TOC（制約理論）とは｜ボトルネックから改善する考え方

TOCとは何かを調べている人の多くは、研修や会議で「TOCで考えよう」「ボトルネックはどこか」と言われ、言葉は聞いたことがあっても、実際に何をすればよいのかが分からずにいます。結論から言うと、TOC（制約理論）は、仕事の流れの中で一番詰まっている所を一つ見つけ、そこに改善の力を集中させる考え方です。全部の工程を少しずつ良くするのではなく、全体の成果を決めている一か所だけを良くする、という点に特徴があります。この記事では、制約条件の意味、5つの集中ステップ、生産やプロジェクトへの応用、身近な仕事での使い方、取り入れるときの注意点までを順に説明します。チームの仕事のどこにカードが溜まっているかを画面で確かめたいときに使える、プロジェクト管理ツールのPinatecaのような道具の使いどころにも後半で触れます。

TOC（制約理論）の基本

TOCは「Theory of Constraints」の頭文字を取った言葉で、日本語では制約理論、または制約条件の理論と呼ばれます。イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラットが提唱した考え方で、1984年に出版された小説『ザ・ゴール』で広く知られるようになりました。日本では2001年に翻訳が出版され、製造業だけでなく、事務やサービス、病院、プロジェクトの管理など、さまざまな分野で使われています。

TOCを解説している専門のコンサルティング会社は、言葉の読み方と意味を次のように説明しています。

読み方はセオリー オブ コンストレインツで、聞き馴染みのない単語が混じっていることでより難しく感じてしまうかもしれません。 出典: toc-consulting.jp

難しそうな名前ですが、中身はとても素朴です。仕事は、いくつもの工程がつながって流れています。たとえば、注文を受ける、材料をそろえる、作る、検品する、発送する、という流れです。この流れ全体で1日にこなせる量は、一番遅い工程の能力で決まります。どれだけ他の工程が速くても、一番遅い所で仕事が詰まり、その先には流れていきません。この一番遅い所を、TOCでは制約条件、またはボトルネックと呼びます。

ボトルネックとは、瓶の首のことです。瓶の中身を注ぐとき、出てくる量は瓶の太さではなく、一番細い首の太さで決まります。仕事の流れも同じで、全体の成果を良くしたければ、首の部分を太くするのが一番の近道だ、というのがTOCの出発点です。

TOCの解説では、制約条件を次のように説明しています。

制約条件とは、課題やパフォーマンスを低下させる根本的な原因である一部分のこと。この制約条件に着目する点が、TOCの大きな特徴です。 出典: toc-consulting.jp

どんなに複雑に見える仕事も、全体の成果を左右しているのは、ごく少ない所です。そこを見つけて手を打てば、少ない労力で全体が良くなる、と考えるのがTOCです。

制約条件（ボトルネック）を具体例で考える

制約条件の考え方を、簡単な例で確かめてみます。ある小さな工房で、手作りの革小物を作って売っているとします。仕事の流れと、それぞれの工程が1日にこなせる数は次のとおりです。

工程	1日にこなせる数
革の裁断	40個
縫製	15個
仕上げと検品	30個
梱包と発送	50個

この工房が1日に出荷できるのは、何個でしょうか。答えは15個です。裁断で40個切っても、縫製で15個しか縫えなければ、残りの25個は縫製の前に溜まっていきます。仕上げと発送はもっと多くこなせますが、縫製から15個しか流れてこないので、能力を持て余します。

この工房で、出荷数を伸ばそうとして裁断の担当を増やしたらどうなるでしょう。裁断できる数は増えますが、出荷数は15個のままです。縫製の前に溜まる革が増えるだけで、置き場所が足りなくなり、どれが先に切った革か分からなくなります。発送の作業を速くしても同じです。全体の成果は変わりません。

一方、縫製の能力を15個から20個に伸ばせれば、出荷数はそのまま20個に増えます。改善の効果がそのまま全体の成果に表れるのは、制約条件の工程だけです。TOCが「制約に集中する」と言うのは、このためです。

この例では、制約条件は機械でも人でもなく「縫製の工程」でしたが、制約条件はいつも工程の中にあるとは限りません。注文の数そのものが少なければ、市場、つまり売れる量が制約条件になります。材料が手に入りにくければ、仕入れが制約条件です。社内の決まりや、昔からの習慣が制約条件になっていることもあり、これは方針の制約と呼ばれます。

