EC・D2Cコンサルの単価を上げる相談｜切り出し方と根拠

2026年5月9日

朝比奈蒼

この記事のポイント

✓EC・D2Cコンサルの単価交渉を
✓切り出すタイミング・そろえる根拠・面談での話す順番に分けて整理しました
✓受注後の実務として手順で解説します

EC・D2Cコンサルの単価交渉でつまずく人の多くは、話す内容ではなく話す順番で失敗しています。結論から書きます。単価の相談が通るかどうかを決めるのは、金額の妥当性ではなく「いま契約している業務範囲と、実際にやっている業務範囲がずれている事実を、相手と一緒に確認できたかどうか」です。金額の話は、そのずれを埋めた結果として最後に出てくるものです。

この記事では、EC・D2Cコンサルとして受注したあとの実務として、単価の相談をどのタイミングで、どの根拠を持って、どの順番で切り出すかを整理します。相場の一覧や報酬レンジの話はしません。相場は相手の予算を動かす材料にならないからです。動くのは、相手の事業の中で自分が何を握っているかという事実だけです。

単価の相談は「値上げのお願い」ではなく「契約の見直し」

EC・D2Cの支援は、契約時に想定した範囲から静かにはみ出していく仕事です。最初は広告アカウントの数値レビューだけだったはずが、いつの間にか商品ページの改善指示、在庫の発注量の相談、カスタマーサポートの返信テンプレートの監修まで巻き取っている。この「静かにはみ出す」性質が、EC・D2Cコンサルの単価交渉を難しくしている最大の要因です。

はみ出した分は、発注者側の帳簿には一切残りません。契約書に書かれた業務範囲と請求額だけが記録として残ります。だから発注者は悪気なく「いまの金額で足りているはず」と認識し続けます。ここで受け手が「単価を上げてほしい」と切り出すと、相手の頭の中では「同じ仕事の値段が上がる」という話に翻訳されてしまいます。それは通りません。

相談が通る人と通らない人を分ける一点

通る相談には、必ず「範囲の再定義」が先にあります。いま何をやっているかを一覧にして相手に見せ、そのうちどれが契約時の合意に含まれていて、どれが後から足されたかを一緒に仕分ける。この作業を挟むと、金額の話は「増えた分をどう扱うか」という具体的な調整に変わります。増えた分を正式に契約へ入れるのか、それとも切り離して自分の手から離すのか。どちらに転んでも受け手の状況は改善します。

通らない相談は、いきなり金額から入ります。「そろそろ単価を見直していただけませんか」と言った瞬間、相手は予算の話をしはじめます。予算は動かしにくい。事業の中での役割の話であれば動かせる。同じ結論に向かっていても、入り口が違うだけで着地が変わります。

相場の話から入ると議論がねじれる

EC・D2Cコンサルの費用相場を調べて、それを根拠に交渉しようとする人は多いのですが、正直なところ、これはあまり有効ではありません。理由は3つあります。

1つ目は、公開されている費用相場が「会社に発注した場合」の数字であることです。会社は営業担当、ディレクター、実務担当を抱えており、その体制費が価格に含まれます。個人が同じ数字を持ち出すと、相手は「体制がないのに同じ額なのか」と考えます。

2つ目は、相場を持ち出した時点で、比較対象を自分から相手に差し出してしまう点です。「その金額を出すなら他社に頼む」という反論を、こちらから用意してあげているようなものです。

3つ目は、相場が交渉の材料としてそもそも弱いことです。相手が知りたいのは「この人を手放したときに何が起きるか」であって、市場の平均ではありません。

支援の現場を取材すると、この構造は繰り返し出てきます。D2C支援の実務を整理した記事でも、コンサルが握るべき領域は個別の作業ではなく事業全体の設計だと説明されています。

