこか」を知りたがります。ここが曖昧な資料は、実力の判定ができないので候補から外れます。

書き方は具体的にします。「評価制度の設計に携わりました」ではなく「評価項目の設計と、管理職向け説明会の資料作成、および全4回の説明会のうち3回の登壇を担当」と書く。自分がやっていない部分は正直に「制度の全体設計は先方の人事部と別のコンサルタントが担当」と書いてよく、むしろ書いたほうが信用されます。

一緒に働いたときの進め方

意外に見落とされているのがこの観点です。発注側は、成果と同じくらい「一緒に仕事をしたときのやりやすさ」を気にしています。定例はどのくらいの頻度でやるのか、資料はどのタイミングで出てくるのか、連絡はどの手段でつくのか、社内の関係者との調整をどこまでやってくれるのか。

これは実績の説明のなかに織り込めます。「週次の定例で進捗を共有し、資料は前日までに共有」「人事部だけでなく、対象部署の管理職とも個別に面談を実施」といった一文があるだけで、働き方が伝わります。成果物の写真より、この一文のほうが問い合わせにつながることがあります。

守秘義務の扱い方

これは資料の内容そのものではなく、資料の作り方から判断される項目です。社名や生々しい数字が並んでいる資料を見て「うちの情報も外で話されるのでは」と警戒する担当者は、実際にいます。とくに人事支援は、扱う情報が人の評価や処遇に関わるため、この警戒は強くなります。

だから、社名を伏せていること自体が減点にはなりません。むしろ「守秘義務のため社名と具体的な数値は伏せています」と冒頭に一文入れておくと、情報の扱いが丁寧な人だという印象になります。

守秘義務があるなかで実績をどう書くか

ここが営業・人事コンサルのポートフォリオで一番悩む部分です。抽象化の程度を段階で考えると整理できます。

抽象化の3段階

第一段階は、社名だけを伏せて、業種と規模を書く形です。「都内のBtoB向けSaaS企業、従業員80名規模」。これがもっとも情報量が多く、読む側にとって有用です。契約書で業種の開示まで禁じられていない限り、この段階を目指します。

第二段階は、業種をぼかして規模と課題だけ書く形です。「製造業、従業員200名規模、営業部門の受注管理が担当者の記憶に依存していた」。業種が特定されると支援先が推測できてしまう業界では、この段階に落とします。

第三段階は、課題と打ち手だけを書く形です。「創業から10年で人数が急拡大し、等級と処遇の対応関係が崩れていた組織に対し、等級定義の再設計と移行時の説明設計を担当」。これでも、読む側は自社と似ているかを判断できます。

契約書に守秘義務の条項がある場合は、どの段階まで書けるかを条項に照らして確認します。判断がつかないときは、元の発注元に一言確認するのが確実です。

数字の出し方

成果の数字は、資料の説得力を大きく左右します。ただし、扱いには注意が要ります。

まず、支援先の売上や人件費といった経営数値そのものは書きません。守秘義務の対象になりやすく、書けたとしても相手に不快感を与えます。書くなら、変化率か、プロセスの数字です。「商談化率が改善」ではなく「商談化率が1.4倍に」と書けるなら、そのほうが伝わります。人事なら「採用の一次面接から内定までの日数が2週間短縮」といった形です。

数字を書けない案件も必ずあります。その場合は無理に作らず、代わりに「何を作ったか」を具体的に書きます。作った成果物の種類と点数は、それ自体が仕事の量を示します。

元の発注先への確認

掲載の可否を確認するとき、聞き方で結果が変わります。「実績として掲載してよいですか」と聞くと、担当者は判断を上に上げる必要が出て、面倒だから断られます。「社名は伏せ、業種と規模と課題のみをこの文面で掲載したいのですが、問題ないでしょうか」と、掲載する文面をそのまま添えて聞くと、その場で判断できるので通りやすくなります。

掲載する案件の選び方

手持ちの案件を全部載せるのは、逆効果になります。読む側は最初の3件くらいしか丁寧に読みません。選び方の基準は次のとおりです。

第一に、これから取りたい案件に近いものを選びます。過去に幅広くやってきたとしても、今後は人事制度の設計を中心にしたいなら、営業支援の案件は後ろに回します。並べる順番は、取りたい仕事の順です。

第二に、説明できる案件を選びます。書類上は華やかでも、細部を聞かれたときに答えられない案件は載せません。商談で深掘りされて曖昧な答えを返すと、その1件で全体の信用が落ちます。

第三に、支援の期間が長かった案件を優先します。短期の単発案件をいくつ並べても、継続して信頼されたという事実にはかないません。期間は必ず書きます。

第四に、失敗や中断で終わった案件も、扱い方によっては載せられます。「途中で経営方針が変わり、制度の導入は見送りとなったが、設計した等級定義は翌年に別の形で採用された」といった書き方なら、正直さと状況の複雑さへの対応力が伝わります。ただし、載せるのは1件までにします。