部分最適と全体最適

TOCを理解するうえで欠かせないのが、部分最適と全体最適という考え方です。部分最適とは、それぞれの部署や工程が、自分の持ち場の効率だけを良くしようとすることです。全体最適とは、組織全体の成果が一番良くなるように動くことです。

先ほどの工房の例で、裁断の担当者が「自分の持ち場の稼働率を上げよう」と考えて、1日に40個ずつ裁断を続けたとします。裁断の担当者から見れば、能力いっぱいに働いていて、とても効率が良く見えます。しかし工房全体から見れば、縫製の前に使われない革が溜まり続け、材料の費用が先に出ていき、置き場所も取られます。これが部分最適の典型です。

多くの職場では、各部署が自分の数字を良くするよう評価されています。営業は受注の件数、製造は稼働率、事務は処理の件数、というようにです。それぞれの数字が良くても、制約条件を通る量が増えなければ、会社の成果は伸びません。TOCは、各部署が全体の流れを意識して、制約条件を助ける方向に動くことを求めます。

全体最適の考え方では、制約条件でない工程が手を空けている時間があっても、それは問題ではありません。むしろ、制約条件でない工程が能力いっぱいに働くと、仕掛かりの品や書類が溜まり、かえって流れを悪くします。手が空いた時間は、制約条件の工程を手伝ったり、制約条件の前の準備を整えたりする時間に回すのがTOCの考え方です。

改善の手順「5つの集中ステップ」

TOCでは、改善を進める手順として、5つの集中ステップが示されています。どの職場でも同じ順番で使えるのが強みです。

1. 制約条件を見つける

最初に、仕事の流れの中で、どこが制約条件になっているかを見つけます。見つけ方として一番分かりやすいのは、仕事が溜まっている場所を探すことです。工場なら仕掛かりの品が積み上がっている工程の手前、事務なら処理を待つ書類やメールが一番多い担当の所が、制約条件である可能性が高い場所です。

ただし、溜まっているように見えても、実は前の工程から仕事が不規則に流れてきているだけ、ということもあります。数日から数週間にわたって、各工程が処理した数と待っている数を記録し、いつも溜まっている場所を確かめると確実です。

2. 制約条件を徹底的に活用する

次に、見つけた制約条件の能力を、無駄なく使い切る方法を考えます。この段階では、お金をかけて設備や人を増やすことはしません。まずは今ある能力を最大限に使います。

たとえば、制約条件の工程が休憩時間に止まっているなら、休憩をずらして止まらないようにします。制約条件の担当者が、本来の仕事以外の雑務に時間を取られているなら、雑務を他の人に移します。制約条件の工程で不良品を作ると、その時間がまるごと失われるので、制約条件の前で検品を済ませておくことも有効です。

3. 他の工程を制約条件に従わせる

3つ目のステップでは、制約条件以外の工程を、制約条件のペースに合わせます。工房の例で言えば、裁断は1日に40個切れても、縫製が15個しか縫えないなら、裁断も15個から少し多いくらいに抑えます。そうすれば、縫製の前に溜まる革が減り、材料の費用や置き場所の無駄がなくなります。

このステップは、多くの人にとって一番受け入れにくいところです。「能力があるのに手を止めるのはもったいない」と感じるからです。しかし、制約条件のペースを超えて作っても、全体の成果は増えません。他の工程は、制約条件が止まらないように支える役に回ります。

4. 制約条件の能力を高める

ここまでの3つのステップで、今ある能力を使い切っても足りない場合に、初めて投資を考えます。制約条件の工程の人を増やす、設備を入れる、外部に一部を任せる、といった方法です。

順番が大切です。最初から投資をすると、本当は今ある能力の使い方で解決できた問題に、余計なお金をかけることになります。また、制約条件でない所に投資してしまうと、先ほどの例のように成果は変わりません。

5. 惰性に気をつけて、最初に戻る

制約条件の能力を高めると、別の工程が新しい制約条件になります。工房の例で縫製の能力を40個まで伸ばせば、今度は仕上げと検品の30個が制約条件になります。そこで、また1つ目のステップに戻り、新しい制約条件を見つけます。

