コンピテンシーとは｜成果を出す人の行動特性と評価への使い方

人事評価の面談で「来期はコンピテンシーを意識して」と言われた、あるいは評価制度の見直しを任されて、コンピテンシーという言葉の意味をきちんと説明できずに困っている人は多いはずです。コンピテンシーとは、ある仕事で高い成果を上げている人に共通して見られる行動の特徴のことです。知識や資格を持っているかどうかではなく、それを実際の仕事の場面でどう使い、どう動いているかに目を向けるのが特徴です。この記事では、コンピテンシーの意味と生まれた経緯、スキルとの違い、人事評価・採用面接・人材育成での使い方、コンピテンシーモデルの作り方、メリットとデメリット、制度を形だけで終わらせないための注意点までを、初めて担当になった人が次に何をすればよいか分かるように順に説明します。評価の項目づくりや面談の予定を複数人で分担して進める道具として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも後半で触れます。

コンピテンシーとは何か

コンピテンシー（competency）は、英語では「能力」「適性」といった広い意味を持つ言葉です。人事の分野では、もう少し狭く「その仕事で成果を出している人が、実際にとっている行動のパターン」を指します。

たとえば、同じ営業の部署で同じ商品を扱い、同じ研修を受けた2人がいて、一方は毎期目標を達成し、もう一方は達成できないとします。2人の知識の量や資格に大きな差がないなら、差を生んでいるのは日々の動き方です。成果を出している人は、商談の前に相手の会社の決算資料に目を通している、断られた理由を必ず聞き返して記録している、社内の技術担当を早い段階で商談に巻き込んでいる、といった具体的な行動をとっているかもしれません。こうした「成果につながる行動」を言葉にして、ほかの人の評価や育成の基準にするのが、コンピテンシーの考え方です。

この考え方の出発点は、1970年代のアメリカでの研究にあるとされています。

コンピテンシーの起源は、ハーバード大学の心理学者デイビッド・マクレランド（David C. McClelland）教授が1973年に発表した論文にあるといわれています。米外交官の調査において「学歴や知識テストの成績」と「実際のパフォーマンス」に強い相関がないことを見抜き、高成果者に共通する固有の行動・思考パターンとして定義しました。これが現代の人事評価や採用基準の基礎となっています。 出典: tayori.com

学歴やテストの点数が良い人が、必ずしも現場で成果を出すわけではない。では成果を出す人は何が違うのか。この問いに「行動」で答えようとしたのがコンピテンシーです。日本では、年齢や勤続年数で処遇を決める仕組みから、仕事の中身と成果で処遇を決める仕組みへ移る流れの中で、評価の物差しとして広まりました。

ここで押さえておきたいのは、コンピテンシーは「性格」そのものではないという点です。「明るい」「まじめ」といった性格は、評価の場で本人が変えるのは難しく、評価する側の印象にも左右されます。コンピテンシーは「会議の終わりに、決まったことと担当者と期限を声に出して確かめている」のように、外から見て確かめられる行動として書くのが基本です。行動として書くからこそ、評価する人によるばらつきが小さくなり、本人も「次に何をすればよいか」が分かります。

スキル・能力・資質との違い

コンピテンシーとよく似た言葉に、スキル、知識、能力（アビリティ）、資質があります。違いを一言でいえば、ほかの言葉が「持っているもの」を指すのに対し、コンピテンシーは「それを使って実際にどう動いているか」を指します。

一方、コンピテンシーはそれらを実際の仕事でどう生かすかという行動特性に焦点を当てている。成果を出すために重要なのは、単に知識やスキルを持っているだけでは不十分であり、状況に応じて適切な判断をし、行動に移せるかどうかである。つまり、コンピテンシーは「知識＋スキル＋態度」を統合し、成果につながる行動として定義される点で、より実践的な概念だといえる。 出典: career-research.mynavi.jp

