EVMとは｜出来高で進み具合とコストを測る方法

2026年9月23日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓EVM（アーンドバリューマネジメント）とは
✓作業の進み具合とかかった費用を同じお金の物差しで測り
✓遅れや予算超過を早く見つける方法です

EVMとは、プロジェクトの進み具合とかかった費用を、どちらも「お金」という同じ物差しに置き換えて測り、予定より遅れていないか、予算を使いすぎていないかを数字で確かめる方法です。正式にはアーンドバリューマネジメント（Earned Value Management）と呼ばれ、日本語では「出来高管理」と訳されることもあります。「だいたい7割くらい終わっています」という感覚の報告を、「予定の何割の仕事が、予算の何割の費用で終わっているか」という数字の報告に変えられるのが、EVMの一番の特徴です。

この記事では、EVMの考え方と、使われる4つの基本の指標（PV、EV、AC、BAC）の意味を説明したうえで、遅れや予算超過を測る計算式、具体的な数字を使った計算例、グラフの見方、導入の手順、つまずきやすい点を順番に整理します。EVMの元になる作業の進み具合と稼働の時間を、チームで記録して共有する道具として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも後半で触れます。

EVMの基本の考え方

EVMを理解するには、まず「なぜ進み具合をお金で測るのか」を押さえておく必要があります。

進み具合と費用を別々に見ると判断を誤る

普通の進み具合の管理では、「作業の何%が終わったか」と「予算の何%を使ったか」を別々に見ます。ところが、この2つを別々に見ていると、判断を誤ることがあります。

たとえば、予算の50%を使った時点で、作業も50%終わっていれば順調に見えます。しかし、予定ではこの時点で作業が70%終わっているはずだったとしたら、実は遅れています。逆に、予算を60%使っていても、作業が予定どおり進んでいれば、費用が少し多めにかかっているだけで、遅れはないかもしれません。進み具合と費用、そして予定の3つを同時に比べないと、本当の状況は分からないのです。

終わった作業を予算の金額で表す

EVMでは、終わった作業の量を「その作業にもともと割り当てていた予算の金額」で表します。これを出来高（アーンドバリュー）と呼びます。

EV（Earned Value）とは、実際に完了した作業を、あらかじめ設定した予算額で評価した値です。日本語では「出来高」と呼ばれます。出典: it-trend.jp

作業の量をお金に置き換えることで、「予定していた作業の金額」「終わった作業の金額」「実際に使った金額」を、同じ単位で並べて比べられるようになります。これがEVMの考え方の中心です。

どんなプロジェクトで使われているか

EVMは、もともとアメリカの国防の分野で、大きな開発の費用と期間を管理するために広まった方法です。今では、システム開発、建設、製造、研究開発など、予算と期間が決まっているプロジェクトで幅広く使われています。プロジェクトマネジメントの知識を体系的にまとめた国際的な指針でも、コストの管理の手法として紹介されています。日本でプロジェクトマネジメントを学ぶ場としては、日本プロジェクトマネジメント協会（PMAJ）のような団体もあります。

EVMの4つの基本の指標

EVMでは、4つの基本の指標を使います。どれも英語の略語なので最初は戸惑いますが、意味は単純です。

指標	英語	日本語での意味	問いに置き換えると
PV	Planned Value	計画値	今日までに、予定ではいくら分の作業が終わっているはずか
EV	Earned Value	出来高	今日までに、実際にいくら分の作業が終わったか
AC	Actual Cost	実コスト	今日までに、実際にいくら使ったか
BAC	Budget at Completion	完成時総予算	プロジェクト全体の予算はいくらか

PV（計画値）

PVは、今日の時点で、予定どおりなら終わっているはずの作業に割り当てた予算の合計です。プロジェクトの計画を立てる段階で、作業ごとに予算と期間を決めておけば、ある日付までのPVを計算できます。

EV（出来高）

EVは、今日の時点で実際に終わった作業に割り当てていた予算の合計です。たとえば、予算100万円の作業のうち40%が終わっていれば、その作業のEVは40万円になります。