このとき気をつけたいのが惰性です。以前の制約条件に合わせて作った決まりや習慣が、制約条件が移った後も残り、新しい流れの邪魔をすることがあります。たとえば、縫製に合わせて裁断を15個に抑えていた決まりが残っていると、縫製の能力が上がっても裁断が足りなくなります。決まりを作るときは、なぜその決まりがあるのかを記録しておくと、見直しのときに判断しやすくなります。

ドラム・バッファー・ロープという進め方

5つの集中ステップのうち、2つ目と3つ目を、生産の現場で具体的に動かす方法として知られているのが、ドラム・バッファー・ロープです。英語の頭文字を取ってDBRとも呼ばれます。

ドラムとは太鼓のことで、制約条件の工程のペースを指します。行進で太鼓のリズムに全員が足並みをそろえるように、全体の作業のペースを制約条件に合わせます。

バッファーとは、緩衝材、つまり余裕のことです。制約条件の工程の前に、少しだけ仕事の在庫を用意しておきます。前の工程で多少の遅れや不良があっても、制約条件の工程が手を止めずに済むようにするためです。制約条件が止まると、その時間の成果はどこでも取り戻せないので、制約条件の前にだけは余裕を持たせます。

ロープとは綱のことで、制約条件の工程と、最初の工程（材料を投入する工程）を綱で結ぶイメージです。制約条件が1つ作業を終えたら、最初の工程に1つ材料を投入する、という合図の仕組みを作ります。こうすれば、最初の工程が先走って材料を投入しすぎることがなくなり、途中に仕掛かりの品が溜まりません。

この考え方は、工場だけのものではありません。事務の仕事でも、一番忙しい担当者の処理のペースに合わせて、受け付ける仕事の量を調整し、その担当者の手元にだけは少しの余裕を持たせる、という形で使えます。

スループットで成果を測る

TOCでは、成果を測る物差しとして、スループット、在庫、業務費用の3つを使います。普段の会計の数字とは少し違う見方なので、ここで整理しておきます。

スループットとは、売上から、材料費のように売上に比例して出ていく費用を引いたものです。会社がお金を生み出す速さを表します。在庫とは、売るために買ったけれどもまだ売れていない材料や仕掛かり品などに使ったお金です。業務費用とは、人件費や家賃など、在庫をスループットに変えるためにかかるお金です。

TOCの考え方では、改善の効果は「スループットが増えたか」「在庫が減ったか」「業務費用が減ったか」の3つで判断します。そして、3つの中で一番優先するのはスループットを増やすことだとされています。費用を減らすことには限りがありますが、スループットを伸ばす余地には限りがないからです。

この見方を使うと、どの改善を優先すべきかが分かりやすくなります。たとえば、制約条件でない工程の作業時間を1時間短くしても、スループットは増えません。一方、制約条件の工程の時間を1時間生み出せれば、その1時間でこなした分がそのままスループットの増加になります。同じ1時間の改善でも、効果がまったく違うのです。

思考プロセスで、方針の制約を解きほぐす

制約条件が設備や人の能力ではなく、社内の決まりや考え方にある場合は、数字だけでは見つけにくくなります。こうした方針の制約を扱うために、TOCには思考プロセスと呼ばれる考え方の道具がそろっています。

思考プロセスの道具はいくつかありますが、よく使われるのは次のようなものです。

• 現状の問題を、原因と結果のつながりで図にして、根っこにある原因を探す道具
• 対立している2つの意見を図にして、両方が本当に求めていることを確かめ、対立を解く道具
• 解決策を実行したときに、どんな良い結果と悪い副作用が出るかを、前もって確かめる道具

たとえば、営業は「お客さまの急ぎの注文を受けたい」と言い、製造は「急ぎの注文が入ると予定が崩れる」と言って対立しているとします。対立を解く道具では、両者が本当に求めているものを書き出します。営業はお客さまとの関係を守りたい、製造は全体の出荷を守りたい、という目的が見えてきます。そのうえで、どちらの目的も満たす方法として、制約条件の工程の予定に急ぎの注文用の枠を前もって用意しておく、といった案を考えます。

思考プロセスは、話し合いを感情のぶつかり合いにせず、原因と結果のつながりで進めるための道具です。

プロジェクトに応用するクリティカルチェーン

TOCは、工場の生産だけでなく、プロジェクトの管理にも応用されています。その代表が、クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメントで、頭文字を取ってCCPMと呼ばれます。