言葉ごとの違いを表にすると、次のようになります。

言葉	指しているもの	例
知識	頭に入っている情報	会計の仕組み、法律の決まり、商品の仕様
スキル	練習で身につけた技術	表計算ソフトの関数、プログラミング、外国語
能力（アビリティ）	もともと持っている力の広さ	記憶力、計算の速さ、文章を読む速さ
資質・性格	考え方や感じ方の傾向	慎重さ、社交性、粘り強さ
コンピテンシー	上のものを使って成果につなげる行動	不明点を早い段階で質問して手戻りを防ぐ

たとえば「表計算ソフトの関数が使える」はスキルです。「毎週の売上の集計を関数で自動にして、浮いた時間で担当の顧客に電話をかけている」はコンピテンシーに近い書き方です。スキルがあっても、それを成果につながる場面で使っていなければ、コンピテンシーとしては評価されません。逆に、高度なスキルがなくても、手持ちの道具を工夫して成果を出している人は、コンピテンシーの面では高く評価されます。

似た言葉に「コア・コンピタンス」もありますが、こちらは会社全体が持つ、他社にまねされにくい強みを指します。個人の行動を指すコンピテンシーとは対象が違うので、混同しないようにしましょう。

コンピテンシーが注目されている背景

コンピテンシーという言葉自体は新しいものではありませんが、ここ数年で改めて使われる場面が増えています。背景には、働き方と評価の仕組みの変化があります。

1つ目は、仕事の中身で処遇を決める考え方の広がりです。職務の内容をはっきり決めて人を配置する、いわゆるジョブ型の雇用を取り入れる会社が増え、「その職務で成果を出すには、どんな行動が必要か」を言葉にする必要が出てきました。年齢や勤続年数ではなく行動と成果で評価するなら、行動の物差しが要ります。

2つ目は、テレワークの広がりです。上司と部下が同じ部屋にいない時間が長くなると、「頑張っているように見える」という印象で評価することが難しくなります。チャットでの報告の仕方、締切前の相談のタイミング、資料の共有の仕方など、離れていても確かめられる行動を基準にする必要が高まりました。テレワークの環境づくりには国の助成もあり、その内容はテレワーク 助成金 2026の記事で詳しく紹介しています。

3つ目は、国が業種ごとの評価の物差しを公開していることです。厚生労働省は、仕事に必要な知識や技能に加えて、成果につながる行動の例を業種別・職種別に整理した「職業能力評価基準」を公開しています。

「職業能力評価基準」とは、仕事をこなすために必要な「知識」と「技術・技能」に加えて、「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を、業種別、職種・職務別に整理したものです。 出典: 厚生労働省

同じページでは、事務系の職種のほか、ものづくりからサービス業まで56業種の基準が用意されていると案内されています。業界の標準的な基準なので、各社が自社に合わせて手直しして使うことが前提です。ゼロからコンピテンシーの項目を考えるのが難しいときは、自社の業種の基準を下敷きにすると作業がずっと楽になります。

コンピテンシーの種類と代表的な項目

コンピテンシーの項目は会社や職種によって違いますが、よく使われる分け方があります。大きく分けると、次の4つのまとまりで考えると整理しやすくなります。

• 対人に関するもの：相手の話を聞く、説明する、交渉する、周りを巻き込む
• 仕事の進め方に関するもの：計画を立てる、優先順位をつける、締切を守る、改善する
• 考え方に関するもの：情報を集める、原因を分析する、筋道を立てて判断する、新しい案を出す
• 自分自身に関するもの：感情を整える、学び続ける、責任を持ってやり切る

それぞれのまとまりの中に、さらに細かい項目を立てます。よく見られる項目を、行動の例と一緒に挙げます。

項目	行動の例
傾聴	相手の話を最後まで聞き、要点を言い直して確かめてから答える
説明力	結論を先に伝え、根拠を2つか3つに絞って話す
計画性	作業を分けて期限を決め、遅れが出たら早めに周りに知らせる
改善志向	同じミスが2回起きたら、手順そのものを見直す案を出す
情報収集	判断の前に、社内の過去の事例と社外の情報を両方確かめる
主体性	指示を待たず、気づいた問題を自分から担当者に伝える
育成力	後輩に答えをすぐ教えず、考える手がかりを渡して任せる
ストレス耐性	トラブルの場でも、事実と感情を分けて状況を説明する