1案件を書く型

案件ごとの記述は、次の6項目でそろえます。項目を統一すると、読む側が比較しやすくなり、資料としての完成度が上がります。

第一項目は、支援先の状態です。業種、規模、組織の段階、そして支援開始時点で何が起きていたか。

第二項目は、依頼された課題です。相手がどう言葉にして依頼してきたかを、できるだけそのまま書きます。「離職率を下げたい」「若手が育たない」といった、経営者の言葉のままのほうが、同じ悩みを持つ読者に刺さります。

第三項目は、実際に定義し直した課題です。依頼された言葉と、調べてわかった本当の課題がずれていることは頻繁にあります。「離職率を下げたい」という依頼に対して、調べたら特定の部署に集中していて、原因が制度ではなく管理職の面談のやり方だった、という具合です。この項目があると、課題を定義できる人だと伝わります。ここが、単なる作業者との差になります。

第四項目は、打ち手と担当範囲です。何を作り、何をやったか。自分の担当と他者の担当を分けて書きます。

第五項目は、結果です。数字が出せるなら数字、出せないなら成果物と運用の定着状況を書きます。

第六項目は、期間と関与の度合いです。何か月間、どのくらいの頻度で関わったか。週1回の定例だけなのか、常駐に近い関わりだったのかで、読む側の想像が変わります。

形式をどれにするか

形式は、渡し方から逆算して決めます。

もっとも汎用性が高いのはPDFです。相手の環境に依存せず、メールに添付でき、社内で回覧されるときも崩れません。スライド形式で作ってPDFに書き出す形が扱いやすく、10枚前後に収めます。表紙、経歴の要約、支援できる領域、案件の詳細を数枚、進め方、連絡先という構成が標準的です。

Webページで公開する形は、検索から見つけてもらえる利点があります。ただし、公開の場に書ける内容は抽象化の第三段階まで落ちるのが普通で、詳細版は別途PDFで渡すという二段構えになります。

紙で持ち込むケースは、いまではまれです。ただし、対面の商談では画面を共有するより手元に紙があるほうが議論が進む場面があり、1部だけ印刷して持っていくのは有効です。

形式より大事なのは、更新のしやすさです。凝ったデザインで作ると更新が億劫になり、古い実績のまま何年も使うことになります。文字と表だけの簡素な作りで、案件を追加しやすい構造にしておくほうが、結果的に鮮度が保てます。ビジネス文書の基本的な作法を確認しておきたい場合は、ビジネス文書検定のような資格の出題範囲が、社外に出す文書の型を整理する参考になります。

営業支援と人事支援で見せ方が変わる

同じ資料の型を使いつつ、強調する箇所を変えます。

営業支援は打ち手の具体性を見せる

営業支援の発注者は、成果が数字で見える分、打ち手の具体性を確かめたがります。作ったトークスクリプトの設計思想、商談の進め方をどう型にしたか、失注理由をどう分類したか。この「型の中身」が、他の候補との差になります。

営業の業務は細かく分かれていて、テレアポ、資料作成、商談同席、CRMの整備では求められるものが違います。営業代行・アポ・販促資料作成のお仕事に、この分野の業務がどう切り分けられているかが整理されています。自分の実績がどの工程に当たるかを確認してから資料を書くと、担当範囲の記述が正確になります。

人事支援は関係者との進め方を見せる

人事支援の発注者は、制度の中身より「社内の反発をどう越えたか」を気にします。人事制度は、作るより通すほうが難しいからです。だから資料には、誰と何回話したか、どの順番で合意を取ったか、反対意見にどう対応したかを書きます。

経営層への説明、管理職への説明、一般社員への説明では、伝える内容も順番も変わります。この設計を書ける人は多くありません。ここを書くだけで、資料の希少性が上がります。営業と人事とDXの支援がどう隣接し、どんな案件が動いているかは、営業・人事・DXコンサルティングのお仕事にまとまっています。自分の経験がどの範囲をカバーしているかを確認する用途で使えます。

実績が少ないときの組み立て方

外部支援の実績がまだ少ない段階では、資料の作り方を変えます。

社内での経験を、外部支援の言葉に翻訳するのが基本です。事業会社で営業企画をやっていたなら「自社の営業組織に対して、受注管理の型を設計し、全12名の営業担当に運用を定着させた」と書けます。人事部で評価制度の運用をしていたなら、その経験は制度設計の実務経験です。社内の仕事だからと除外するのは、単純にもったいない。