プロジェクトでよく起きるのは、一つひとつの作業に余裕を持たせて期間を見積もったのに、結局は締め切りぎりぎりになる、という問題です。作業を担当する人は、遅れたときに困らないよう、自分の見積もりに余裕を入れます。ところが、余裕があると分かっていると、作業を始めるのが遅くなったり、早く終わっても次の人に渡すのを締め切りまで待ったりして、余裕が使い切られてしまいます。

クリティカルチェーンでは、個々の作業の見積もりから余裕を外し、外した余裕をプロジェクトの最後にまとめて置きます。これをプロジェクトバッファーと呼びます。個々の作業が少し遅れても、まとめた余裕から使えばよく、全体の締め切りは守れます。余裕の使われ方を見れば、プロジェクトが危ない状態かどうかも分かります。

もう一つ、クリティカルチェーンで大切にされているのが、同じ人が複数の作業を細切れに進めるマルチタスクを減らすことです。3つの作業を少しずつ切り替えながら進めると、どれも終わるのが遅くなります。1つずつ順番に終わらせたほうが、最初の作業は早く次の人に渡せます。人が制約条件になっているプロジェクトでは、とくに効果が大きい考え方です。

制約条件を見つけるための記録のつけ方

5つの集中ステップの中で、最初の「制約条件を見つける」が一番難しいと感じる人は少なくありません。感覚で決めると外しやすいので、短い期間でもよいので記録をつけて確かめます。

記録のつけ方は、次の手順が手軽です。

1. 仕事の流れを、受け付けから完了まで4つから6つ程度の工程に分けて書き出す
2. 1件の仕事ごとに、各工程に入った日と出た日を記録する
3. 2週間から4週間ほど続けたら、工程ごとに「待っていた日数」と「作業していた日数」を合計する
4. 待っていた日数が一番長い工程の手前を、制約条件の候補とする
5. 候補の工程の担当者に、作業以外に取られている時間がないかを聞く

ここで見るべきなのは、作業そのものにかかった時間よりも、待っていた時間です。多くの職場では、仕事が実際に手を動かされている時間は全体のごく一部で、残りは誰かの手元で順番を待っています。待ちが一番長い所は、その先の工程の処理能力が足りていないか、仕事の渡し方に問題があることを示しています。

記録をつけてみると、思っていた所とは違う工程が制約条件だったと分かることがよくあります。たとえば、作業が遅いと思われていた担当者の前ではなく、上司の承認の前に一番長く仕事が溜まっていた、という具合です。承認の工程が制約条件なら、承認の基準を決めて一部を担当者に任せる、承認の時間を毎日決まった時刻に取る、といった改善が考えられます。

TOCでよく使う言葉の整理

TOCの本や研修では、聞き慣れない言葉がいくつも出てきます。ここで主な言葉を整理しておきます。

言葉	意味
制約条件	全体の成果を決めている、一番能力の低い所
ボトルネック	制約条件とほぼ同じ意味で使われる言葉。瓶の首のこと
全体最適	組織全体の成果が一番良くなるように動くこと
部分最適	自分の持ち場の効率だけを良くしようとすること
スループット	売上から、売上に比例して出ていく費用を引いたもの
バッファー	遅れや不良に備えて持たせる余裕
DBR	ドラム・バッファー・ロープ。制約条件のペースで全体を動かす方法
CCPM	クリティカルチェーン。TOCをプロジェクトの管理に応用した方法
思考プロセス	方針の制約を見つけて解くための、考え方の道具

言葉を覚えることよりも、「一番詰まっている所を見つけて、そこを良くする」という骨組みをつかむことが大切です。言葉の意味に迷ったら、この骨組みに戻って考えると理解しやすくなります。

身近な仕事でTOCを使う例

TOCは大きな工場や会社だけのものではありません。小さなチームや、一人で仕事をしている人にも使えます。

たとえば、Webサイトの制作を請け負う小さなチームを考えます。仕事の流れは、ヒアリング、デザイン、コーディング、確認、公開です。チームの中でデザインを担当できる人が1人しかいなければ、デザインが制約条件になりやすくなります。このとき、デザイン担当者にお客さまとの日程調整や請求書の作成まで任せていると、本来のデザインの時間が削られます。雑務を他の人に移し、デザインの前にヒアリングの内容を整理して渡すだけで、チーム全体で受けられる仕事の数が伸びます。