ここで大事なのは、項目の名前だけで終わらせないことです。「主体性」とだけ書いても、何をすれば主体的なのかは人によって受け取り方が違います。右の列のように、外から見て確かめられる行動の形で書いて初めて、評価にも育成にも使える物差しになります。

項目の数は、1つの職種で多くても10個程度に絞るのが現実的です。30も40も並べると、評価する側が覚えきれず、結局は印象で点を付けることになります。

コンピテンシーのレベルの考え方

コンピテンシーを評価に使うときは、項目ごとに「どの程度できているか」を段階で表します。よく使われるのは、行動の質を5段階に分ける考え方です。代表的な分け方は次のとおりです。

1. 言われたことだけをしている段階：指示があれば動くが、自分からは動かない
2. 決められたことを確実にしている段階：やるべきことを、言われなくても当たり前にこなす
3. 自分で考えて工夫している段階：状況を見て、より良いやり方を自分で選んでいる
4. 状況そのものを変えている段階：周りを巻き込み、仕事の進め方や環境を変えている
5. 新しい仕組みを作っている段階：これまでになかったやり方を生み出し、組織に広めている

たとえば「改善志向」の項目なら、1の段階は「指摘されたミスを直す」、3の段階は「自分の作業で同じミスが起きないよう手順を工夫する」、5の段階は「部署全体のミスを減らす仕組みを提案し、ほかの部署にも広げる」という具合です。

段階の定義で気をつけたいのは、職位によって求める段階を変えることです。入社1年目の人に5の段階を求めるのは無理がありますし、管理職が2の段階にとどまっているのは問題です。「一般社員は3の段階が標準、係長は4の段階が標準」のように、職位ごとの目安を決めておくと、本人も目指す姿が分かります。

もう1つは、段階の違いを行動で書き分けることです。「よくできる」「とてもよくできる」のような程度の言葉だけで段階を分けると、評価する人の感覚で点が変わってしまいます。段階ごとに「誰を巻き込んでいるか」「どこまでの範囲を変えているか」が違うように書くと、判断がぶれにくくなります。

人事評価でコンピテンシーを使う方法

コンピテンシーを人事評価に取り入れたものを、コンピテンシー評価と呼びます。成果の数字だけを見る評価と違い、成果に至るまでの行動も評価の対象にするのが特徴です。

評価の進め方は、おおむね次の流れになります。

1. 期の初めに、本人の職種と職位に合ったコンピテンシーの項目と、目指す段階を上司と確かめる
2. 期の途中で、上司は部下の行動を観察し、具体的な場面を記録しておく
3. 期の終わりに、本人が自己評価を書き、どの場面でどの行動をとったかを具体的に挙げる
4. 上司が記録をもとに評価し、面談で本人と根拠をすり合わせる
5. 次の期に伸ばしたい項目と、そのための行動を決める

この流れで一番抜けやすいのが、2の「期の途中の記録」です。期の終わりになってから半年分の行動を思い出そうとしても、直近の出来事や印象に残った出来事ばかりが頭に浮かびます。月に1回でよいので、「どの項目について、どの場面で、どんな行動があったか」を短くメモしておくと、評価の根拠がぐっと確かになります。

成果の評価との組み合わせ方も考えておく必要があります。よくあるのは、賞与には成果の評価を大きく反映させ、昇格にはコンピテンシー評価を大きく反映させるやり方です。成果は景気や担当の顧客の事情にも左右されますが、行動は本人の努力で変えられます。次の役職を任せられるかどうかを見るには、行動の評価の方が向いているという考え方です。比率は会社によって違うので、制度を作る段階で決めて、社員に説明しておきましょう。

評価する側の準備も欠かせません。同じ行動を見ても、評価する人によって点が変わってしまうのはよくあることです。評価者どうしで、架空の部下の行動の記録を使って実際に点を付け、結果を比べてすり合わせる研修を行うと、ばらつきを減らせます。