例えば、総予算600万円のプロジェクトで実際の進捗率が40％の場合、EVは「600万円×40％＝240万円」です。出典: it-trend.jp

ここで大切なのは、EVの計算に使うのは「実際にかかった費用」ではなく「もともと割り当てていた予算」だという点です。実際には60万円かかっていても、終わった作業の予算が40万円分なら、EVは40万円です。

AC（実コスト）

ACは、今日までに実際に使った費用の合計です。人件費、外注費、道具の費用などを積み上げます。社内の人の作業なら、作業した時間に1時間あたりの単価をかけて計算するのが一般的です。

BAC（完成時総予算）

BACは、プロジェクト全体の予算です。すべての作業が終わったときのPVの合計と同じになります。

遅れと予算超過を測る計算式

4つの指標がそろったら、計算式を使って、遅れや予算超過の大きさを数字にします。

差で見る：SVとCV

指標	計算式	読み方
SV（スケジュール差異）	EV － PV	マイナスなら予定より遅れている
CV（コスト差異）	EV － AC	マイナスなら予算を使いすぎている

SVは、終わった作業の金額と、予定していた作業の金額の差です。マイナスなら、予定より少ない作業しか終わっていない、つまり遅れていることを意味します。

CVは、終わった作業の金額と、実際に使った金額の差です。マイナスなら、終わった作業の予算より多くの費用を使っている、つまり予算を超えて費用がかかっていることを意味します。

割合で見る：SPIとCPI

指標	計算式	読み方
SPI（スケジュール効率指数）	EV ÷ PV	1より小さければ遅れている
CPI（コスト効率指数）	EV ÷ AC	1より小さければ予算を超えている

差で見る指標は、プロジェクトの規模によって大きさが変わるため、大きなプロジェクトと小さなプロジェクトを比べにくいという弱点があります。割合で見るSPIとCPIなら、規模に関係なく比べられます。SPIが0.8なら、予定の8割の速さでしか進んでいない、CPIが0.9なら、1万円の予算の作業に約1万1千円かかっている、と読めます。

完成時の見込みを出す：EAC、ETC、VAC

今のままのペースで進んだら、最終的にいくらかかるのかも計算できます。

指標	計算式の例	意味
EAC（完成時総コスト見積もり）	BAC ÷ CPI	今の効率が続いた場合の、最終的な総費用
ETC（残作業の見積もり）	EAC － AC	残りの作業にかかる費用
VAC（完成時の差異）	BAC － EAC	マイナスなら最終的に予算を超える

EACの計算にはいくつかの方法があり、ここで示したのは「今の費用の効率が最後まで続く」と考える場合の式です。費用の超過が一時的な理由によるもので、残りの作業は予算どおりに進むと考えられる場合は、「AC＋（BAC－EV）」の式を使うこともあります。どちらの式を使うかは、超過の原因によって決めます。

具体的な数字で計算してみる

ここでは、架空の小さなWebサイト制作のプロジェクトを例に、実際に計算してみます。数字は説明のための例です。

プロジェクトの前提

全体の予算（BAC）：300万円
期間：10週間
作業：設計（60万円）、デザイン（90万円）、開発（120万円）、テスト（30万円）
5週目が終わった時点で状況を確かめる

5週目の時点の数字

計画では、5週目が終わる時点で、設計がすべてと、デザインがすべて終わっている予定でした。したがってPVは、60万円＋90万円＝150万円です。

実際には、設計はすべて終わりましたが、デザインは60%しか終わっていませんでした。EVは、60万円＋（90万円×60%）＝60万円＋54万円＝114万円です。

この時点までに実際に使った費用（AC）は、設計とデザインの作業の人件費を合わせて130万円でした。

計算の結果

指標	計算	結果
SV	114万円－ 150万円	－36万円
CV	114万円－ 130万円	－16万円
SPI	114万円 ÷ 150万円	0.76
CPI	114万円 ÷ 130万円	約0.88
EAC	300万円 ÷ 0.88	約341万円
VAC	300万円－ 341万円	約－41万円

結果から分かること

SPIが0.76なので、予定の約4分の3の速さでしか進んでいません。CPIも約0.88なので、予算より多くの費用がかかっています。このままの費用の効率が続けば、最終的には約341万円かかり、予算を約41万円超える見込みです。

