チームリーダーの目標設定の例｜メンバーと共有できる書き方と振り返り

2026年6月2日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓チームリーダーの目標設定の例を
✓営業・事務・制作・教育などの職種別に紹介します
✓チームの目標と自分の目標の書き分け

チームリーダーになって初めての目標設定で、何をどこまで書けばよいのか分からず、ほかの人の例を探している人は多いはずです。チームリーダーの目標は、自分の作業の目標ではなく、チームが成果を出すための目標と、メンバーを育てるための目標の2つが中心になります。この記事では、目標の立て方の手順、職種ごとの例文、メンバーと共有する方法、期の途中と期末の振り返りまでを順に説明します。目標と日々の作業を同じ画面で見えるようにする方法の1つとして、カンバンやガントチャートを無料から使えるPinatecaのような道具にも触れます。

チームリーダーの目標が担当者の目標と違う点

チームリーダーの目標設定でつまずきやすいのは、担当者だったころと同じ書き方をしてしまうことです。担当者の目標は「自分が何を達成するか」でしたが、リーダーの目標は「チームに何を達成させるか」に変わります。

リーダーはチームの成果に責任を持つ

人事の専門家が運営する情報サイトでも、リーダーの目標の前提を次のように説明しています。

リーダー個人の目標設定は、前提として担当チームの業績責任をリーダー自身が担うことです。そのうえで、リーダー個人の目標設定としては、チームや組織目標を達成する肝となるKPIやステップ率を動かすための目標、メンバー育成などに関する目標を設定するとよいでしょう。出典: hr-doctor.com

KPI とは、最終的な目標に向けて順調に進んでいるかを測るための途中の指標のことです。たとえば売上が最終的な目標なら、商談の件数や提案の件数が KPI になります。ステップ率とは、商談から提案、提案から契約のように、ある段階から次の段階へ進む割合のことです。

つまり、リーダーの目標は、チーム全体の数字に責任を持ったうえで、その数字を動かすためにリーダー自身が何をするかを書くものです。

リーダーの目標の3つの柱

チームリーダーの目標は、おおむね次の3つの柱で組み立てます。

チームの成果の目標。チーム全体で達成する数字や成果物。
チームの仕組みの目標。成果を出すための進め方や仕組みの改善。
メンバーの育成の目標。メンバーの成長や、次のリーダー候補の育成。

この3つのうち、成果の目標だけを書いてしまうリーダーが多くいます。しかし、成果の数字はリーダー1人の努力では動かせない部分も大きいため、仕組みと育成の目標を合わせて書くことで、リーダーとしての取り組みが評価されやすくなります。

目標を立てる手順

目標を立てるときは、いきなり自分の目標を書き始めるのではなく、上の目標から順に下ろしてくるのが基本です。

手順1：上の目標を確かめる

最初に、会社や部署の目標を確かめます。部署の目標が「今年度の売上を前年より10%伸ばす」なら、チームの目標はそれにつながるものでなければなりません。上の目標が分からない場合は、上司に確かめてから書き始めてください。

手順2：チームの目標を決める

上の目標をもとに、チームとして何を達成するかを決めます。部署の目標の中で、自分のチームが受け持つ部分はどこかを考えます。たとえば部署の売上目標のうち、自分のチームが既存のお客様を担当しているなら、「既存のお客様からの売上を前年より8%伸ばす」のように書きます。

手順3：チームの目標を達成するための課題を洗い出す

チームの目標と今の状態を比べ、その差を埋めるために何が足りないかを洗い出します。人手が足りないのか、進め方に無駄があるのか、メンバーの経験が足りないのか。課題がはっきりすると、仕組みと育成の目標が書けるようになります。

手順4：リーダー自身の目標を決める

洗い出した課題のうち、リーダーが自分で取り組むものを、リーダーの目標にします。チームの数字を動かすために何をするか、どんな仕組みを作るか、誰をどう育てるかを書きます。