採用面接でコンピテンシーを使う方法

コンピテンシーは採用の場面でも使われます。コンピテンシーを基準にした面接は、コンピテンシー面接と呼ばれます。応募者が過去に実際にとった行動を、順を追って詳しく聞いていくのが特徴です。

ふつうの面接では「あなたの強みは何ですか」「入社したら何をしたいですか」と聞きがちです。しかし、こうした質問には、準備してきた答えや理想の姿が返ってきやすく、実際にどう動く人なのかは見えにくいものです。コンピテンシー面接では、「これまでに、チームの意見が割れたときに、あなたはどうしましたか」のように、過去の具体的な場面を聞きます。

聞き方の型としてよく使われるのが、次の4つの順番で深掘りする方法です。それぞれの英語の頭文字を取って、STARと呼ばれることがあります。

• 状況（Situation）：それはいつ、どんな場面でしたか
• 課題（Task）：そのとき、あなたの役割と、解決すべきことは何でしたか
• 行動（Action）：あなたは具体的に何をしましたか。ほかの人ではなく、あなた自身は何をしましたか
• 結果（Result）：その結果どうなりましたか。そこから何を学び、次にどう生かしましたか

ポイントは、3つ目の「行動」を何度も聞き返すことです。「チームで話し合って解決しました」という答えが返ってきたら、「その話し合いで、あなたは何を言いましたか」「話し合いの前に、あなたは何を準備しましたか」と重ねて聞きます。作り話は、この深掘りに3回も4回も耐えられません。具体的な行動が次々に出てくる人は、実際にその経験をしている可能性が高いといえます。

面接の前には、募集する職種で成果を出している社員の行動をもとに、見たいコンピテンシーを3つから5つに絞っておきます。項目ごとに聞く質問と、評価の目安を面接官の間でそろえておくと、面接官によって合否の判断が割れにくくなります。

人材育成でコンピテンシーを使う方法

コンピテンシーは、評価や採用だけでなく、社員を育てる場面でも役に立ちます。むしろ、育成に使ってこそ本来の力が出るといってよいでしょう。

育成で使うときの基本は、「成果を出している人の行動」を、ほかの人が見てまねできる形にすることです。研修の内容を決めるときも、「傾聴の研修」のように項目の名前で決めるのではなく、「お客様の話を最後まで聞いてから、要点を言い直して確かめる」という行動を、ロールプレイで練習する形にします。

具体的な使い方を3つ挙げます。

1つ目は、上司と部下の1対1の面談での使い方です。月に1回程度の面談で、伸ばしたい項目を1つだけ決め、「次の1か月で、この行動を3回やってみる」という小さな目標を立てます。次の面談で、実際にやってみてどうだったかを振り返ります。項目を一度に3つも4つも追いかけると、どれも中途半端になりやすいので、1つに絞るのがコツです。

2つ目は、異動や昇格の前の準備です。次の職位で求められる段階を、昇格の1年ほど前から本人に伝えておけば、本人は今のうちに何を練習すればよいかが分かります。「係長になったら、部下に仕事を任せる行動が求められる。今のうちに、後輩に1つ仕事を任せて、進み具合を見守る経験をしておこう」という具合です。

3つ目は、本人の振り返りの道具としての使い方です。自分の仕事を週に1回振り返り、「今週、計画性の項目で良かった行動」「次に変えたい行動」を1行ずつ書くだけでも、自分の行動のくせが見えてきます。

コンピテンシーモデルの作り方

職種ごとに、成果を出す人の行動を項目と段階に整理したものを、コンピテンシーモデルと呼びます。作り方は会社によって違いますが、次の6つの手順で進めるのが一般的です。