この結果から、プロジェクトの責任者は、デザインの作業がなぜ遅れているのかを確かめ、残りの開発とテストの進め方を見直す必要がある、と判断できます。「なんとなく遅れている気がする」ではなく、「このままだと約41万円の超過になる」と数字で示せるので、関係者との話し合いも具体的になります。

EVMのグラフの見方

EVMの指標は、時間を横の軸、金額を縦の軸にしたグラフにすると、状況が一目で分かります。

3本の線を重ねる

グラフには、PV、EV、ACの3本の線を引きます。PVの線は計画を立てた時点で最後まで描けますが、EVとACの線は、今日までの実績だけが描かれます。

PVの線より EVの線が下にある：予定より遅れている
EVの線より ACの線が上にある：予算を超えて費用がかかっている
3本の線がほぼ重なっている：予定どおり、予算どおりに進んでいる

線の開き方の変化を見る

グラフでは、ある時点の線の位置だけでなく、線の開き方が広がっているのか、縮まっているのかを見ることが大切です。PVとEVの間が週を追うごとに広がっていれば、遅れが大きくなっていることを示します。対策を打ったあとに開きが縮まり始めれば、対策が効いていると判断できます。

指標の推移も合わせて見る

SPIとCPIを週ごとに折れ線グラフにするのも有効です。1の線を基準に、上にあれば順調、下にあれば問題あり、と読めます。数字が1を下回り始めた時点で手を打てば、問題が大きくなる前に対処できます。

残りの作業に求められる効率：TCPI

遅れや超過が分かったときに、「残りの作業をどのくらいの効率で進めれば予算内に収まるか」を示す指標もあります。TCPI（残作業効率指数）と呼ばれるものです。

計算式と読み方

TCPIは、（BAC － EV）÷（BAC － AC）で計算します。分子は残っている作業の予算、分母は残っているお金です。つまり、残りのお金で残りの作業を終えるには、どれくらいの効率が必要かを表します。

先ほどのWebサイト制作の例で計算すると、（300万円－ 114万円）÷（300万円－ 130万円）＝186万円 ÷ 170万円で、約1.09になります。これは、残りの作業を、予算より約9%効率よく進めないと、300万円の予算に収まらないことを意味します。

1を大きく超えたら計画を見直す

TCPIが1を少し超える程度なら、作業の工夫で取り戻せることもあります。しかし、今までのCPIが0.88だったチームが、急に1.09の効率で進められると考えるのは現実的ではありません。TCPIと今までのCPIの差が大きいときは、予算の追加、作業の範囲の見直し、納期の相談など、計画そのものを見直す判断が必要になります。

EVMが向いているプロジェクトと向かないプロジェクト

EVMはどんなプロジェクトにも使える万能の方法ではありません。向き不向きを知っておくと、導入の判断がしやすくなります。

向いているプロジェクト

全体の予算と期間がはっきり決まっている
作業の範囲が最初の段階でおおむね決まっている
複数の人や会社が関わり、進み具合を客観的に共有する必要がある
期間が数か月以上あり、途中で手を打つ時間がある

受託のシステム開発、建設の工事、設備の導入などは、EVMが向いている典型です。

向かないプロジェクト

作業の範囲が途中で大きく変わり続ける
数日から数週間で終わる小さな作業
研究や企画のように、何をすれば終わりかを最初に決めにくい

こうしたプロジェクトでは、EVMの計算の手間に見合う効果が得られにくくなります。作業の数を数えて、終わった割合を確かめる程度の簡単な管理で十分な場合も多いものです。

アジャイル開発で使う場合

短い期間ごとに作業の範囲を決め直すアジャイル開発では、最初に全体の作業と予算を固めるEVMの前提が合いにくいことがあります。その場合は、一定の期間（スプリント）ごとに、予定していた作業量と実際に終えた作業量を比べる形で、EVMの考え方を取り入れる方法があります。作業量を時間ではなく、相対的な大きさの点数（ストーリーポイント）で測るチームもあります。

