ナレッジマネジメントとは｜個人の知識をチームで使う仕組み

ナレッジマネジメントとは、社員一人ひとりが仕事の中で身につけた知識やコツ、判断のよりどころを、チームや会社の全員が使える形にして、仕事の質と速さを上げていく取り組みのことです。言葉だけを聞くと大企業の情報システムの話に聞こえますが、中身はもっと身近で、「あの人に聞かないと分からない」をなくすための工夫の積み重ねです。

この記事では、ナレッジマネジメントの意味と、よく出てくる「暗黙知」「形式知」「SECIモデル」の考え方を、初めて調べる人にも通じる言葉で説明します。そのうえで、導入の手順、ツールの選び方、続かなくなる原因と対策、小さなチームで始めるときのやり方までを順に整理します。担当と期限と進み具合をチームで共有する道具として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも後半で触れます。

ナレッジマネジメントの意味と、なぜ今あらためて注目されるのか

ナレッジとは、業務の中で得られた知識や経験、ノウハウをまとめて指す言葉です。マニュアルに書かれた手順のように目に見えるものだけでなく、ベテランの「この取引先にはこう話すと通りやすい」といった、言葉になっていない感覚も含みます。

ナレッジとは、業務上で得られた知識・経験・ノウハウなどの総称で、個人がもつ有形・無形の情報資産を含みます。例えば「顧客とのやり取りの中で得た対応のコツ」や「成功した営業トークの工夫」などもナレッジの一部です。ナレッジマネジメントでは、こうした個々人のナレッジを組織全体で活用することが目的となります。 出典: it-trend.jp

ナレッジマネジメントは、このナレッジを「集める」「整理する」「探せるようにする」「使って新しい知恵に変える」という流れを、仕組みとして回すことを指します。文書を保管するだけの「文書管理」とは目的が違います。文書管理は書類を失くさないことが目的ですが、ナレッジマネジメントは、蓄えた知識で次の仕事を楽にし、判断を早くすることが目的です。

あらためて注目されている背景には、働き方の変化があります。

• 在宅勤務やリモートワークが広がり、隣の席の人に気軽に聞くことができなくなった
• 転職や異動が当たり前になり、担当者が抜けると仕事の中身ごと消える場面が増えた
• 業務委託や副業のメンバーなど、社外の人と一緒に仕事を進める場面が増えた
• 生成AIの登場で、社内の資料や過去のやり取りが「探せる形」で残っているかどうかが、そのまま使い勝手の差になるようになった

特に3つ目は見落とされがちです。社外のメンバーは、社員のように何年もかけて社内の空気を覚えるわけではありません。仕事を頼む側に、手順や判断の基準が文章で残っていれば、初日から同じ水準で動いてもらえます。残っていなければ、毎回同じ説明を口頭で繰り返すことになります。

よくある誤解は「ツールを入れること」だと思ってしまうこと

ナレッジマネジメントを調べ始めると、比較記事の多くがツールの紹介から入ります。そのため、ツールを契約すれば終わりだと考えてしまう人が少なくありません。実際には、ツールは知識を入れておく器にすぎず、「誰が、いつ、何を、どの形で残すか」を決めないまま器だけを用意すると、数か月で誰も開かなくなります。この記事でも、ツールの話は後半に回し、先に考え方と手順を扱います。

暗黙知と形式知の違いを、仕事の例で理解する

ナレッジマネジメントの説明で必ず出てくるのが、「暗黙知」と「形式知」という2つの言葉です。

暗黙知とは、本人は分かっているのに、言葉や数字でうまく説明できない知識のことです。たとえば、クレームの電話で相手の声色から本気度を見分ける感覚や、見積書の金額を見て「この案件は後で揉めそうだ」と気づく勘がこれにあたります。

形式知とは、文章や図、表、数字などで表せる知識のことです。業務マニュアル、チェックリスト、過去の提案書、問い合わせへの回答例などが形式知です。形式知は、読めば誰でも同じ内容を受け取れます。

項目	暗黙知	形式知
形	頭の中の感覚・勘・コツ	文章・図・表・動画
伝え方	一緒に作業する、見て覚える	読む、見る、検索する
伝わる速さ	時間がかかる	すぐ伝わる
抜けたときの影響	本人の退職で消える	残る
例	電話応対の間の取り方	応対の手順書と回答例

ナレッジマネジメントの中心にあるのは、暗黙知のうち言葉にできる部分を形式知に変え、形式知を読んだ人がそれを自分の暗黙知として身につけ、さらに新しい工夫を生む、という循環です。

