ジャストインタイムとは｜必要な分だけ作る考え方と事例

ジャストインタイムを調べている人の多くは、生産管理や在庫の管理の仕事に就いて言葉の意味を正しく知りたくなった人か、ITパスポートや中小企業診断士の試験で出会い、かんばんや後工程引取りの仕組みまで理解したい人です。ジャストインタイムとは、必要なものを、必要な時に、必要なだけ作ったり運んだりすることで、物の流れの途中にたまる在庫やむだを減らす考え方のことです。この記事では、ジャストインタイムの意味と生まれた背景、トヨタ生産方式での位置づけ、かんばんと後工程引取りの仕組み、利点と弱い面、製造業以外の仕事で取り入れるときの進め方までを順に説明します。作業の流れを見えるようにして、止まっている作業を共有したい場面で使える、プロジェクト管理ツールのPinatecaの使いどころにも後半で触れます。

ジャストインタイムとは何か

ジャストインタイムは、英語のJust In Timeから来た言葉で、頭文字を取ってJITとも呼ばれます。日本語では「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」という言い方で説明されることが多く、トヨタ自動車が生み出した生産の仕組みであるトヨタ生産方式の柱の1つです。

ジャストインタイム生産システム、ジャスト・イン・タイム生産システム（ジャストインタイムせいさんシステム、just-in-time, JIT）は、生産過程において、各工程に必要な物（部品など）を、必要な時に、必要な量だけ供給することで在庫（あるいは経費）を徹底的に減らして生産活動を行う技術体系（生産技術）をいう[1]。 出典: ja.wikipedia.org

ここでいう在庫とは、倉庫に積まれた完成品だけでなく、工程と工程の間で待っている作りかけの品物や、使われるのを待っている部品も含みます。こうした在庫は、保管の場所の費用がかかるだけでなく、作りすぎや不良品を隠してしまう原因にもなります。ジャストインタイムは、在庫を減らすことそのものよりも、在庫が隠していた問題を表に出して直していくことに本当のねらいがあります。

トヨタ生産方式の2本の柱

トヨタ自動車の公式サイトでは、トヨタ生産方式の基本の考え方が2本の柱で説明されています。

もう一つは、「必要なものを、必要な時に、必要なだけつくったり運んだりする」ことで、物を停滞させず、全ての工場とその生産工程を流れるようにつなげる「生産工程の同期化」をコンセプトとした「ジャスト・イン・タイム」です。 出典: トヨタ自動車（トヨタ生産方式）

もう1本の柱は「自働化」です。これは、機械や品質に異常が起きたときに、機械が自ら止まったり、作業者がラインを止めたりできるようにして、不良品を次の工程に流さない考え方のことです。人の知恵を加えた自動化という意味で、「動」ではなく、にんべんの付いた「働」の字が使われています。

2本の柱は、互いに支え合っています。ジャストインタイムで在庫を減らすと、どこかで不良品が出たときに、代わりの品物がないため、すぐにラインが止まります。自働化によって不良品を作らない仕組みがあるからこそ、在庫を減らしても生産を続けられるのです。

生まれた背景

トヨタ自動車の公式サイトによると、トヨタ生産方式は、トヨタグループの創始者である豊田佐吉の自動織機に源があり、トヨタ自動車の創業者である豊田喜一郎がジャストインタイムによる効率化を長い年月にわたって考え、試行錯誤の末にたどり着いたものとされています。喜一郎は、1台の車に使われる部品が1個欠けても完全な車はできず、何万もの部品をうまく取りまとめる独自の方法がなければ、資金がいくらあっても足りない、という思いからジャストインタイムを唱えました。その後、大野耐一らがジャストインタイムの基本の形を作り上げたと紹介されています。

ジャストインタイムの3つの原則

トヨタ自動車の公式サイトでは、ジャストインタイムを実践するための原則として、次の3つが挙げられています。

1. お客さまが必要なものを、必要な時に、必要なだけ
2. 物や情報を途中で停滞させずに
3. 売れたペースでつくる

1. 必要なものを、必要な時に、必要なだけ

1つ目の原則は、作る量と時期を、お客さまの注文や売れ行きに合わせることです。売れるかどうか分からないものを、機械が空いているからといって先に作っておくことはしません。作りすぎた品物は、売れるまで保管の場所を取り、売れ残れば捨てることになります。