EVMのよくある誤解

EVMを始めたばかりのころに陥りやすい誤解を3つ挙げます。

誤解1：EVは実際にかかった費用のこと

EVとACは混同されやすい指標です。EVは「終わった作業の予算の金額」で、ACは「実際に使った金額」です。EVは、実際にいくらかかったかとは関係なく、終わった作業にもともと割り当てていた予算で決まります。

誤解2：CPIが1を超えていれば問題ない

CPIが1を超えていても、SPIが大きく1を下回っていれば、費用は少なく済んでいるものの、作業が進んでいないだけかもしれません。人が足りずに作業が止まっている場合、費用も少なくなるため、CPIは良く見えます。SPIとCPIは必ずセットで見ます。

誤解3：数字が良ければ品質も良い

EVMが測るのは進み具合と費用で、品質は測りません。作業が予定どおりに終わっていても、テストで多くの不具合が見つかれば、手戻りが発生します。数字が良いときこそ、品質の確認を怠らないことが大切です。

EVMの結果を報告するときの書き方

EVMの数字は、関係者に分かりやすく伝えてこそ意味があります。

結論と数字を最初に書く

報告の最初に、「5週目時点で、予定より約24%遅れ、費用は約12%超過しています。このままでは最終的に約41万円の予算超過の見込みです」のように、結論と数字を書きます。SPIやCPIといった略語は、関係者が慣れていない場合は、「予定の約76%の速さ」のように言い換えて伝えます。

原因と対策を添える

数字だけを報告すると、責められているように受け取られることがあります。遅れや超過の原因と、それに対する対策の案を必ず添えます。対策の案が複数あれば、それぞれの費用と期間への影響も示すと、関係者が判断しやすくなります。

EVMを使うメリット

EVMを取り入れると、プロジェクトの管理にいくつかの良い変化が生まれます。

遅れと超過に早く気づける

EVMの一番のメリットは、問題に早く気づけることです。プロジェクトの終盤になってから「間に合わない」「予算が足りない」と分かっても、取れる手は限られます。早い段階でSPIやCPIが1を下回っていることに気づけば、人を追加する、作業の範囲を見直す、取引先と納期を相談する、といった手を打つ時間があります。

報告が客観的になる

担当者の感覚による「8割くらい終わっています」という報告は、楽観的になりがちです。EVMでは、どの作業が終わったかを積み上げて数字を出すため、報告が客観的になります。関係者の間で同じ数字を見て話し合えるので、認識のずれも減ります。

最終的な費用の見込みを示せる

EACを計算すれば、今のペースが続いた場合に最終的にいくらかかるかを示せます。発注する側に予算の追加を相談する場合も、根拠のある数字で説明できます。

EVMを導入するときの課題

EVMは便利な方法ですが、導入にはいくつかの課題があります。

作業を細かく分けて予算を割り当てる手間

EVMを使うには、プロジェクトの作業を細かく分け、それぞれに予算と期間を割り当てておく必要があります。作業を階層的に分けた一覧は、WBS（作業分解構成図）と呼ばれます。WBSと予算の割り当てが粗いと、EVの計算も粗くなり、指標が実態を表さなくなります。

進み具合の測り方を決める必要がある

作業の「何%終わったか」を担当者の感覚で決めると、EVMの数字も感覚的なものになってしまいます。測り方のルールを先に決めておくことが大切です。よく使われるのは次のような決め方です。

0か100かで測る：終わった作業だけを100%、それ以外は0%とする。小さな作業に向いている
50と50で測る：始めた時点で50%、終わった時点で100%とする
区切りで測る：作業の中に区切り（設計書の提出、レビューの完了など）を決め、区切りごとに割合を決める

作業を1週間から2週間程度で終わる大きさに分けておけば、「0か100か」の単純な測り方でも、十分に実態に近い数字が出ます。

実コストを集める仕組みが必要

ACを計算するには、誰が、どの作業に、何時間使ったかを記録しておく必要があります。作業時間の記録がないと、ACは「だいたいこのくらい」という推測になってしまいます。EVMを始めるなら、作業時間を記録する仕組みを最初に用意しておくことが欠かせません。