もうひとつは、実績の代わりに考え方を見せる形です。架空の企業を想定した課題設定と打ち手の提案を1本作って添える。これは実績ではありませんが、思考の型を見せる資料としては機能します。ただし、実績と混ぜて書くのは厳禁で、必ず「想定事例」と明記します。

隣接領域の資格も、判断材料として機能します。データやシステムの話が絡む支援では、技術側の基礎知識があることが安心材料になります。CCNA（シスコ技術者認定）のようなネットワークの資格は営業や人事の直接の武器にはなりませんが、社内システムの担当者と会話ができるという意味では効きます。案件の入り口をどう作るかについては、フリーランスの案件の探し方｜エージェント・直営業・SNSの比較【2026年版】に、経路ごとの違いが整理されています。

支援先からの言葉をもらう手順

自分で書いた説明より、支援先の担当者が書いた一文のほうが強く働きます。ただし、頼み方を誤ると断られるうえ、関係も気まずくなります。手順を決めておきます。

依頼する時期は終了の直後

区切りがついた直後は、相手の記憶が新しく、感謝の気持ちも残っています。時間が経つほど、依頼は唐突なお願いになります。最終報告の場か、終了の連絡をした直後に、その流れで頼むのが自然です。

白紙で頼まず、案を用意する

「一言いただけますか」と白紙で頼むと、相手は何を書けばよいか分からず、着手が後回しになります。こちらで案を2つ書いて渡し、「事実と違う部分は書き換えてください。全面的に書き直していただいても構いません」と添えます。相手の手間が減るぶん、返ってくる確率が上がります。

案に入れるのは、依頼前に困っていたこと、実際に何をしてもらったか、進め方で助かった点の3つです。成果の数字は、相手が自分で書きたいと考えた場合にだけ入れてもらいます。

掲載できる範囲を同時に確認する

もらった言葉をどこまで出せるかは、その場であわせて確認します。社名と担当者名まで出せるのか、社名だけか、業種と役職だけか。「製造業・人事責任者様」という形なら許可が出ることは多く、匿名でも一文の効果は残ります。

許可の記録は、メールの本文で残します。口頭の了承だけで掲載すると、先方の担当者が変わったときに、いつ誰の許可を得たのかを示せなくなります。

返事が来ないときの代わりの材料

断られる場合も、返事が来ない場合もあります。人事の領域は、外部に社名を出すこと自体が社内調整を要するので、珍しいことではありません。その場合は、支援中に自分がやっていた進め方の事実を、自分の言葉で書きます。「定例のたびに議事録を当日中に共有していたため、欠席した管理職への展開が滞らなかった」といった記述です。評価ではなく事実なので、相手の言葉を借りずに書けます。

作り方でつまずきやすい点

実際に届く資料を見ていると、つまずく箇所はだいたい共通しています。

第一に、経歴書とポートフォリオを混ぜてしまう形です。経歴書は勤務先と在籍期間を時系列で並べる書類で、ポートフォリオは案件ごとに課題と打ち手を書く資料です。目的が違うので、混ぜると両方の役割を果たさなくなります。並べるなら別ファイルにするか、資料の前半と後半で明確に分けます。

第二に、抽象的な形容詞に頼る形です。「豊富な経験」「幅広い知見」「丁寧なコミュニケーション」。この種の言葉は、書いていないのと同じです。豊富だと言う代わりに、何年間、何社、どの規模の会社を扱ったかを書く。丁寧だと言う代わりに、定例の頻度と資料を出すタイミングを書く。形容詞を事実に置き換える作業が、資料作りの実務のほとんどを占めます。

第三に、支援先の課題を悪く書きすぎる形です。「営業組織がまったく機能していない状態でした」と書くと、支援先を下に見ている印象になります。読む側は「自分の会社もこう書かれるのか」と受け取ります。課題は事実として淡々と書き、評価する言葉は避けます。

第四に、専門用語をそのまま並べる形です。人事の領域は用語が多く、等級制度、報酬レンジ、コンピテンシー、タレントマネジメントといった言葉が並ぶと、読む側の担当者が人事の専門家でない場合に伝わりません。中小企業では、社長や管理部長が窓口になることが珍しくない。用語を使うなら、直後に短い言い換えを添えます。

第五に、更新日を書かない形です。いつ時点の資料かがわからないと、読む側は古い可能性を疑います。表紙の隅に更新日を入れるだけで、この疑いは消えます。

案件が終わった直後に書き残しておくこと

案件の記録は、終わった直後に残すかどうかで質が変わります。時間が経つと、覚えているのは結果だけになり、途中の判断が消えます。ポートフォリオで価値になるのは、実はその途中の判断のほうです。

終了時に残すのは4項目です。第一に、依頼を受けた時点で相手が使っていた言葉。第二に、調べた結果わかった本当の課題と、そう判断した根拠。第三に、途中で方針を変えた場面と、その理由。第四に、相手から言われて印象に残った言葉です。最後の項目は資料に直接は書きませんが、次に似た案件を受けたときの判断材料になります。