1. 目的を決める：評価に使うのか、採用に使うのか、育成に使うのか。目的によって、必要な項目の数や細かさが変わる
2. 対象の職種を決める：全社一律のモデルは現場に合わないことが多い。まずは1つの職種から始める
3. 成果を出している人を選ぶ：成果の数字や周りの評判をもとに、その職種で成果を出している人を数人選ぶ
4. 行動を聞き取る：選んだ人に、成果につながった場面と、そのときの行動を具体的に聞く。本人だけでなく、上司や同僚にも聞く
5. 項目と段階に整理する：聞き取った行動を似たものどうしでまとめ、項目の名前を付け、5段階の行動の例を書く
6. 試して直す：作ったモデルで実際に数人を評価してみて、使いにくい項目や判断に迷う項目を直す

4の聞き取りでは、「あなたが大事にしていることは何ですか」と聞くと、きれいな言葉が返ってきがちです。「一番うまくいった案件で、最初の1週間に何をしましたか」「失敗しそうになったとき、何をして立て直しましたか」のように、場面を指定して聞くと、本人も意識していなかった行動が出てきます。

自社で一から作る余裕がない場合は、厚生労働省の職業能力評価基準のような公開されている基準を下敷きにして、自社の言葉に直していく方法もあります。他社のモデルや市販の項目一覧をそのまま使うと、自社の現場の実感と合わず、形だけの制度になりやすいので注意が必要です。

モデルが完成するまでの期間は、対象の職種の数や聞き取りの人数によって大きく変わります。1つの職種に絞って試すなら、聞き取りから試しの評価まで数か月程度を見込んで計画を立てておくと、途中で慌てずに済みます。

コンピテンシーを取り入れるメリット

コンピテンシーを評価や育成に取り入れると、次のようなメリットがあります。

1つ目は、評価の根拠がはっきりすることです。「頑張っている」「やる気がある」といった印象ではなく、「どの場面でどんな行動をとったか」をもとに評価するため、本人も評価の理由に納得しやすくなります。評価の面談で「なぜこの点数なのか」をめぐって話がこじれることも減ります。

2つ目は、本人が次に何をすればよいかが分かることです。成果の数字だけで評価されると、目標に届かなかったときに「では何を変えればよいのか」が分かりません。行動の物差しがあれば、「来期はこの行動を増やそう」と具体的な目標を立てられます。

3つ目は、採用のミスマッチが減ることです。面接で過去の行動を詳しく聞くことで、入社してから「思っていた人と違った」となる失敗を減らせます。

4つ目は、成果を出す人のやり方が組織に広がることです。一部の人の頭の中にしかなかった「うまくいくやり方」が言葉になり、ほかの社員もまねできるようになります。ベテランの退職で、仕事のこつが失われてしまうことも防ぎやすくなります。

5つ目は、会社が求める人物像を社員に伝えられることです。どんな行動を評価するかを示すことは、会社がどんな働き方を大切にしているかを示すことでもあります。

コンピテンシーのデメリットと限界

一方で、コンピテンシーには次のようなデメリットや限界もあります。導入を決める前に知っておきましょう。

1つ目は、作るのに手間がかかることです。成果を出している人への聞き取り、項目の整理、段階の定義と、モデルを作るまでに多くの時間がかかります。職種ごとにモデルを分ければ、その分だけ手間も増えます。

2つ目は、時間がたつと古くなることです。事業の方針や仕事のやり方が変われば、成果につながる行動も変わります。たとえば、AIの道具が仕事に入ってくると、資料作りの速さより、AIの出した案の正しさを確かめる行動の方が成果に結びつくかもしれません。モデルを作って終わりにせず、1年から2年ごとに見直す必要があります。

3つ目は、評価する人の負担が増えることです。行動を観察して記録するのは、成果の数字を確かめるよりずっと手間がかかります。評価する人が忙しすぎると、記録が抜け、結局は印象で点を付けることになります。

4つ目は、型にはまった人ばかりになるおそれです。今成果を出している人の行動を物差しにすると、これまでとは違うやり方で成果を出す人が評価されにくくなることがあります。新しい事業に取り組む部署では、モデルに縛られすぎないよう、評価の項目に幅を持たせておくとよいでしょう。