品質までは測れない

EVMが測るのは、進み具合と費用です。作業が終わっていても、品質が低ければやり直しが発生します。EVMの数字が順調でも、レビューで多くの問題が見つかっているなら、実際には遅れていると考えるべきです。品質の確認と組み合わせて使うことが大切です。

EVMを導入する手順

ここでは、小さなチームでEVMを始めるときの手順を5つに分けて説明します。

手順1：作業を分けて予算を割り当てる

プロジェクトの作業を、1週間から2週間で終わる程度の大きさに分け、それぞれに予算を割り当てます。社内の人の作業なら、見込みの作業時間に1時間あたりの単価をかけて予算にします。

手順2：作業ごとの予定の期間を決める

それぞれの作業を、いつからいつまでに行うかを決めます。これで、日付ごとのPVが計算できるようになります。ガントチャート（作業の予定を横棒で並べた図）を作っておくと、予定の全体像が見渡せます。

手順3：進み具合の測り方を決める

前の節で紹介した測り方の中から、チームで使うルールを決めます。ルールはプロジェクトの途中で変えないことが大切です。途中で変えると、前後の数字が比べられなくなります。

手順4：実績を定期的に集める

週に1回など、決まった間隔で、終わった作業と、使った作業時間や費用を集めます。毎日集める必要はありませんが、間隔があきすぎると、問題に気づくのが遅れます。

手順5：指標を計算して話し合う

集めた実績から、SV、CV、SPI、CPIを計算し、グラフにします。数字が悪化していたら、原因を確かめて対策を話し合います。数字を出すだけで話し合いをしなければ、EVMを導入した意味がありません。

外部に作業を頼むときのEVM

プロジェクトの一部を外部の会社やフリーランスに頼む場合も、EVMの考え方は使えます。ただし、社内の作業とは集める数字が少し違います。

実コストは支払いの条件で決まる

外部に頼む作業のACは、作業時間ではなく、契約で決めた支払いの額で計算します。納品物ごとに金額を決める契約なら、納品と検収が終わった時点で、その金額をACに加えます。時間単位で支払う契約なら、相手から報告された稼働時間に単価をかけてACを計算します。

進み具合の報告の形を契約前に決める

外部に頼む作業の進み具合を正しく把握するには、どの単位で、どの頻度で報告してもらうかを、契約の前に決めておくことが大切です。たとえば「週に1回、工程表のどこまで終わったかと、稼働時間を報告する」と決めておけば、EVの計算に必要な情報が定期的に集まります。報告の形を後から求めると、相手の負担が増え、関係もぎくしゃくしがちです。

遅れの兆しは早めに共有してもらう

外部の相手は、遅れを報告しにくいと感じることがあります。「遅れの兆しがあれば、その時点で教えてほしい。早く分かれば一緒に対策を考えられる」と最初に伝えておくと、問題が大きくなる前に共有してもらいやすくなります。EVMの数字は、こうした率直なやり取りがあってこそ実態を表します。

表計算ソフトでEVMを管理する方法

小さなプロジェクトなら、表計算ソフトだけでEVMを管理できます。

表の作り方

1つの行を1つの作業にして、次の列を作ります。

列	入れる内容
作業名	設計、デザインなど
予算	作業に割り当てた金額
予定の開始日と終了日	作業の予定の期間
進み具合	測り方のルールに沿った割合
出来高	予算 × 進み具合
実コスト	使った時間 × 単価、または実際の費用

計算の流れ

ある日付のPVは、その日までに終わる予定の作業の予算の合計で求めます。終了日がその日以前の作業の予算を合計する関数を使えば、日付を変えるだけでPVを出せます。EVは出来高の列の合計、ACは実コストの列の合計です。あとは計算式の節で紹介した式で、SVやCPIを計算します。

週ごとの数字を別の表に記録していけば、PV、EV、ACの3本の線のグラフも作れます。

作業の進み具合と稼働時間をチームで記録する道具

EVMの数字の正しさは、元になる記録の正しさで決まります。どの作業がどこまで終わったか（EVの元）と、誰が何時間働いたか（ACの元）を、チーム全員が同じ形で記録できるかどうかが、EVMをうまく回せるかどうかの分かれ目です。