すべてを文章にしようとしない

注意したいのは、暗黙知のすべてを文章にできるわけではないことです。料理の火加減のように、言葉にした瞬間に大事な部分が抜け落ちる知識もあります。そうした知識は、無理に手順書にするより、一緒に作業する時間を作ったり、作業中の動画を残したりするほうが伝わります。「何を文章にして、何を一緒にやって伝えるか」を分けて考えることが、ナレッジマネジメントを現実的にする第一歩です。

言葉にしやすい知識から手をつける

始めやすいのは、次のような「言葉にしやすいのに、今は特定の人の頭の中にしかない知識」です。

• 毎月1回しかやらない作業の手順（請求書の発行、月次の集計など）
• よく来る質問と、その答え
• 過去にあった失敗と、そのときに取った対応
• 取引先ごとの注意点（連絡してよい時間、決裁の流れ、呼び方）
• 判断に迷ったときの基準（値引きの上限、返品を受ける条件）

どれも、担当者が休んだ日や辞めた後に「誰も分からない」となりやすいものです。ここから形式知にしていくと、効果をすぐに実感できます。

SECIモデルの4つの段階を順番に見る

暗黙知と形式知の行き来を整理した考え方として、よく紹介されるのが「SECIモデル（セキモデル）」です。4つの段階の英語の頭文字を取って名づけられています。

ナレッジマネジメントを行うことで、社内に点在していた情報を組織の知識として可視化し、効率的に活用できるようになります。業務の属人化や組織力の停滞に課題を感じている組織のマネージャーやリーダーは、ナレッジマネジメントを導入してみてはいかがでしょうか。 出典: nkbb.nikkei.co.jp

上の引用にある「属人化」とは、仕事のやり方や情報が特定の人にしか分からない状態のことです。SECIモデルは、この属人化を少しずつほどいていく道筋として読むと分かりやすくなります。

共同化（暗黙知から暗黙知へ）

共同化は、同じ体験や作業を通じて、言葉にならない知識を伝える段階です。先輩の商談に同席する、隣で一緒に作業する、といったOJT（仕事をしながら教わること）がこれにあたります。在宅勤務では、画面を共有しながら作業する時間を意識して作ることが、共同化の代わりになります。

表出化（暗黙知から形式知へ）

表出化は、頭の中の知識を、言葉や図、たとえ話で外に出す段階です。ナレッジマネジメントで一番手間がかかり、一番効果が大きいのがここです。ベテランに「どうしてそう判断したのですか」と聞き、その答えを書き留めるだけでも表出化になります。本人に書いてもらうより、聞き手が質問して書き起こすほうが、抜け落ちが少なくなります。

連結化（形式知から形式知へ）

連結化は、バラバラに残っている形式知を組み合わせて、新しい形式知を作る段階です。複数の担当者が作った手順書を1つの業務マニュアルにまとめ直す、過去の問い合わせを分類して回答集を作る、といった作業がこれにあたります。

内面化（形式知から暗黙知へ）

内面化は、形式知を読んだ人が、実際の仕事で使ってみて、自分の感覚として身につける段階です。手順書を読んだだけでは身につかず、実際にやってみて初めて「この手順のここが大事なのか」と分かります。そうして身についた知識が、また新しい暗黙知になり、次の共同化につながります。

4つの段階は一度回せば終わりではなく、らせんのように何度も回り続けます。実務では「今、自分たちはどの段階が弱いのか」を見る物差しとして使うと役に立ちます。たとえば、手順書はたくさんあるのに誰も読んでいないなら内面化が弱く、ベテランに頼りきりなら表出化が弱い、という具合です。

ナレッジマネジメントのメリットと、見落としやすいデメリット

ナレッジマネジメントに取り組むと、主に次のような効果が出ます。

主なメリット

• 仕事が特定の人に偏らなくなる：担当者が休んでも、別の人が手順を見て代わりに対応できます
• 新しく入った人が早く戦力になる：同じ質問への回答を毎回口で説明する時間が減り、教える側の負担も軽くなります
• 同じ失敗を繰り返さなくなる：過去の失敗と対応が残っていれば、似た場面で事前に手を打てます
• 判断が早くなる：過去の似た案件の資料をすぐに探せれば、ゼロから考える時間が減ります
• お客様への対応がそろう：誰が答えても同じ水準の回答になり、問い合わせのたらい回しが減ります