2. 物や情報を途中で停滞させずに

2つ目の原則は、工程と工程の間で、物や情報が止まらないようにすることです。前の工程で作った部品が、次の工程に運ばれるまで何日も待たされている、という状態をなくします。物だけでなく、注文の情報や作業の指示も、途中で止まらずに流れるようにします。

3. 売れたペースでつくる

3つ目の原則は、作る速さを、売れる速さに合わせることです。1日に100台売れるなら、1日に100台のペースで作ります。売れる速さに合わせて作業の時間を決める考え方を「タクトタイム」と呼びます。例えば、1日の稼働の時間が8時間で、1日に240個が売れるなら、タクトタイムは8時間を240個で割って2分です。2分に1個のペースで作れば、作りすぎも作り足りなさも起きません。

3つの原則はつながっている

3つの原則は、別々の決まりではなく、1つの流れの3つの面です。売れた分だけを作ろうとすれば、物や情報が途中で止まっていては間に合いません。物や情報を止めずに流そうとすれば、作る速さを売れる速さにそろえる必要があります。どれか1つだけを取り入れても、ほかの2つが欠けていれば、在庫はまたたまります。取り入れるときは、3つを1組として考えます。

かんばんと後工程引取りの仕組み

ジャストインタイムを実際の工場で回すための仕組みとして知られているのが、後工程引取りと、かんばんです。

後工程引取りとは

普通の考え方では、前の工程が作ったものを、次の工程に送り出します。これを「押し出し」の仕組みと呼びます。ジャストインタイムでは、これを逆にして、次の工程が、必要な分だけを前の工程に取りに行きます。これを「後工程引取り」と呼び、「引っ張り」の仕組みとも言います。

ジャストインタイム生産方式は後工程引取方式であり、後工程は必要な時に必要な量だけ前工程からものを引き取り、前工程では引き取られたものについて後工程から指示された量だけ生産するというシステムである[3]。 出典: ja.wikipedia.org

前の工程は、引き取られた分だけを作って補充します。こうすると、前の工程が勝手に作りすぎることがなくなり、作る量が自然に売れる量に合っていきます。

比べる点	押し出しの仕組み	引っ張りの仕組み（後工程引取り）
作る量を決めるもの	前もって立てた計画	次の工程が引き取った量
工程の間の在庫	たまりやすい	必要最小限
売れ行きの変化への対応	計画を立て直すまで遅れる	引き取りの量の変化ですぐに伝わる
向いている場面	売れ行きの予測がしやすい品物	売れ行きが変わりやすい品物

かんばんとは

かんばんは、後工程引取りの仕組みで使われる、作業の指示を書いた札のことです。札には、部品の名前、数量、どの工程からどの工程へ運ぶのかなどが書かれています。

前工程は完成品のストアを持っており、後工程は、そこから必要な部品を引き取ります。前工程は、後工程に引き取られたものを次の引き取りまでにつくっておけるよう、あらかじめ必要最小限の部品を持っておき、引き取られたらすぐにつくって補充します。 出典: トヨタ自動車（トヨタ生産方式）

流れを順に追うと、次のようになります。

1. 後の工程が、部品の箱を1つ使い切る
2. その箱に付いていたかんばんを、前の工程に戻す
3. 前の工程は、戻ってきたかんばんに書かれた数だけ部品を作る
4. 作った部品にかんばんを付けて、後の工程に渡す

かんばんの枚数が、工程の間に持てる在庫の上限になります。かんばんが戻ってこなければ、前の工程は作りません。かんばんの枚数を少しずつ減らしていくと、工程の間の在庫が減り、それまで在庫に隠れていた問題が見えてきます。

かんばんは道具であって目的ではない

かんばんは、ジャストインタイムを実現するための道具の1つです。かんばんの札を導入しただけで、ジャストインタイムが実現するわけではありません。作業の平準化（作る量や種類を日ごとにならすこと）や、段取り替えの時間の短縮、不良品を出さない仕組みなどがそろって、初めてかんばんがうまく回ります。

かんばんを支える平準化と段取り替え

かんばんの仕組みがうまく回るかどうかは、その手前の2つの工夫にかかっています。作る量と種類をならす平準化と、作る品物を切り替える段取り替えの短縮です。

平準化とは

平準化とは、作る量や種類を、日ごと、時間ごとにならすことです。例えば、1週間で製品Aを300個、製品Bを200個、製品Cを100個作るとします。月曜日にAをまとめて作り、火曜日にBを作る、という順番にすると、Aの部品を作る前の工程は月曜日だけ忙しく、ほかの日は手が空きます。これを、毎日Aを60個、Bを40個、Cを20個ずつ作る形にならすと、前の工程への引き取りの量も毎日ほぼ同じになり、前の工程は落ち着いて補充できます。さらに進めると、1日の中でもA、B、A、C、A、Bのように順番を混ぜて流し、引き取りの量の揺れを小さくします。