元Amazon JapanでEC支援に携わってきた私、南雲が、D2Cコンサルの支援内容・費用相場・運営代行との違い・失敗しない選び方を解説します。D2Cは「作って売る」だけでは利益が残らず、ブランド設計・リピート・広告費・原価まで一気通貫で設計しないと途中で頭打ちになりやすい事業です。本記事は、会社の羅列ではなく、D2Cコンサルが実際に何を助言し、どこを握るのかを、支援現場の判断基準つきで整理した実践ガイドです。読み終えるころには、自社にいま必要な支援が「助言」なのか「実行」なのかを切り分け、費用感と選ぶ基準を持って相談に進めるはずです。出典: link-ecconsulting.co.jp

握っている領域が「助言」なのか「実行」なのか。この切り分けが、そのまま単価交渉の土台になります。助言だけの契約で実行まで巻き取っているなら、それは契約の中身が変わっているということです。

相談を切り出す前にそろえる4つの根拠

準備なしで面談に臨むと、相手の「検討します」で終わります。持ち帰られた話は、ほぼ戻ってきません。戻ってこない理由は、相手の社内で説明する材料をこちらが渡していないからです。発注者の担当者は、自分の上長に説明できる形の資料を必要としています。そこまで用意するのが、受注後の実務としての単価交渉です。

根拠1 実際に動いた工数の記録

まず、直近3か月ぶんの作業を記録します。細かい時間管理は不要です。必要なのは「どの種類の作業に、どれくらいの頻度で関わっているか」という粒度です。定例会の準備と実施、広告数値のレビュー、商品ページの原稿確認、モール側の管理画面での設定作業、突発の相談への返信。この分類ごとに、月あたりの回数を書き出します。

このとき、契約書に書かれた業務範囲と並べて表にします。契約書の列と実績の列が並んだ表は、それ自体が説明資料になります。相手が見るのは金額ではなく、この2列のずれです。

根拠2 支援の前後で動いた指標

EC・D2Cの支援は、成果を指標で示しやすい領域です。CVR、リピート率、広告経由の売上比率、カート離脱率、レビュー投稿数。すべてを追う必要はなく、自分が直接手を入れた施策に対応する指標を2つか3つ選びます。

重要なのは、良くなった指標だけを並べないことです。動かせなかった指標も同じ表に入れ、なぜ動かなかったのかを一行で添えます。この一行があると、資料の信頼度が変わります。良い数字だけを持ってくる相手を、事業側は警戒します。

根拠3 業務範囲の変化を並べた一覧

契約開始時にはなかったが、いま自分が担当している業務を列挙します。ここで大切なのは、誰が言い出したかを書き添えることです。発注者から依頼されて増えたものか、こちらが必要と判断して自主的に始めたものか。この区別があると、話の進め方が分かれます。

依頼されて増えたものは、そのまま契約に入れる交渉ができます。自主的に始めたものは、続けるか止めるかの判断を相手に委ねる形にします。「これは契約外なのでこちらの判断で始めましたが、続けるなら正式に範囲へ入れたい。不要であれば止めます」と提示できると、話が具体的になります。

根拠4 継続の意思表示

単価の相談は、相手にとっては「離脱の予告」に聞こえるリスクがあります。だから、続ける意思があるならそれを最初に明示します。逆に、条件が変わらないなら更新しないつもりなら、その可能性も曖昧にせず伝えます。どちらであっても、曖昧なままにするのが最も悪い結果を生みます。

相手は曖昧な相談を「様子見でいい話」と分類します。分類されたら動きません。

切り出すタイミングの選び方

タイミングは、内容と同じくらい結果を左右します。EC・D2Cの現場には季節性があり、動かせる時期と動かせない時期がはっきり分かれます。

契約更新の1か月以上前に出す

多くの支援契約は、月単位または半期単位の自動更新です。更新の直前に相談を持ち込むと、相手には検討する時間がありません。時間がなければ、現状維持が選ばれます。予算の変更には社内の承認手続きが必要で、その手続きには最低でも数週間かかります。更新日の1か月以上前に出すのが実務的な下限です。