手順5：メンバーの目標とつなげる

最後に、メンバー一人ひとりの目標が、チームの目標につながっているかを確かめます。メンバー全員の目標を足し合わせたときに、チームの目標に届くかどうかを見てください。届かない場合は、メンバーの目標か、チームの目標のどちらかを見直す必要があります。

目標を立てる前に集めておく材料

目標の数字を決めるには、今のチームの状態を数字で知っておく必要があります。目標を書き始める前に、次の材料を集めてください。

前の期のチームの実績。売上、件数、処理の日数、遅れの出た案件の数など、チームの成果を表す数字。
前の期の途中の指標。商談の件数、提案から契約に進んだ割合、問い合わせの件数など。
メンバーそれぞれの担当と、できる仕事の範囲。誰がどの仕事を1人でできて、誰ができないか。
次の期に予定されている変化。人の増減、新しい商品やサービスの開始、取引先の変化など。

前の期の数字が手元にない場合は、上司や前のリーダーに確かめるか、記録から集計します。数字の根拠がないまま目標を立てると、高すぎて誰も本気にしない目標か、低すぎて意味のない目標になりがちです。

メンバーそれぞれのできる仕事の範囲を一覧にしておくと、育成の目標を立てるときに役立ちます。特定の人しかできない仕事がある場合、その人が休むとチームが止まってしまいます。そうした仕事を、ほかのメンバーもできるようにすることは、育成の目標の典型的な例です。

目標の書き方の型

目標は、読んだ人によって受け取り方が変わらないように書くことが大切です。よく使われる考え方に、SMART と呼ばれる5つの条件があります。

SMART の5つの条件

具体的であること（Specific）。何をするのかがはっきりしている。
測れること（Measurable）。達成したかどうかを数字や事実で判断できる。
達成できること（Achievable）。今の力と条件で、努力すれば届く水準である。
上の目標とつながっていること（Relevant）。会社や部署の目標に関係している。
期限があること（Time-bound）。いつまでに達成するかが決まっている。

たとえば「チームの生産性を上げる」という目標は、何をどれだけ上げるのか、いつまでに上げるのかが分からず、5つの条件のほとんどを満たしていません。「問い合わせへの回答にかかる日数を、今年度末までに平均3日から2日に短くする」と書けば、5つの条件をすべて満たします。

数字にしにくい目標の書き方

育成や仕組みの目標は、数字にしにくいことがあります。その場合は、達成した状態を事実で書きます。「メンバーの育成に力を入れる」ではなく、「9月末までに、新しく入った2人が、見積書の作成を1人でできる状態にする。できたかどうかは、上長の確認なしで見積書を3件出せたかで判断する」のように、何ができるようになったら達成なのかを書きます。

評価の基準を事前に共有する

目標を立てる段階で、どこまで達成したらどう評価されるかを、メンバーと共有しておくことも大切です。営業の支援をしている会社の情報サイトでは、次のように説明しています。

評価基準を事前に明示すると、メンバーは期末評価に納得しやすくなります。基準が曖昧なまま期末を迎えると「なぜこの評価なのか」という不満が生まれるものです。出典: sales-outsourcing.stadium.co.jp

評価の基準の決め方は会社ごとに違うので、自社の評価の制度を確かめたうえで、メンバーに伝えてください。

職種別の目標設定の例

ここからは、職種ごとにチームリーダーの目標の例を示します。どの例も、成果、仕組み、育成の3つの柱で書いています。数字は例なので、自分のチームの今の状態に合わせて置き換えてください。

営業のチームリーダー

成果：今年度、チームの新規の契約を前年の40件から48件に伸ばす。
仕組み：6月末までに、商談の記録の書き方をチームでそろえ、提案に進めなかった理由を毎月集計できるようにする。
育成：入社2年目のメンバー2人が、下期から1人で新規の商談を担当できるよう、上期中に同行の商談を各10件行う。