効果を数字で見たいときは、「同じ質問がチャットで何回出たか」「新人が一人で対応できるようになるまでの日数」「探し物に使った時間」などを、取り組む前と後で比べると分かりやすくなります。探し物の時間は、1人が1日に15分でも、10人のチームなら1か月で数十時間になります。

見落としやすいデメリット

一方で、始める前に知っておきたい負担もあります。

• 書く人の時間が要る：ナレッジを残す作業は、本来の仕事とは別に時間を取られます。評価に入らないと、誰もやらなくなります
• 古い情報が残り続ける：更新されないまま残った手順書は、間違った作業の原因になります
• 探せないと無いのと同じ：保存場所が散らばっていたり、タイトルの付け方がばらばらだったりすると、結局人に聞くことになります
• 出したがらない人がいる：自分しか知らない知識を強みだと感じている人にとって、共有は損に見えることがあります

デメリットの多くは、仕組みの作り方で軽くできます。書く時間を業務時間として認める、更新の担当と見直しの周期を決める、保存場所を1か所に決める、共有した人を評価する、といった手当てです。次の節で、これを手順として整理します。

導入の手順を5つのステップで進める

ナレッジマネジメントを始めるときは、いきなり全社で広げず、1つの部署や1つの業務から始めるのが現実的です。次の5つのステップで進めます。

ステップ1：目的を1つに絞る

最初に、「何に困っていて、それをどう変えたいのか」を1文で決めます。「問い合わせの一次回答を、担当者によらず当日中に返せるようにする」「月次の締め作業を、担当者が休んでも別の人ができるようにする」のように、場面と状態がはっきりした目的にします。「情報共有を活発にする」のような目的は、何を残せばよいかが決まらないので避けます。

ステップ2：残すナレッジの種類を決める

目的に合わせて、残す知識の種類を決めます。問い合わせ対応なら「よく来る質問と回答」「判断に迷った事例」、締め作業なら「手順」「つまずきやすい点」「確認先」です。最初から種類を広げすぎないことが大切です。

ステップ3：書き方の型と保存場所を決める

同じ種類のナレッジは、同じ型で書くと探しやすく、読みやすくなります。たとえば失敗の記録なら、次の5項目を型にします。

1. 何が起きたか（日付と場面）
2. なぜ起きたか
3. その場でどう対応したか
4. 次から何を変えるか
5. 関係する手順書や資料のリンク

保存場所は1か所に決めます。共有フォルダ、社内Wiki、プロジェクト管理ツールのどれでもかまいませんが、「迷ったらここ」と全員が言える場所にすることが大切です。

ステップ4：書く人と更新する人を決める

誰がいつ書くかを決めます。「作業が終わった人が、その週のうちに書く」「月に1回、30分をナレッジの見直しに使う」のように、時間と担当を具体的に決めます。更新の担当を決めない手順書は、半年もすると実際のやり方とずれていきます。

ステップ5：使われているかを確かめて直す

始めて1〜2か月たったら、使われているかを確かめます。見るのは「同じ質問が減ったか」「新しく入った人が手順書を見て作業できたか」「古い記載が残っていないか」です。使われていないナレッジは、探しにくいのか、内容が役に立たないのかを分けて考え、型や保存場所を直します。

この5つのステップは、紙やExcel、共有フォルダでも十分に回せます。最初から高機能なツールを入れるより、まず型と担当を決めて回してみて、足りない部分が見えてからツールを選ぶほうが失敗が少なくなります。

ツールの種類と選び方

ナレッジを蓄える道具には、いくつかの種類があります。目的によって合うものが違うので、特徴を押さえてから選びます。

種類	得意なこと	向いている場面
共有フォルダ・クラウドストレージ	ファイルをそのまま保存できる	既存の資料がWordやExcelで大量にある
社内Wiki	誰でも編集でき、ページ同士をつなげられる	手順書や用語集を育てていく
FAQシステム	質問と回答を検索しやすく並べられる	社内外からの問い合わせが多い
マニュアル作成ツール	画像や動画つきの手順書を作りやすい	現場の作業手順を伝える
プロジェクト管理ツール	作業と担当と期限に、やり取りや資料をひもづけられる	案件ごとの経緯や判断を残す
チャット	すぐに聞けて、すぐに答えられる	日々の小さな相談