一人で在宅の仕事をしている人の場合、制約条件はたいてい自分の時間です。そのうえで、時間のどこが詰まっているのかを見ます。作業そのものより、お客さまからの返事を待つ時間が長いなら、確認のお願いを早めに出すことが改善になります。修正のやり取りが多いなら、最初の打ち合わせで決める項目を増やすことが改善になります。

飲食店であれば、ランチの時間帯に注文を取る、調理する、会計する、のどこで行列ができているかを見ます。調理が制約条件なら、仕込みを前の日に済ませる、注文を早く取って調理の担当にすぐ渡す、といった工夫が考えられます。会計が制約条件なら、注文と同時に会計を済ませる方法に切り替えることも一つの手です。

トヨタ生産方式やリーンとの違い

TOCとよく比べられるのが、トヨタ生産方式や、そこから広がったリーンと呼ばれる考え方です。どちらも、仕事の流れを良くして無駄をなくすことを目指す点は同じで、両方を組み合わせて使う会社もあります。

違いは、改善の力をどこに向けるかにあります。トヨタ生産方式は、現場で働く人が日々の小さな改善を積み重ね、あらゆる工程の無駄を少しずつ取り除いていく考え方です。一方、TOCは、まず制約条件を一つ見つけ、そこに改善の力を集中させます。

TOCの強みは、限られた時間や人手で、どこから手をつけるべきかがはっきりすることです。改善したいことが山ほどあって、何から始めればよいか分からない職場では、TOCの考え方で優先順位を決めると動き出しやすくなります。反対に、制約条件ばかりに目を向けて、他の工程の品質や安全の問題を後回しにしないよう気をつける必要があります。どちらが優れているということではなく、職場の状況に合わせて使い分けるものです。

TOCを取り入れるときの注意点

TOCを職場に取り入れるときに、つまずきやすい点がいくつかあります。

1つ目は、制約条件を見誤ることです。声の大きい部署や、忙しそうに見える人が、必ずしも制約条件とは限りません。思い込みで決めずに、仕事の溜まり方や処理の数を実際に記録して確かめます。

2つ目は、制約条件でない工程の人の評価の問題です。3つ目のステップで、制約条件以外の工程にペースを合わせてもらうと、その人たちの稼働率は下がります。稼働率で人を評価している職場では、手を止めることが悪いことに見えてしまいます。全体の成果で評価する仕組みに変えないと、現場はもとのやり方に戻ってしまいます。

3つ目は、一度で終わりにしてしまうことです。制約条件は、改善すると別の場所に移ります。最初の改善で成果が出ても、そのままにしておくと、新しい制約条件で全体が止まります。定期的に流れを見直す時間を、あらかじめ予定に入れておきます。

4つ目は、外部の制約条件を見落とすことです。工程を改善して作れる量が増えても、売れる量が少なければ、在庫が増えるだけです。その場合の制約条件は市場にあり、営業や商品の見直しが改善の対象になります。

5つ目は、制約条件の担当者に負担を集中させてしまうことです。制約条件の工程を止めないことが大切だからといって、その担当者の残業を増やしたり、休みを取りにくくしたりすると、疲れから品質が落ち、体調を崩せば流れ全体が止まります。制約条件の能力を使い切るとは、担当者を長く働かせることではなく、本来の仕事以外の作業を減らし、待ち時間や手戻りをなくすことです。担当者が1人しかいない工程なら、少しずつ他の人も担えるように手順を書き残し、教える時間を取っておくことも、長い目で見た制約条件の強化になります。

チームの仕事の詰まりを画面で確かめる方法

TOCの1つ目のステップ、制約条件を見つける作業は、紙やホワイトボードでも十分にできます。ホワイトボードに工程ごとの列を作り、仕事を1件ずつ付箋に書いて、進み具合に合わせて列を移していけば、付箋が溜まる列がひと目で分かります。一人の仕事や、同じ部屋で働く数人のチームなら、この方法が一番手軽です。表計算ソフトで、各工程に入った日と出た日を記録しておく方法もあります。