数字が動いた直後は使わない

売上が伸びた直後に単価の話をするのは、一見すると好機に見えますが、相手には「成果を人質にした請求」と映ることがあります。伸びた直後は、まず伸びた要因を一緒に振り返る場を持つ。単価の話はその次の定例に回す。1回ぶん間を空けるだけで、受け取られ方が変わります。

繁忙期の直前と直後は避ける

EC・D2Cの繁忙期は業種によって違いますが、大型セール、季節商材の入れ替え、決算期といった山が必ずあります。山の直前は相手に検討の余裕がなく、直後は疲弊しています。山を越えて、次の計画を立てはじめる時期が最も話が通りやすくなります。年間の計画を相手と共有していれば、この時期は自然に見えてきます。

実際の切り出し方

面談での進め方には、そのまま使える型があります。順番を変えないことが要点です。

冒頭で結論と理由を先に置く

「契約内容の見直しについて相談したい。理由は、開始時に合意した範囲と現在の業務にずれが出ているためです」。この2文を最初に置きます。前置きや世間話から入ると、相手は本題が読めず身構えます。結論を先に置くと、相手はその後の説明を「結論の根拠」として聞けます。

業務範囲の再定義から入る

次に、根拠1で作った表を出します。契約書の範囲と実績を並べた表です。ここで金額の話はまだしません。「この差分をどう扱うか」を相手に問いかけます。相手が「これも当然お願いしているつもりだった」と言うなら、認識のずれが確定します。「それは頼んだ覚えがない」と言うなら、その項目は外す候補になります。

この対話を経ると、金額の話は「確定した範囲に対する再設定」になります。値上げではなく再設定です。言葉の選び方も、この形に揃えます。

金額の言い方

金額を伝えるときは、幅を持たせずに1つの数字を出します。幅を出すと、相手は必ず下限を選びます。そして、その数字がどう組み立てられているかを一行で添えます。「増えた範囲のうち、定例の準備と管理画面の設定作業を正式に含めた場合の額です」という具合です。

この場では、相手の即答を求めません。「持ち帰って社内で検討していただく前提で、必要な資料はこの場でお渡しします」と伝えます。検討する側の手間を減らすのが、結果的に自分の得になります。

相手が持ち帰るときの渡し方

面談の後、その日のうちに要点をまとめた文書をメールで送ります。口頭の内容は必ず薄まります。文書には、業務範囲の表、提示した金額、その根拠、いつまでに返答がほしいか、この4点だけを書きます。長い文章は読まれません。

返答期限は必ず入れます。期限がない相談は、社内で優先順位が下がります。

料金体系ごとの相談の作法

EC・D2Cコンサルの契約は、大きく3つの型に分かれます。型によって、動かせるレバーが違います。

月額固定型

顧問料として毎月定額を受け取る形です。最も多い形式であり、最も範囲が膨らみやすい形式でもあります。この型で単価を動かすときは、金額そのものより「稼働の上限」を先に決めるのが有効です。月あたりの定例回数、レビューの本数、相談への返信の範囲。上限を設けたうえで、上限を超える分は別枠にする。この設計にすると、次の契約からは膨張が止まります。

金額を据え置くかわりに上限を明確にする、という着地もあります。手取りは変わらなくても、時間あたりの負荷が下がれば実質的な単価は上がります。

プロジェクト単位型

サイトのリニューアル、モールへの新規出店、CRM施策の立ち上げなど、期間と成果物が決まっている形です。この型は、追加要望が発生した時点で都度精算するのが原則です。プロジェクトの途中で総額を変える交渉は難易度が高いため、着手前に「範囲外の依頼が出た場合の扱い」を決めておくほうが実務的です。

すでに走っているプロジェクトで範囲が膨らんでいるなら、その場で止めて追加分を切り出します。終わってから請求しても通りません。

成果報酬・レベニューシェア型

売上や利益に連動する形です。単価交渉というより、料率と対象範囲の再定義になります。この型で問題になりやすいのは、自分が関与していない売上まで母数に入っていない、あるいは逆に、自分の施策が効いた分が母数から漏れているケースです。