選ぶときに確かめたいのは、次の4点です。

• 探しやすさ：キーワードで全文を検索できるか、添付ファイルの中まで探せるか
• 書きやすさ：書く人が迷わず入力できるか。操作が難しいと書かれなくなります
• 権限：社外のメンバーに見せる範囲を分けられるか
• 料金の増え方：人数で増えるのか、容量で増えるのか

ナレッジマネジメントツールを積極的に活用するためには、操作性のよさが重要です。操作が難しかったり画面が見にくかったりして使いにくいと、システムを導入しても敬遠されてしまい、最後には使用されなくなる可能性もあります。無料トライアルを実施しているツールも少なくないため、導入前に実際の操作性を試してみるとよいでしょう。 出典: it-trend.jp

無料で試せるツールなら、ステップ1で決めた目的に沿って、実際のナレッジを10件ほど入れてみて、別の人に探してもらうのが一番確かな試し方です。

作業とひもづけて残したいときの選択肢

ナレッジが一番生まれるのは、実際に仕事を進めている最中です。「この案件ではなぜこの方法を選んだのか」「先方とどんなやり取りをして決まったのか」は、作業の記録と離れた場所に書くと、後から探しても見つかりません。複数人で担当と期限と進み具合を共有しながら、その作業ごとにやり取りや資料を残したい場面では、プロジェクト管理ツールにナレッジを寄せる方法があります。

その選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが、無料プランから使えます。作業をカードにして担当と締切を付け、カードごとのコメントに判断の経緯を残せます。カード、コメント、添付をまたいで検索できる横断検索があり、過去の決定事項を後から探せると案内されています。社外ゲストの招待や、ロールを自作して見える範囲を分ける権限の設定にも対応しています。

公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料で、ボードは10個まで、ファイル容量は1GB、クレジットカードの登録は要りません。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランになり、料金は1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）です。手順書や用語集を体系立てて育てる用途には社内Wikiが向いているため、案件の経緯はPinateca、全員が読む手順書はWikiや共有フォルダ、と役割を分けて使う形が現実的です。

Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

取り組みの効果を確かめる物差し

ナレッジマネジメントは効果が見えにくいため、続けるかどうかの判断が感覚に頼りがちです。始める前に、次のような物差しを1つか2つ決めておくと、半年後に「やってよかったのか」を落ち着いて判断できます。

物差し	測り方	見るポイント
同じ質問の回数	チャットや問い合わせで同じ内容が出た回数を数える	回答集を作った質問が減っているか
新人が一人で対応できるまでの日数	入社や参加の日から、一人で作業を任せた日までを記録する	手順書を整えた業務で短くなっているか
探し物の時間	1週間だけ、資料を探すのに使った時間をメモしてもらう	保存場所を1か所にした後に減っているか
ナレッジの更新件数	1か月に新しく書いた件数と直した件数を数える	書く人が特定の人に偏っていないか

数字は細かく取りすぎると、それ自体が負担になります。最初は1つの物差しを、月に1回だけ確かめる程度で十分です。数字が動かないときは、ナレッジの中身が役に立っていないのか、そもそも読まれていないのかを、実際に使う人に聞いて確かめます。読まれていないなら保存場所や探し方を、役に立っていないなら書き方の型を見直します。

続かない原因と、その対策

ナレッジマネジメントは、始めることより続けることのほうが難しい取り組みです。止まってしまう原因は、たいてい次のどれかです。

書く時間が評価されない

ナレッジを残す作業が「余った時間にやること」になっていると、忙しい時期に真っ先に止まります。対策は、書く時間を業務として認めることです。週に1回15分でもよいので、予定表に時間を確保します。評価の面談で「今期に残したナレッジ」を話題にするだけでも、書く人の気持ちは変わります。

書いても誰も読まない

書いたのに反応がないと、書く人は続けられません。読んだ人が「役に立った」と一言返す、会議の冒頭で新しく増えたナレッジを1件だけ紹介する、といった小さな反応の仕組みが効きます。

情報が古くなって信用されなくなる

古い手順書のとおりに作業して失敗すると、その人は二度と手順書を見なくなります。各ページに「最終更新日」と「更新の担当」を書き、半年以上更新されていないページは見直す、という決まりを作ります。使われなくなった手順は、削除するか「旧手順」と明記して別の場所に移します。

保存場所が増えすぎる

部署ごと、人ごとに好きなツールを使い始めると、どこに何があるか分からなくなります。最初に「正式な保存場所は1か所」と決め、ほかの場所にあるものは、そこへのリンクだけを残します。