制度を形だけで終わらせないための注意点

コンピテンシーの制度でよく聞かれるのが、作ったのに使われないという失敗です。

コンピテンシー制度でよくある失敗が「作っただけで誰も意識していない」「評価基準が複雑すぎて現場が負担を感じる」という形骸化です。 出典: tayori.com

形骸化を防ぐために、次の点に気をつけましょう。

• 項目を絞る：1つの職種で多くても10個程度まで。評価する人が覚えていられる数にする
• 言葉を現場の言葉にする：「顧客志向」のような硬い言葉より、「お客様からの質問に、その日のうちに一次回答を返している」のように、現場で実際に使う言葉で書く
• 評価の時期以外にも使う：年に1回の評価のときだけ開く資料にしない。月1回の面談で項目を1つ取り上げるなど、日常の会話の中で使う
• 評価する人を育てる：評価者の研修を、制度を始めるときの1回で終わらせず、毎年行う
• 現場の声を聞いて直す：評価する人と評価される人の両方に、使いにくい項目や納得できなかった点を聞き、次の年のモデルに反映する

もう1つ見落としがちなのが、制度の担当者が1人で抱え込むことです。項目の見直し、評価者の研修、面談の予定の確認、現場への聞き取りと、制度を回すための作業は意外に多く、担当者が1人で抱えると、異動や退職を機に制度ごと止まってしまいます。作業を書き出して、担当と期限を決めて複数人で分けておくことが、制度を長く続けるための土台になります。

評価づくりの作業をチームで分担して進める方法

コンピテンシーの制度を作る作業や、毎期の評価を回す作業は、紙の一覧表や表計算ソフトのシートで管理しても十分に進められます。人事の担当者が1人か2人で、対象の社員も少ないうちは、シートに「作業」「担当」「期限」「状況」の列を作って、週に1回見直すだけで足ります。

難しくなるのは、関わる人が増えてきたときです。職種ごとの聞き取りを各部署の管理職に頼み、項目の案を人事と現場で行き来させ、評価者の研修の日程を決め、面談の記録の提出を待つ。こうした作業が部署をまたいで並ぶと、シートの更新が追いつかず、どこで作業が止まっているのかが分からなくなります。

担当と期限と進み具合を複数人で共有したい場面では、プロジェクト管理ツールを使う方法があります。その選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使えます。「営業職の聞き取り」「項目案の作成」「評価者研修の準備」といった作業を1枚ずつカードにして担当と期限を付け、カンバンのボードで「未着手」「対応中」「完了」の列に動かしていけば、どの作業が止まっているかを1画面で見渡せます。ガントチャートのボードを使えば、モデルづくりから試しの評価までの工程を横棒で並べて、締切の重なりを確かめられます。自分あての担当の割り当てや締切は受信箱に集まり、カードにはコメントの記録が残るので、「あの項目の案はどうなったか」を聞いて回る手間も減らせます。

公式の料金ページでは、5人までのチームなら期限なしで無料、ボードは10個まで、クレジットカードの登録は不要とされています。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランになり、料金は1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

なお、Pinatecaはコンピテンシーの項目を作ったり、評価の点数を計算したりする道具ではありません。項目と評価の記録は人事の書式や表計算ソフトで作り、制度づくりと運用の作業を追いかける部分に使う、という分担で考えると無理がありません。

個人の働き方にコンピテンシーを生かす

コンピテンシーは会社の人事の道具として語られることが多いですが、フリーランスや副業で働く個人にとっても役に立つ考え方です。会社員なら上司が評価してくれますが、個人で仕事を受ける場合は、取引先が次も頼むかどうかが評価そのものです。どんな行動が「次も頼みたい」につながっているのかを自分で言葉にしておくと、仕事の取り方が安定します。

たとえば、デザインの仕事なら「初回の打ち合わせで、完成のイメージを参考の画像で確かめてから作り始める」「修正の依頼には、当日中に受け取りの連絡と見込みの日時を返す」といった行動が、取引先の満足に直結します。デザイナーという職種の単価の相場は、デザイナーの年収・単価相場で調べられます。同じ単価の帯の中で選ばれ続ける人とそうでない人の差は、多くの場合、こうした行動の差です。