段取り替えの短縮

段取り替えとは、機械で作る品物を切り替えるときの、金型の交換や設定の変更などの準備の作業のことです。段取り替えに長い時間がかかると、1回の切り替えでなるべく多く作ろうとして、まとめて作る量が増え、在庫がたまります。段取り替えの時間を短くできれば、小さな量で何度も切り替えられるようになり、平準化が実現しやすくなります。段取り替えの作業を、機械を止めないとできない作業と、機械が動いている間にできる作業に分け、止めずにできる作業を先に済ませておくのが、時間を縮める基本の考え方です。

小さな会社での平準化の例

小さな菓子の工房でも、平準化の考え方は使えます。週末に売れる焼き菓子を金曜日にまとめて焼くと、金曜日だけ作業が集中し、焼き上がりの品質も落ちやすくなります。日持ちのする品物は、水曜日と木曜日に分けて焼き、日持ちのしない品物だけを金曜日に焼く、という形にすると、作業の量が週の中でならされます。

ジャストインタイムの利点

ジャストインタイムを取り入れると、次のような利点があります。

在庫にかかる費用が減る

在庫は、保管の場所の費用、管理の手間、借りたお金の利息、古くなって売れなくなる危険など、多くの費用を生みます。在庫が減れば、これらの費用も減ります。在庫に使っていたお金が手元に残るため、会社の資金の回りも良くなります。

問題が見えるようになる

在庫が多いと、不良品が出ても、機械が止まっても、在庫で埋め合わせられるため、問題が表に出ません。在庫を減らすと、問題が起きたときにすぐに生産が止まるため、問題を直さざるを得なくなります。よく使われるたとえが、川の水位と岩です。水位が高いと川底の岩が見えませんが、水位を下げると岩が見えてきます。在庫が水、問題が岩です。

売れ行きの変化に早く対応できる

作りすぎの在庫がなければ、売れ行きが変わったときに、すぐに作る品物を切り替えられます。在庫を売り切るまで新しい品物を作れない、ということがなくなります。売れ行きの変化がすぐに作る量に伝わるため、売れない品物を作り続けてしまう心配も減ります。新しい商品を出したときも、売れ行きを見ながら作る量を調整できるため、在庫の処分に追われずに済みます。

作業のむだが減る

トヨタ生産方式では、作りすぎ、手待ち、運搬、加工そのもの、在庫、動作、不良を作ることの7つを「7つのむだ」と呼び、なくしていく対象にしています。ジャストインタイムは、この中でも最も大きなむだとされる作りすぎをなくすことで、ほかのむだも見えるようにします。作りすぎが最も大きなむだとされるのは、作りすぎた品物を運ぶ、保管する、数える、という別の作業を次々に生むからです。作りすぎをなくせば、こうした作業も一緒に消えていきます。

品質が上がる

在庫が少ないと、不良品が出たときに、どの時刻にどの工程で作られたものかをすぐにたどれます。大量の在庫の中から不良品が見つかると、いつ作られたのかが分からず、まとめて捨てることになりかねません。作ってから使うまでの時間が短いほど、不良の原因を早く突き止められ、同じ不良を繰り返さずに済みます。

ジャストインタイムの弱い面

ジャストインタイムには、弱い面もあります。取り入れる前に知っておく必要があります。

供給が止まると生産も止まる

在庫を最小限にしているため、部品を作る取引先の工場が災害や事故で止まると、すぐに生産が止まります。大きな地震や、感染症の広がりによる部品の不足が起きたとき、多くの工場で生産が止まりました。こうした経験から、ジャストインタイムを続けながらも、止まると影響の大きい部品だけは在庫を多めに持つ、仕入れ先を複数にする、といった見直しが進んでいます。

取引先に負担が偏ることがある

発注する側が在庫を減らす一方で、部品を納める取引先が、いつでも納められるように在庫を抱えて待つことになれば、在庫が取引先に移っただけになります。小さな量を何度も運ぶことで、運送の費用や手間も増えます。ジャストインタイムの本来の考え方は、取引先も含めた全体で在庫とむだを減らすことです。発注する側の都合だけで納品の回数を増やしたり、急な変更を押し付けたりすると、取引先との関係を損ないます。