営業のリーダーは、成果の数字に目が行きがちですが、数字を動かすための途中の指標（商談の件数、提案から契約に進む割合）を仕組みの目標に入れると、期の途中で手を打ちやすくなります。

事務のチームリーダー

成果：経費の精算の処理にかかる日数を、今年度末までに申請から平均5営業日から3営業日に短くする。
仕組み：9月末までに、精算の手順を文書にまとめ、誰が担当しても同じ手順で処理できるようにする。
育成：特定のメンバーしかできていない月末の締めの作業を、12月末までにほかの2人もできるようにする。

事務の仕事は売上のような数字が出にくいため、処理にかかる日数、間違いの件数、問い合わせの件数など、仕事の速さと正確さを表す数字を使います。

制作や開発のチームリーダー

成果：今年度、納品の期日に遅れた案件の割合を、前年の15%から5%以下にする。
仕組み：7月末までに、案件ごとの作業の進み具合をチーム全員が同じ画面で見られるようにし、週に1回、遅れの出そうな案件を確かめる場を設ける。
育成：下期中に、メンバーのうち1人が、案件の進行の管理を1人で担当できるようにする。

制作や開発のチームでは、遅れが見つかるのが遅いことが、期日の遅れの大きな原因になります。進み具合を見える形にすることを、仕組みの目標に入れるのが効果的です。

教育やスクールのチームリーダー

成果：今年度、受講生のうち講座を最後まで受け終えた人の割合を、前年の70%から80%に上げる。
仕組み：5月末までに、受講を休みがちな受講生に講師から連絡する基準と手順を決め、運用を始める。
育成：新しく加わった講師3人が、上期中に、ほかの講師の授業の見学と、授業の後の振り返りを各5回行う。

教育の仕事では、受講生の満足度や修了の割合が成果の指標になります。講師の質をそろえることが成果につながるので、育成の目標が特に重要です。

カスタマーサポートのチームリーダー

成果：問い合わせへの最初の返信までの時間を、今年度末までに平均24時間から8時間以内にする。
仕組み：8月末までに、よくある問い合わせへの回答の文例を30件作り、チームで共有する。
育成：下期中に、メンバー全員が、返金や契約の変更に関わる問い合わせの対応の手順を説明できるようにする。

介護や福祉の事業所のチームリーダー

成果：今年度、利用者や家族からの苦情の件数を、前年の12件から6件以下にする。
仕組み：7月末までに、申し送りの記録の書き方を統一し、日勤と夜勤の間で伝え漏れが起きにくくする。
育成：下期中に、経験1年未満の職員2人が、記録の書き方の研修を受け、指導役の確認なしで記録を書けるようにする。

介護や福祉の現場では、ケアの質と安全が成果の中心になります。記録や申し送りの仕組みを整えることが、事故や苦情を減らすことにつながります。記録を紙から電子に移すことを仕組みの目標にする場合、事業所が使える国の補助金もあります。その内容は、介護・福祉事業所のDX化2026｜IT導入補助金で介護記録を完全デジタル化で整理しています。

Web の運用やマーケティングのチームリーダー

成果：今年度、問い合わせのフォームからの問い合わせの件数を、月平均40件から50件にする。
仕組み：6月末までに、記事や広告の成果を毎月同じ形で集計する表を作り、チームの会議で共有する。
育成：下期中に、メンバー1人が、広告の出稿から結果の集計までを1人で担当できるようにする。

Web の運用では、成果の数字が毎日のように出るため、数字の上下に振り回されやすくなります。毎月同じ形で集計する仕組みを作ると、一時的な上下と、続いている傾向を見分けられます。