会社の評価制度づくりそのものを仕事にする道もあります。人事制度の設計や業務の改善を支援する仕事では、コンピテンシーモデルを作る手順を知っていることが強みになります。最近は、評価の記録や面談の準備にAIの道具を取り入れたいという相談も増えており、そうした支援の仕事の中身はAIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介しています。経営と人の両面から会社を支援する力を体系的に身につけたい人には、国家資格の中小企業診断士があり、試験の科目には組織と人事の分野も含まれます。

調査や分析を仕事にしている人にとっても、成果を出す人の行動を観察して言葉にする作業は、聞き取りと分析の技術そのものです。研究や調査の分野で働く人の収入の相場は研究者の年収・単価相場にまとまっています。

運営者として見てきた「選ばれ続ける人」の行動

在宅ワークとフリーランスの仲介を20年あまり続けてきた運営者として見てきた限りでは、長く仕事が続く人の差は、技術の高さより行動の癖に表れます。

続く人に共通しているのは、取引先が「この人に任せると楽だ」と感じる行動を、意識してとっていることです。返事が早い、分からないことを早めに聞く、締切の前に途中の段階を見せる、終わった後に次に役立つ一言を添える。どれも特別な技術ではありませんが、こうした行動を毎回欠かさない人には、同じ取引先から仕事が繰り返し届きます。会社の言葉でいえば、まさにコンピテンシーです。

もう1つ見えてくるのは、仲介の手数料が少ない直接の取引ほど、こうした行動が報われやすいという点です。間に入る手数料が小さければ、同じ予算でも依頼する側はより多くの仕事を頼め、受ける側の手取りは厚くなります。手数料0%で直接取引できる場では、行動で信頼を積んだ人ほど、その信頼がそのまま収入の安定につながります。

自分の働き方を振り返るときは、成果の金額だけでなく、「どんな行動が次の依頼につながったか」を書き出してみてください。会社に勤めていても個人で働いていても、それが自分だけのコンピテンシーモデルの第一歩になります。仕事を探す段階で、どんな職種でどんな行動が求められているかを知りたいときは、AI・マーケティング・セキュリティのお仕事のような職種の案内から、求められる役割を確かめるところから始めると、伸ばすべき行動が見えてきます。

よくある質問

Q. コンピテンシーとスキルの違いは何ですか？

スキルは、表計算ソフトの関数やプログラミングのように、練習で身につけた技術そのものです。コンピテンシーは、そうした知識やスキルを実際の仕事の場面でどう使い、成果につなげているかという行動の特徴を指します。スキルを持っていても、成果につながる場面で使っていなければ、コンピテンシーとしては評価されません。

Q. 中小企業でもコンピテンシーを取り入れられますか？

取り入れられます。全社の全職種で一度に作ろうとすると負担が大きいので、まずは1つの職種に絞り、成果を出している人数人の行動を聞き取って項目を作るところから始めるのが現実的です。厚生労働省が公開している職業能力評価基準を下敷きにすると、項目を一から考える手間を減らせます。

Q. コンピテンシー面接ではどんな質問をしますか？

「チームの意見が割れたときに、あなたはどうしましたか」のように、過去の具体的な場面での行動を聞きます。状況、課題、行動、結果の順に深掘りし、特に「あなた自身は何をしましたか」と行動を重ねて聞くのが要点です。理想の姿ではなく、実際にとった行動から入社後の動き方を見ます。

Q. コンピテンシーモデルはどのくらいの頻度で見直せばよいですか？

事業の方針や仕事のやり方が変われば、成果につながる行動も変わるため、1年から2年ごとに見直すのが一般的な目安です。評価する人と評価される人の両方に、使いにくい項目や判断に迷った項目を聞き、次の期のモデルに反映すると、制度が形だけになるのを防げます。