ところが、メンバーが在宅で働いていたり、複数の案件を同時に進めていたりすると、ホワイトボードは全員で見られません。表計算ソフトも、誰がいつ更新したのかが分かりにくく、最新の状態がどれか迷うことがあります。こうした場面では、チームで同じ画面を見ながら、担当と期限と進み具合を共有できるプロジェクト管理ツールを使う方法があります。

その候補の1つがPinatecaです。公式サイトによると、カンバン、ガント、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使え、人やチームごとに負荷の偏りを見るリソースボードも用意されています。カンバンボードで「受付」「デザイン」「コーディング」「確認」「完了」のように工程ごとの列を作り、仕事をカードにして担当と期限を付けておけば、どの列にカードが溜まっているか、つまりどこが制約条件になっているかを、離れた場所にいるメンバー同士で同じ画面で確かめられます。

料金は、公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料で、ボードは10個まで作れます。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランで、1人あたりの月額500円（年払いなら1人あたりの月額400円、税抜）です。Pinatecaは仕事の流れを見えるようにして共有するための道具で、制約条件を自動で見つけたり、改善の案を出したりする機能は案内されていません。どこが詰まっているかを判断し、5つの集中ステップを回すのは、チームの人の役目です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

仲介の現場から見た、詰まりの見つけ方

2004年から在宅ワークとフリーランスの仲介を続けてきた運営者の立場から見ると、仕事を頼む側と受ける側のやり取りでも、TOCの考え方が当てはまる場面がよくあります。依頼が思うように進まないとき、受け手の作業の速さが原因であることは意外と少なく、依頼する側の確認や返事を待っている時間が一番長い、ということが目立ちます。この場合、流れの制約条件は依頼する側の確認の工程にあり、受け手を急かしても全体は速くなりません。

長く良い関係が続いている依頼者と受け手ほど、確認の担当者と返事の期限を最初に決め、受け手の作業が止まらないように前もって材料をそろえています。仲介の手数料を差し引かずに直接やり取りできる場では、手数料0%で浮いた予算を報酬に回せるだけでなく、やり取りの経路が短いので、詰まりの場所も見つけやすくなります。

TOCのような改善の考え方を学び、会社の経営や業務の流れを見直す手伝いをする仕事もあります。経営の課題を整理して助言する専門家の資格である中小企業診断士では、生産や業務の管理の知識も学びます。業務の流れの改善に生成AIなどの道具を組み合わせる支援の仕事については、AIコンサル・業務活用支援のお仕事で内容を紹介しています。国際的にTOCの知識を認定している団体として、TOCICOがTOCの基礎やクリティカルチェーンなどの分野ごとに認定の試験を設けているので、体系的に学びたい人は確かめてみてください。

よくある質問

Q. TOCとボトルネックはどう違いますか？

ボトルネックは、仕事の流れの中で一番詰まっている所、つまり全体の成果を決めている所を指す言葉です。TOCは、そのボトルネック（制約条件）を見つけ、そこに改善の力を集中させて全体の成果を伸ばすための考え方と手順の全体を指します。ボトルネックはTOCの中心にある考え方の一つ、と捉えると分かりやすくなります。

Q. TOCは製造業以外でも使えますか？

使えます。事務の仕事では処理を待つ書類が一番溜まる担当の所、飲食店では行列ができる工程、プロジェクトでは担当できる人が少ない作業が制約条件になりやすく、同じ5つの集中ステップで改善を進められます。プロジェクトの管理に応用したクリティカルチェーンという方法もあり、病院やサービス業などでも使われています。

Q. 5つの集中ステップで一番大切なのはどこですか？

どれも欠かせませんが、つまずきやすいのは3つ目の、他の工程を制約条件のペースに合わせるステップです。能力があるのに手を止めることに抵抗を感じる人が多いからです。また、4つ目の投資は、1つ目から3つ目で今ある能力を使い切った後に考えるという順番を守ることが、無駄な出費を防ぐうえで大切です。

Q. TOCを学ぶにはどうすればよいですか？

入り口としては、TOCを広めた小説『ザ・ゴール』を読むのが分かりやすい方法です。物語の形で、制約条件の見つけ方や部分最適の問題が描かれています。体系的に学びたい場合は、国際的な認定団体のTOCICOが分野ごとの認定試験を設けているほか、経営の資格である中小企業診断士の学習でも生産管理の考え方に触れられます。