集計の定義を先に確認します。どのチャネルの、どの期間の、どの数字を母数にするか。定義が曖昧なまま料率だけ議論しても、結論は出ません。

失敗しがちな進め方

現場でよく見る失敗の型を挙げます。どれも、悪意ではなく準備不足から起きます。

相場を根拠にする

前述の通り、相場は相手を動かしません。相場の話をした瞬間、議論は「他と比べてどうか」に移り、こちらの土俵から離れます。

生活の事情を持ち出す

物価が上がった、家族が増えた、といった事情は事実であっても、相手の事業判断の材料になりません。判断材料にならない情報を出すと、相手は「情に訴えられている」と受け取ります。関係が続く相手であるほど、この印象は避けたほうがよい。

一方的な通知で終える

「来月から単価を変更します」とだけ伝えるやり方は、相手に選択肢を与えません。選択肢がない通知は、関係の終了を意味します。継続する意思があるなら、必ず対話の形にします。

値上げの代わりに作業を増やす

相手から「それなら追加でこれもお願いしたい」と言われて受けてしまうと、時間あたりの単価は下がります。増額と増える業務が釣り合っているかを、その場で計算せずに返事をしないこと。持ち帰る勇気が必要です。

書面に残しておくこと

合意ができたら、必ず書面に落とします。口頭の合意は、担当者が代わった時点で消えます。EC・D2Cの支援先は組織の変化が速く、担当者の交代は珍しくありません。

最低限、次の項目は書き残します。業務範囲の一覧、稼働の上限、範囲外の依頼が出た場合の扱い、報酬額と支払い期日、契約期間と更新の条件、成果物の権利の扱い。特に「範囲外の依頼が出た場合の扱い」は、次の交渉を不要にする条項です。ここを決めておけば、範囲が膨らむたびに交渉をやり直す必要がなくなります。

単価の相談そのものの型は、EC・D2Cに限らず共通する部分があります。値上げの伝え方や交渉の準備を体系的に整理したフリーランスの単価交渉術｜値上げを成功させる方法【2026年版】も、面談前の確認に使えます。

メリットとデメリットを冷静に見る

単価の相談には、当然ながらデメリットもあります。フェアに書きます。

メリットは3つあります。業務範囲が明確になること、時間あたりの負荷が下がること、そして相手との関係が「発注と受注」から「事業の相談相手」に変わることです。3つ目は見落とされがちですが、範囲の議論を一度きちんとやった相手とは、その後の会話の質が変わります。

デメリットは2つです。1つは、相手の予算の上限が見えてしまうこと。上限が想定より低いと分かった場合、自分の中でその案件の位置づけを見直す必要が出ます。もう1つは、断られた場合に関係が微妙になるリスクです。ただしこのリスクは、進め方を対話の形にしておけばかなり下げられます。

断られたときの選択肢

断られたら終わり、ではありません。断られた後の動きに、3つの選択肢があります。

据え置きで業務範囲を削るのが1つ目です。金額が動かないなら、動く範囲を減らす。定例の頻度を下げる、レビューの対象を絞る、突発の相談は次の定例にまとめる。相手にとっては痛みを伴いますが、金額を上げないという判断の帰結として受け入れられます。

段階的な引き上げを合意するのが2つ目です。今期は据え置き、次期から改定という形にして、改定の条件を書面に残します。条件は「範囲が現状のままであれば」という形にしておくと、次の交渉が要らなくなります。

更新しない判断をするのが3つ目です。判断の基準は感情ではなく、時間あたりの負荷と、その時間を別の仕事に振り向けた場合の見込みで決めます。EC・D2Cの支援は関係が長期化しやすいぶん、惰性で続いてしまう案件が生まれやすい領域です。定期的に見直す前提で契約を組むほうが健全です。