会社同士の取引では、こうした負担の押し付けが法律の問題になることもあります。下請代金支払遅延等防止法は、令和8年1月1日から中小受託取引適正化法として施行され、発注する側が受注する側に不当な負担を求めることなどが禁止されています。どの取引が対象になるかは取引の内容や会社の規模で決まるため、詳しくは公正取引委員会の案内で確かめてください。

売れ行きが大きく揺れる品物には向きにくい

ジャストインタイムは、売れ行きがある程度ならされていることを前提にしています。季節によって売れ行きが大きく変わる品物や、急に注文が集中する品物では、引き取りの量が日によって大きく揺れ、前の工程が追い付かなくなります。そうした品物では、作る量をならす工夫や、ある程度の在庫を持つ判断が必要になります。

製造業以外の仕事でのジャストインタイム

ジャストインタイムは工場の仕組みとして生まれましたが、その考え方は、ほかの業種の仕事にも生かされています。

小売や飲食の仕事

コンビニエンスストアの多くは、1日に何回かに分けて商品を配送し、売れた分を補充する仕組みを持っています。売り場に並べられる量が限られているため、売れた分を必要な時に届ける考え方が欠かせません。飲食店でも、仕込みの量をその日の予約や過去の売れ行きから決め、作りすぎによる廃棄を減らす工夫は、ジャストインタイムの考え方と同じです。

事務やサービスの仕事

事務の仕事にも、作りすぎや待ちのむだがあります。誰も読まない資料を作り込む、承認を待つ書類がたまる、前の担当者の作業が終わるのを待って手が止まる、といった状態です。次の人が必要なときに、必要な分だけを渡す、という考え方で仕事の流れを見直すと、待ちの時間が減ります。

ソフトウェアの開発の仕事

ソフトウェアの開発では、トヨタ生産方式の考え方を取り入れた進め方が広く使われています。作業を札にして、作業の状態ごとの列に並べるカンバンの手法は、工場のかんばんから名前を借りたものです。同時に進める作業の数に上限を決め、1つの作業を終えてから次の作業に移ることで、作りかけの作業がたまるのを防ぎます。作業の流れのどこで札が止まっているかを見れば、手を貸すべき場所が分かります。札がたまっている列の前で作業を止め、詰まりを解消してから次の作業に進む、という考え方も、工場のジャストインタイムと同じです。

在宅で仕事を受ける人の場合

在宅で複数の案件を受けている人も、同じ考え方が使えます。手を付けた作業を同時にいくつも抱えると、どれも少しずつ進むだけで、納品できるものがなかなか出てきません。同時に進める案件の数を2つか3つに決め、1つを納品してから次に取りかかると、発注者の手元に早く成果物が届き、修正の依頼も早く返ってきます。

中小の会社で取り入れるときの進め方

ジャストインタイムは、大きな工場だけのものではありません。中小の工場や店舗でも、考え方を少しずつ取り入れることができます。

手順1：今の流れを見える形にする

まず、材料が入ってから製品が出ていくまで、または注文を受けてから届けるまでの流れを、紙に書き出します。工程ごとに、作業の時間と、工程の間で物が待っている時間を書き込みます。多くの場合、作業そのものの時間よりも、待っている時間のほうがずっと長いことが分かります。たとえば、加工に10分しかかからない部品が、次の工程に運ばれるまで3日待っている、ということは珍しくありません。待ちの時間を縮めることが、注文から納品までの期間を短くする一番の近道になります。

手順2：在庫がたまっている場所を見つける

工程の間に、作りかけの品物や部品がたまっている場所を探します。たまっている場所の前後には、作業の速さの違い、段取り替えの長さ、不良品の多さなど、何かの問題があります。

手順3：小さな範囲で引っ張りの仕組みを試す

最初から工場全体で取り入れず、1つの品物、2つの工程の間から試します。後の工程が使った分だけを前の工程が作る、という決まりを、札や箱の数で管理します。箱を2つ用意し、1つが空になったら前の工程に戻して補充してもらう、という簡単な方法でも始められます。

手順4：問題を1つずつ直す

在庫を減らすと、それまで隠れていた問題が出てきます。機械がよく止まる、段取り替えに時間がかかる、不良品が多い、といった問題を、1つずつ直します。問題を直さないまま在庫だけを減らすと、生産が止まってしまいます。直すときは、現場で働く人の意見を聞きながら進めます。毎日その工程で作業している人は、どこで手が止まるのか、何が使いにくいのかを一番よく知っています。小さな改善を積み重ね、効果が出たら次の工程に広げていきます。