完璧な文章を求めすぎる

「きれいにまとめてから共有しよう」と考えると、いつまでも共有されません。箇条書きのメモでも、残っていれば次の人の役に立ちます。体裁より、早く残すことを優先する、と最初に伝えておくことが大切です。

部署ごとに見る、残したいナレッジの例

何を残せばよいかは、部署や仕事の種類によって変わります。ここでは、よくある4つの仕事を例に、最初に残すと効果が大きいナレッジを挙げます。

営業

営業で残したいのは、提案がうまくいった理由と、断られた理由です。提案書そのものは共有フォルダに残っていても、「なぜこの順番で説明したのか」「先方の決裁者は何を気にしていたのか」は担当者の頭の中にしかありません。商談が終わったら、次の3行だけを残す型にすると続けやすくなります。

• 先方が一番気にしていたこと
• それに対してどう答えたか
• 次に同じ業種の会社に提案するときに変えること

カスタマーサポート

問い合わせ対応では、よく来る質問とその回答、判断に迷った事例が中心になります。回答例は、言い回しまでそろえておくと、誰が答えても同じ水準になります。判断に迷った事例は「どこまで対応するか」の線引きの記録として残すと、次に似た問い合わせが来たときに、上司に確かめる時間が減ります。

経理・総務

経理や総務の仕事は、毎月や毎年1回しか出てこない作業が多いのが特徴です。年末調整、決算の準備、社会保険の手続きなどは、1年たつと担当者本人でも細かい手順を忘れています。作業をしながら画面の写真と一緒に手順を残し、翌年の担当者がそのとおりに進められる形にしておくと、引き継ぎの手間が大きく減ります。制度の数字が変わる作業は、どの公式ページで確かめたかも一緒に書いておきます。

制作・開発

デザインや開発の仕事では、作ったものより、作る過程で決めたことが大切なナレッジになります。「なぜこの色にしたのか」「なぜこの機能は外したのか」が残っていないと、後から入った人が同じ議論をやり直すことになります。作業の単位ごとに、決めたことと理由を短く残す習慣をつけると、改修や引き継ぎのときに役立ちます。

生成AIを使うときに押さえたいこと

最近は、社内の資料を生成AIに読ませて、質問に答えさせる使い方も広がっています。この使い方が役に立つかどうかは、元になるナレッジの質で決まります。

まず、古い情報と新しい情報が混ざっていると、AIはどちらが正しいかを判断できません。同じ手順書の旧版と新版が並んで保存されていると、古い手順で答えてしまうことがあります。旧版は削除するか、別の場所に移しておくことが大切です。

次に、答えの根拠を確かめられる形にしておきます。AIの答えには、もっともらしい間違いが混ざることがあります。どの資料のどこに書いてあったかを示せる道具を選ぶ、重要な判断は元の資料を開いて確かめる、という使い方を決めておきます。

そして、社外に出してはいけない情報の扱いを先に決めます。個人情報の扱いの基本は個人情報保護委員会の案内で確かめられます。取引先の情報や個人情報を含む資料を外部のサービスに読み込ませる前に、そのサービスの利用規約と、自社の情報の取り扱いの決まりを確かめます。生成AIは、ナレッジマネジメントを置き換えるものではなく、きちんと整えたナレッジをより早く引き出すための道具だと考えるのが安全です。

小さなチームや個人で始めるときのやり方

ナレッジマネジメントは大企業だけのものではありません。数人のチームや、フリーランスの個人でも同じ考え方が役に立ちます。

数人のチームの場合

数人のチームなら、専用のツールを入れなくても始められます。おすすめは、次の3つを決めることです。

1. 全員が見る共有フォルダかボードを1つ作る
2. 「手順」「よく来る質問と回答」「失敗の記録」の3種類だけを残す
3. 月に1回、30分だけ全員でナレッジを見直す時間を取る

これだけでも、誰かが休んだ日に仕事が止まる場面は目に見えて減ります。人数が増えて、担当と期限の管理まで1か所でしたくなったときに、ツールを検討すれば十分です。

フリーランス・個人の場合

個人で仕事を受けている人にとっても、ナレッジを残すことは大きな武器になります。案件ごとの作業手順、見積もりの根拠、取引先とのやり取りで決まったことを残しておくと、似た案件を受けたときに準備の時間が大きく減ります。継続の依頼が来たときに、前回の経緯をすぐ確かめられるので、取引先からの信頼にもつながります。