この記録は、清書する必要はありません。案件ごとにテキストファイルを1つ作り、箇条書きで残しておけば十分です。書く時間は30分もかかりません。この30分を惜しむと、半年後に何時間もかけて曖昧な文章を書くことになります。

商談で資料を使うときの段取り

資料は、送って読んでもらうだけのものではありません。話しながら使う場面のほうが、判断を左右します。

事前に送るか、当日出すか

事前に送ると、相手は社内で回覧できます。関係者が多い案件では、事前送付のほうが話が早く進みます。一方、当日に画面を共有しながら説明する形は、相手の反応を見ながら見せる順番を変えられます。

決め手は、判断に関わる人数です。窓口の担当者が単独で決められるなら当日、社内での説明が必要なら事前に送り、当日は別の切り口で話します。事前に送った資料を最初から順に読み上げるのは、相手の時間を使うだけになります。

聞かれる前提で、深掘りの材料を持つ

案件の説明を読んだ相手は、必ず細部を聞いてきます。なぜその打ち手を選んだのか、他の選択肢は検討したのか、うまくいかなかった部分はどこか。この3つは高い頻度で出ます。

答えを資料に全部書く必要はありません。書くのは要点までにして、深掘りには口頭で答える。聞かれたときに具体的に答えられること自体が、資料の中身が本物であることの証明になります。答えられない案件を載せてはいけない理由も、ここにあります。

相手の状況に置き換えて話す

説明の途中で、相手の会社の状況に引きつけます。「御社は組織の規模が近いので、同じ順序で進められると思います。ただし拠点が分かれている点は違うので、説明会の回数を増やす設計になります」といった形です。

この一言があると、資料が過去の記録から、これから起きることの見取り図に変わります。相手が社内で説明するときにも、そのまま使える材料になります。

資料を渡したあとの動き方

ポートフォリオは、渡して終わりではありません。

送付するときのメール本文が、実は資料と同じくらい読まれます。資料を開く前に、本文で「この会社に近い経験がある」と伝わるかどうかで、開封後の読まれ方が変わります。定型の挨拶文をそのまま使うと、資料も流し読みされます。営業のメールの組み立て方は、フリーランスのメール営業テンプレート集｜業種別例文に業種別の例文がまとまっているので、構成の参考になります。

渡したあとは、どの案件について質問が来たかを記録します。質問が集中する案件は、相手にとって関心の高い領域です。3件ほど問い合わせが続けば、その領域を先頭に持ってくる判断ができます。資料は作品ではなく道具なので、反応を見て並べ替えるものだと考えます。

更新の頻度は、案件が1件終わるごとが理想です。終わった直後は詳細を覚えているので、書くのが早い。半年後に書こうとすると、細部が思い出せず、抽象的な文章になります。

市場の動きから見た、この資料の意味

在宅と業務委託の市場を長く見ている立場から、この領域の変化を書いておきます。

営業支援や人事支援を個人に頼む企業は、明らかに増えています。背景にあるのは、課題の細分化です。組織全体を作り替えるのではなく、特定の工程だけを外部の目で直したいという需要が生まれた。この需要に対しては、大手のコンサルティング会社より、その工程を実際にやった経験のある個人のほうが合っています。

20年この市場を見てきた立場から言えば、継続的に依頼が来る人ほど、資料に「できること」ではなく「やってきたこと」を書いています。できることを列挙した資料は、読む側からするとどれも同じに見えます。反対に、ひとつの案件を丁寧に、何が起きて何をしたかまで書いた資料は、たとえ2件しか載っていなくても問い合わせが来ます。網羅より深さです。

もうひとつ、取引の経路についても触れておきます。仲介を挟む経路では、発注側が出した金額の一定割合が中間で消えます。手数料0%の直接取引なら、同じ予算で発注側はより多くの支援を頼めて、受け手は手取りが厚くなります。この差は、単発の案件では実感しにくいものの、同じ相手と長く続けるほど効いてきます。ポートフォリオを整えることは、この直接の経路で相手を見つけるための準備でもあります。

職種ごとの収入の水準を客観的に確認したい場合は、金融営業職業従事者の年収・単価相場のような職種別のデータが公開されています。自分の資料をどの水準の相手に向けて作るかを考えるときの、ひとつの目安になります。この領域を副業として始める場合に何が求められるかは、営業・人事・DXコンサルティングの副業事情と案件相場に整理されています。

資料作りは、実績を飾る作業ではなく、自分がやってきたことを他人に伝わる言葉に置き換える作業です。書いてみると、自分の経験のうち何が価値になっていて何が説明できないかがはっきりします。その整理そのものが、次の案件での話し方を変えます。