業務範囲を広げる方向で単価を動かす

交渉以外の道も併記しておきます。握る領域を広げれば、範囲の再定義そのものが自然に発生します。

EC・D2Cの支援では、助言だけの契約より、実行まで含む契約のほうが継続しやすい傾向があります。商品登録やモールの管理画面の運用まで踏み込む働き方については、EC運用代行・商品登録のお仕事に業務の中身が整理されています。制作側に寄せる場合は、サイトの構築や画像制作を含むECサイト制作・運用・画像制作のお仕事が近い領域です。戦略側に軸足を置くなら、事業設計そのものを扱うEC/D2C・店舗運営コンサルのお仕事の内容が参考になります。

提案資料の作り方も、地味ですが効きます。定例で使う報告資料が読みやすいだけで、社内での説明が通りやすくなり、結果として範囲の議論が進みます。資料作成の基礎を体系的に押さえたい場合はMOS PowerPoint（Microsoft Office Specialist）のような資格学習を、手を動かす訓練として使う方法もあります。

市場の側から見た構造

EC・D2C支援の担い手が不足している状況は、地方の中小企業を支援してきた事業者の言葉からも読み取れます。

20年以上の地方の中小企業さまのご支援をしてきている弊社だからわかる実情があります。D2C、EC、DXといっても地方企業にとってはそう簡単ではないということ。理由はさまざまありますが、まず、弊社のようなコンサル・システム会社・制作企業の初期コストが高すぎてリスクがありすぎること。出典: top1-consulting.com

発注側が初期コストの高さを課題として挙げているという事実は、個人で支援に入る立場にとっては追い風です。会社に頼むほどの体制は要らないが、社内には知見がない。この隙間が、個人のEC・D2Cコンサルの市場になっています。相談の場でも、この構造は使えます。会社に切り替えた場合に何が増えるのかを相手が具体的に想像できれば、範囲の議論は前に進みます。

相手の意思決定の流れを把握しておく

単価の相談は、目の前の担当者が決められる話ではないことがほとんどです。にもかかわらず、担当者に向かって説得を試みてしまう人が多い。ここを外すと、どれだけ根拠を積んでも進みません。

決裁する人は誰か

EC・D2Cの支援費用は、事業部の予算から出る場合と、マーケティング予算から出る場合、経営直轄の投資枠から出る場合があります。どこから出ているかで、決裁者も判断の基準も変わります。事業部予算なら部門長が、投資枠なら役員が見ます。担当者に「この費用はどこの予算から出ているのか」を一度確認しておくだけで、資料の書き方が変わります。

事業部予算であれば、その部門のKPIに紐づけた説明が有効です。投資枠であれば、事業全体への影響を語る必要があります。同じ根拠でも、並べる順番を変えるだけで通りやすさが変わります。

予算が確定するのはいつか

年度予算、半期予算、四半期予算のいずれで動いているかを把握します。予算が確定した直後に相談を持ち込んでも、原資がありません。確定する前の、計画を組む時期に話を入れるのが最も効率的です。この時期は担当者自身が来期の体制を考えているため、こちらの提案が計画の一部として吸収されやすくなります。

担当者は何を評価されているか

担当者にも社内での評価軸があります。売上なのか、利益率なのか、業務の効率化なのか。この軸に沿った形で「自分が担っている役割」を説明できると、担当者は社内で説明しやすくなります。担当者を説得するのではなく、担当者が社内で戦うための材料を渡す。この発想の転換が、EC・D2Cコンサルの単価交渉では効きます。

定例会の設計が下準備になる

交渉の成否は、面談当日ではなくそれまでの数か月で決まっています。決めているのは定例会の中身です。

毎回の定例で「今月やったこと」だけを報告している場合、相手の頭には作業リストしか残りません。作業リストは代替可能な印象を与えます。逆に「今月の判断」を報告している場合、相手の頭には判断の履歴が残ります。判断は代替しにくい。

具体的には、報告のフォーマットを変えます。実施した施策の一覧に加えて、実施しなかった施策とその理由を1行ずつ添える。この「やらなかったこと」の記録が、支援の価値を可視化します。広告の予算を増やさなかった理由、特定のモールへの出店を見送った理由、在庫を積まなかった理由。事業側にとって、こうした判断こそが外部に頼む理由です。