手順5：止まると困る部品の在庫を決める

災害や取引先の事情で供給が止まったときに影響の大きい部品は、あえて在庫を多めに持つと決めておきます。すべての在庫を減らすことが目的ではありません。減らす在庫と、持っておく在庫を分けて考えます。

在庫を持つものと持たないものの分け方

ジャストインタイムを取り入れても、すべての在庫をなくすわけではありません。品物ごとに、在庫を持つかどうかを決めます。

使う量と金額で分ける

品物を、使う量や金額の大きい順に並べ、上位の品物と下位の品物で管理の仕方を変える方法がよく使われます。金額の大きい上位の品物は、在庫を持つと多くのお金が眠るため、ジャストインタイムの考え方で細かく管理します。金額の小さいねじや梱包の資材のような品物は、細かく管理する手間のほうが高く付くため、ある程度まとめて仕入れて在庫を持つほうが合理的です。

手に入れるまでの時間で分ける

注文してから届くまでの時間が長い品物や、仕入れ先が1社しかない品物は、供給が止まったときの影響が大きくなります。こうした品物は、在庫を持つ側に分けておきます。逆に、近くの仕入れ先からすぐに届く品物は、在庫を減らしやすい品物です。

売れ行きの読みやすさで分ける

毎月ほぼ同じ量が売れる品物は、引き取りの量が安定しているため、かんばんの仕組みに乗せやすい品物です。季節や流行で売れ行きが大きく変わる品物は、引き取りの量が揺れるため、売れ行きの見込みを立てて前もって作る量を決めるほうが合う場合があります。品物ごとに、過去1年の月ごとの売れ行きを並べてみると、どちらに当たるかが見えてきます。

決めた分け方を見直す

仕入れ先の状況や売れ行きは変わります。年に1回など、決めた分け方を見直す日を決めておくと、在庫を減らしすぎて困る、持ちすぎて眠らせる、という両方の失敗を防げます。見直しの際は、実際に品切れが起きた品物と、1年以上動かなかった品物を書き出すと、分け方を変えるべき品物が見つかります。

作業の流れを見える形にする道具

ジャストインタイムの考え方を事務や企画の仕事に取り入れるときに役立つのが、作業の流れを見える形にする道具です。作業を札にして、作業の状態ごとに並べると、どこで作業がたまっているのか、誰の作業を待っているのかがひと目で分かります。たまっている場所が分かれば、そこに人を回す、作業の順番を変える、新しい作業を受けるのをいったん止める、といった手を早めに打てます。

紙とホワイトボードでも、付箋を列に貼っていけば同じことができます。一方で、在宅で働く人がいるチームや、複数の案件を並行して進めるチームでは、オンラインで作業の流れを共有できる道具があると便利です。

候補の1つがPinatecaです。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使え、カードごとにコメントを付けたり、カスタムフィールドで項目を追加したりできます。人やチームごとに作業の負荷の偏りを見るためのリソースボードも用意されています。5人までのチームなら期限なしで無料で、ボードは10個まで作れます。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランで、料金は1人あたり月額500円（年払いなら1人あたり月額400円、税抜）です。例えば、カンバンのボードに「受付」「作業中」「確認待ち」「完了」の4つの列を作り、作業を1枚ずつカードにすれば、「確認待ち」の列にカードがたまっていることから、確認の工程が詰まっていると気づけます。なお、Pinatecaは工場の生産や在庫を管理する道具ではなく、チームの作業の分担と進み具合を共有するための道具です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

試験で問われるジャストインタイム

ジャストインタイムは、情報処理推進機構（IPA）が公開しているITパスポート試験のシラバスで、代表的な生産方式の1つとして名前が挙がっています。中小企業診断士の試験でも、運営管理の科目で生産管理の基本の考え方として扱われます。

試験でよく問われるのは、次のような点です。

• ジャストインタイムの説明として正しいものを選ぶ（必要なものを、必要な時に、必要なだけ）
• かんばんの役割を答える（後工程から前工程への作業の指示）
• 押し出しの仕組みと引っ張りの仕組みの違いを答える
• ほかの生産方式との違いを答える