1人や少人数なら表計算ソフトで十分

担当者が1人か2人で、作業の数も少なければ、表計算ソフトの1枚の表に進み具合と作業時間を書き込むだけで回せます。

複数人で記録を集めるときに困ること

担当者が増え、外部の協力者も加わるようになると、進み具合の記録と作業時間の記録が、それぞれの人の手元に散らばりがちです。毎週の集計のたびに「この作業は終わったのか」「この週は何時間使ったのか」を一人ずつ聞いて回ることになり、集計そのものに時間がかかってしまいます。

プロジェクト管理ツールで記録を一か所に集める

こうした場面では、プロジェクト管理ツールで作業と稼働の記録を一か所に集める方法があります。その選択肢の1つがPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが、無料プランから使えます。作業を1枚ずつカードにして担当と期限を付け、カンバンの列で「未着手」「進行中」「完了」を動かせば、どの作業が終わったかを全員が同じ画面で確かめられます。カードには見積工数などの項目を自由に追加できるので、作業ごとの予算や見込みの時間を項目にしておけば、出来高の計算の元になる情報を1か所にまとめられます。ガントチャートのボードでは、カードの期間が横棒で並び、今日の線で遅れている作業が見えるため、PVの元になる予定とも見比べやすくなります。

作業時間の記録には、追加のオプションの稼働タイムシートがあります。公式サイトによると、0.5時間刻みで稼働を入力でき、担当者別・案件別・作業別の集計とCSVの書き出しができます。CSVを表計算ソフトに読み込めば、作業時間に単価をかけてACを計算する材料になります。

料金は、公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料、ボードは10個まで、クレジットカードの登録は要りません。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランで、1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）です。稼働タイムシートは、入力する人1人あたり月額980円（税抜、年払いなら月額780円）の追加のオプションです。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

なお、PinatecaはEVMの指標（SPIやCPIなど）を自動で計算する道具ではありません。作業と稼働の記録を集める段階で使い、指標の計算とグラフは表計算ソフトで行う、という分担で考えると無理がありません。

業務委託で働く人にとってのEVM

最後に、在宅ワークと業務委託の仲介を20年以上続けてきた運営者の立場から、EVMの考え方が個人の仕事にどう役立つかを整理します。

進み具合を数字で伝えられる人は信頼される

運営者として見てきた限りでは、業務委託で長く仕事を頼まれ続ける人は、進み具合の報告が具体的だという傾向があります。「だいたい半分です」ではなく、「全10工程のうち4工程が終わり、残りは予定どおり来週末までに終わる見込みです」と伝えられる人は、発注する側から安心して任されます。EVMの計算式まで使わなくても、作業を分けて、終わった分を数える、という考え方を取り入れるだけで、報告の説得力は大きく変わります。

時間単位で請ける仕事の場合は、稼働の記録がそのまま請求の根拠になります。予定の時間と実際の時間の差を早めに伝えれば、予算を超えそうなときにも、発注する側と前もって相談できます。

システム開発の仕事で特に求められる

EVMの考え方は、とりわけシステム開発の現場でよく使われます。アプリケーションの開発の仕事の内容は、アプリケーション開発のお仕事で紹介しています。開発の仕事では、作業を細かく分けて見積もり、進み具合を数字で報告する力が、技術力と同じくらい求められます。

プロジェクトの管理や経営の数字の読み方を体系的に学びたい人には、中小企業の経営を診断して助言する国家資格の中小企業診断士もあります。試験の科目には、財務や会計、運営管理が含まれ、EVMのような費用と進み具合の管理を、経営の判断につなげる考え方を学べます。まずは今の仕事の作業を10個ほどに分け、それぞれが終わったかどうかを毎週数えるところから始めてみてください。

分析や調査を専門にする仕事でも、作業を分けて進み具合を数字で示す考え方はそのまま使えます。調査や分析の仕事の相場は、研究者の年収・単価相場で確かめられます。調査の仕事は、どこまで調べれば終わりかがあいまいになりやすいため、最初に調べる項目を分けて予算と時間を割り当てておくと、発注する側との認識のずれを防げます。