また、取引先の社内にナレッジが残る形で仕事を納めると、「この人に任せると、後の運用まで楽になる」という評価につながります。手順書や引き継ぎのメモを納品物に含めることを、自分から提案するのも1つの方法です。

担当が替わるときに一気に残す

人の入れ替わりは、ナレッジを残す一番の機会です。退職や異動、業務委託の契約終了が決まったら、最後の2週間ほどを使って、次の順に残してもらいます。

1. 定期的に発生する作業の一覧と、それぞれの頻度
2. 各作業の手順と、つまずきやすい点
3. 連絡先と、相手ごとの注意点
4. 進行中の案件の状況と、次にやること

本人に一人で書いてもらうより、後任が横で質問しながら書き起こすほうが、抜け落ちが少なくなります。引き継ぎの後に「分からないことがあったら連絡してよい期間」を決めておくと、後任も安心して仕事を始められます。

独自の視点から見た、ナレッジを残せる人の働き方

在宅ワークとフリーランスの仲介を長く続けてきた運営者として見てきた限りでは、継続して仕事を任される人には、ある共通点があります。作業の結果だけでなく、「どう進めたか」「どこでつまずいたか」「次に同じ作業をするときに何に気をつければよいか」を、短いメモにして依頼者に渡していることです。依頼者の側から見ると、そのメモ自体が社内のナレッジになり、担当者が変わっても仕事が回る状態を作ってくれます。こうした人は、単発の作業者ではなく、相談できる相手として扱われるようになります。

もう1つ見えてくるのは、中間の手数料がかからない直接のやり取りでは、依頼者と受け手が細かい情報を交わしやすいことです。依頼者は同じ予算でより多くの仕事を頼めて、受け手は手取りが厚くなります。直接やり取りできる分、手順や判断の背景も伝わりやすく、結果として依頼者の社内にナレッジが残りやすくなります。手数料0%で直接取引できる場では、こうした「双方が得をする」関係が育ちやすいと感じます。

ナレッジマネジメントに関わる仕事そのものも、外部の人材に頼まれる場面が増えています。社内の業務を整理して生成AIで使える形に整える仕事は、AIコンサル・業務活用支援のお仕事で、どんな案件があり、どんな力が求められるかを紹介しています。業務の仕組みづくりを経営の面から支える立場を目指す人には、経営の助言を行う国家資格の中小企業診断士の解説も参考になります。手順書や図解を見やすく作る力は、デザインの仕事にもつながります。デザイナーの年収・単価相場で、その相場感を確かめられます。

ナレッジマネジメントは、特別な道具や大きな予算がなくても始められます。まずは「この人がいないと困る仕事」を1つ選び、その手順と判断の基準を1枚の文章にしてみることから始めてください。

よくある質問

Q. ナレッジマネジメントと情報共有は何が違うのですか？

情報共有は、知っていることを相手に伝える行為そのものを指します。ナレッジマネジメントは、伝えた知識を探せる形で蓄え、更新し、次の仕事で使って新しい工夫を生むところまでを仕組みとして回す取り組みです。会議で話して終わるのが情報共有、それを型に沿って残し、半年後に別の人が使える状態にするのがナレッジマネジメントだと考えると分かりやすくなります。

Q. 専用のツールがなくてもナレッジマネジメントはできますか？

できます。共有フォルダやExcel、スプレッドシートでも、保存場所を1か所に決め、書き方の型と更新の担当を決めれば十分に回せます。最初はツールより、何を残すか、誰がいつ書くかを決めることのほうが大切です。人数が増えたり、作業と担当と期限を同じ場所で管理したくなったりしたときに、ツールを検討すると選びやすくなります。

Q. ベテラン社員がノウハウを共有してくれないときはどうすればよいですか？

本人に書いてもらうのではなく、聞き手が質問して書き起こす方法が有効です。「この判断はどこを見て決めたのですか」と具体的な場面で聞くと、言葉になっていなかった知識が出てきやすくなります。共有したことを評価の面談で取り上げたり、書き起こした内容を本人の名前つきで紹介したりして、共有が本人の得になる形を作ることも大切です。

Q. 蓄えたナレッジが古くなるのを防ぐにはどうすればよいですか？

各ページに最終更新日と更新の担当者を書き、半年以上更新されていないものは見直す決まりを作ります。手順が変わったときは、作業した人がその場で直すことを習慣にします。使われなくなった手順は削除するか、旧手順と分かるように別の場所へ移します。月に1回、30分ほど全員で見直す時間を取ると、古い情報が残り続けるのを防ぎやすくなります。