半年ぶんの定例資料に判断の履歴が積み上がっていれば、単価の相談を切り出したときに、相手はすでに答えを持っています。資料を見返すだけで「この人がいない状態」を想像できるからです。

取引先を複数持つという安全弁

1社に依存している状態では、まともな交渉はできません。断られた瞬間に収入がゼロになる可能性があるとき、人は強気に出られないからです。この構造は、金額の妥当性とは無関係に交渉の結果を左右します。

複数の取引先を持つことには、収入の分散以外の効果もあります。複数の事業を同時に見ていると、業種をまたいだ比較ができるようになる。あるブランドで効いた施策が、別の業種でどう転ぶかを実際に確かめられます。この横断的な視点は、1社専属では得られません。そして、この視点そのものが単価の根拠になります。

一方で、案件を増やしすぎると1件あたりの質が落ちます。EC・D2Cの支援は、商品理解と顧客理解に時間がかかる仕事です。理解が浅いまま数だけ増やすと、どの案件でも一般論しか出せなくなります。増やすなら、業種を近づけて理解を共有できる範囲にとどめるのが現実的です。

長期的な収入の設計という観点では、単価だけでなく手元に残る仕組み全体を見る必要もあります。フリーランスの資金計画を制度面から整理したフリーランスの老後資金計画｜iDeCo・小規模企業共済の活用【2026年版】には、目先の単価とは別の軸での考え方がまとめられています。

運営者として見てきた限りでの観察

フリーランスと発注者をつなぐ場を20年運営してきた立場から言えば、単価が上がっていく人には共通点があります。金額の交渉が上手いのではなく、相手の社内の事情を把握しているという点です。誰が決裁するのか、予算はいつ確定するのか、担当者は何を評価されているのか。ここを知っている人は、通るタイミングと通らないタイミングを見分けられます。

もうひとつ、額面よりも手取りを見ている人ほど長く続いています。仲介が入る取引では、契約書に書かれた金額と実際に手元に残る金額が違います。同じ額面でも、中間マージンが乗らない直接の取引であれば手取りは厚くなり、発注側は同じ予算でより多くを依頼できます。手数料0%の取引が持つ意味は、金額の大小ではなく、この双方の余裕にあります。単価の相談で行き詰まったとき、取引の形そのものを見直すと解ける場合があるのは、この構造によるものです。

そして、長く続く支援者ほど、単発の作業ではなく「この人に任せておくと楽だ」という状態を作ることに時間を使っています。範囲を明確にし、報告を読みやすくし、判断の材料を先回りして渡す。この積み重ねが、次の契約更新のときに交渉らしい交渉を不要にします。単価交渉の技術を磨くより、交渉が要らない関係を作るほうが、結局のところ早いというのが、現場を長く見てきた実感です。

よくある質問

Q. 単価の相談はメールと面談のどちらで切り出すべきですか？

面談で切り出し、その日のうちにメールで文書化するのが実務的です。メールだけで始めると、相手が事情を確認する前に社内で判断されてしまい、現状維持になりやすくなります。面談で業務範囲のずれを一緒に確認し、そのうえで業務範囲の表、提示額、根拠、返答期限の4点を書いた文書を送ると、相手が社内で説明しやすくなります。

Q. 契約開始から何か月くらいで相談してよいものですか？

期間そのものより、業務範囲が契約時の合意からずれたかどうかで判断します。開始から間もなくても、依頼される内容が明らかに増えているなら、早い段階で範囲の確認を入れるほうが後の交渉が楽になります。逆に範囲が変わっていない場合は、期間が長くても金額だけを動かす根拠が弱くなります。

Q. 相場の資料を持って交渉するのは有効ですか？

あまり有効ではありません。公開されている費用相場は会社に発注した場合の数字であり、体制費が含まれています。個人が同じ数字を根拠にすると、比較対象を自分から相手に差し出す形になります。相手が知りたいのは市場の平均ではなく、いま自分が事業のどこを握っているかです。実績と業務範囲の表で示すほうが通ります。