ほかの生産方式としてよく並べられるのが、MRP（資材所要量計画）です。MRPとは、生産の計画をもとに、必要な部品の量と時期を計算して手配する方法のことで、計画から逆算して押し出す考え方に近いものです。ジャストインタイムが売れた分を引っ張る考え方であるのに対し、MRPは計画をもとに手配する考え方、と整理しておくと区別しやすくなります。実際の工場では、どちらか一方だけを使うのではなく、長い期間の部品の手配はMRPで計画を立て、日々の工程の間の流れはかんばんで引っ張る、というように組み合わせて使われることも多くあります。試験の問題では、2つの考え方の違いを問われることが多いため、引っ張りか押し出しか、という軸で覚えておくと迷いません。トヨタ生産方式のもう1本の柱である自働化の意味も、あわせて問われることがあります。

中小企業診断士の資格ガイドでは、試験の科目の構成や受験の流れ、資格を仕事に生かす道を紹介しています。生産管理の考え方は、診断士が中小の工場を支援するときの基本の知識の1つです。

流れを整える力が生きる仕事

最後に、ジャストインタイムの考え方が、仕事を受ける側にとってどんな意味を持つかを整理します。

フリーランスや在宅ワークの仲介を20年以上運営してきた立場から見ると、発注者から重宝される人は、自分の作業が速い人というよりも、発注者の側の流れを止めない人です。必要なものを、発注者が必要な時に、必要な形で納める人は、発注者の確認や手直しの待ち時間を減らしてくれます。逆に、頼まれていない作り込みに時間をかけて納期が遅れると、発注者の流れが止まります。作りすぎをむだと考えるジャストインタイムの考え方は、在宅の仕事の進め方にもそのまま当てはまります。仲介の手数料が乗らない直接の取引なら、こうした信頼の積み重ねが次の依頼につながり、同じ予算でも受け手の手取りが厚くなります。

生産や物流の流れを見直す支援の仕事では、ITの仕組みの導入も一緒に頼まれることが多くあります。IT導入補助金で「インボイス対応」を一気に進める｜対象ツールと申請の流れでは、業務の仕組みの導入に使える補助金と、対象になる道具、申請の流れを紹介しています。

物の流れを研究し、仕組みを改善する仕事は、研究の分野にもつながります。研究者の年収・単価相場では、研究職の働き方ごとの収入の目安と、研究の経験を生かせる仕事の幅を紹介しています。製品の箱や包装を、運びやすさや並べやすさまで考えて設計する仕事なら、商品パッケージ・ブース・書籍デザインのお仕事で、パッケージのデザインの仕事の中身と求められる技術を紹介しています。

ジャストインタイムは、工場がなくても今日から考え方を試せます。まずは自分の仕事の流れを紙に書き出し、どこで作業や書類が待っているかを探すところから始めてみてください。

よくある質問

Q. ジャストインタイムとかんばん方式は同じものですか？

同じではありません。ジャストインタイムは、必要なものを、必要な時に、必要なだけ作ったり運んだりするという考え方です。かんばん方式は、その考え方を工場で実現するための道具の1つで、後の工程から前の工程へ、作る量を伝える札を使う仕組みです。かんばんを導入しただけで、ジャストインタイムが実現するわけではありません。

Q. ジャストインタイムの弱点は何ですか？

在庫を最小限にしているため、災害や事故で部品の供給が止まると、すぐに生産が止まる点です。また、発注する側の都合だけで納品の回数を増やすと、部品を納める取引先に在庫や運送の負担が偏ることがあります。そのため、止まると影響の大きい部品だけは在庫を多めに持つ、仕入れ先を複数にする、といった見直しも行われています。

Q. 製造業以外でもジャストインタイムは使えますか？

使えます。小売では売れた分を必要な時に補充する仕組み、飲食店では予約や売れ行きから仕込みの量を決める工夫に、同じ考え方が生かされています。事務の仕事でも、次の人が必要なときに必要な分だけを渡すように流れを見直すと、待ちの時間が減ります。ソフトウェアの開発で使われるカンバンの手法も、工場のかんばんから名前を借りたものです。

Q. ジャストインタイムとMRPの違いは何ですか？

ジャストインタイムは、後の工程が使った分だけを前の工程が作る、引っ張りの考え方です。MRP（資材所要量計画）は、生産の計画をもとに、必要な部品の量と時期を計算して手配する方法で、計画から逆算して押し出す考え方に近いものです。売れ行きが変わりやすい品物には引っ張り、予測がしやすい品物には計画にもとづく手配が向いています。