書き終えた目標を確かめる

目標を書き終えたら、提出する前に、次の点を1つずつ確かめてください。

会社や部署の目標とつながっているか。つながりを1文で説明できるか。
成果、仕組み、育成の3つの柱がそろっているか。
どの目標にも、数字か、達成した状態を示す事実が入っているか。
どの目標にも、期限が入っているか。
今のチームの力と条件で、努力すれば届く水準になっているか。
メンバーの目標を足し合わせたときに、チームの目標に届くか。
期の途中で、いつ、何を見て進み具合を確かめるかが決まっているか。

7つのうち1つでも当てはまらないものがあれば、その目標を書き直します。特に3番と4番は、書いた本人は分かっているつもりでも、読む人には伝わらないことが多い部分です。メンバーや上司に読んでもらい、同じ意味に受け取れるかを確かめると確実です。

チームの目標と自分の目標の書き分け

目標の記入の様式によっては、チームの目標とリーダー個人の目標を分けて書くよう求められることがあります。この2つを書き分けるときの考え方を整理しておきます。

チームの目標は「結果」を書く

チームの目標には、チーム全体で達成する結果を書きます。売上、件数、日数、割合など、チームの全員の働きが合わさって出る数字です。

自分の目標は「リーダーとしての行動」を書く

リーダー個人の目標には、チームの結果を出すために、リーダー自身が何をするかを書きます。メンバーとの面談を月に1回行う、進め方の仕組みを作る、ほかの部署との調整を受け持つ、といった、リーダーにしかできない行動です。

書き分けの例

区分	例
チームの目標	今年度、納品の期日に遅れた案件の割合を5%以下にする
リーダーの目標	7月末までに案件の進み具合を見える形にし、週に1回遅れを確かめる場を運営する
リーダーの目標	メンバー全員と月に1回、15分の面談を行い、困りごとを早めに聞き取る

チームの目標が達成できなかった場合でも、リーダーの目標として書いた行動をやり遂げていれば、その取り組みは評価の材料になります。反対に、チームの目標が達成できても、リーダーとしての行動が何もなかった場合は、次の期に同じ成果が出せるかが問われます。

メンバーと目標を共有する方法

チームリーダーの目標は、リーダーの手帳の中にしまっておくものではありません。メンバーと共有して、はじめてチームが同じ方向を向けます。

期の始めに説明の場を設ける

目標が決まったら、期の始めにチーム全員を集めて、チームの目標と、なぜその目標なのかを説明します。上の目標とのつながりや、今のチームの課題を一緒に伝えると、メンバーは自分の仕事がチームの目標のどこにつながるのかを理解しやすくなります。

一人ひとりと面談する

全体への説明の後、メンバー一人ひとりと面談し、そのメンバーの目標がチームの目標にどうつながるかを確かめます。面談では、リーダーが目標を押し付けるのではなく、メンバー自身に「チームの目標のために自分は何ができるか」を考えてもらうと、目標に対する本人の納得が深まります。

期の始めの面談の進め方

期の始めの面談は、15分から30分ほどで、次の順番で進めると話がまとまりやすくなります。

チームの目標と、その理由をもう一度短く伝える。
メンバーに、前の期の振り返りを話してもらう。うまくいったこと、苦労したこと。
メンバーに、この期にやりたいこと、伸ばしたい力を聞く。
チームの目標に向けて、そのメンバーに期待する役割を伝える。
一緒にメンバーの目標の案を作り、数字と期限を入れる。
評価の基準と、途中で確かめる時期を決める。

面談の中で、リーダーが話す時間よりメンバーが話す時間を長くすることを意識してください。メンバーの「やりたいこと」とチームの期待が重なる部分を目標にできると、本人の意欲が保ちやすくなります。

メンバーの目標を一緒に直す例

メンバーが最初に出してくる目標は、あいまいなことがよくあります。リーダーは、書き直しを手伝う役割を担います。

直す前の例は「お客様対応のスキルを上げる」です。これでは、何ができるようになれば達成なのかが分かりません。

リーダーが「スキルが上がったと言えるのは、どんな場面で何ができたときですか」と聞き、メンバーと話し合った結果、「12月末までに、返金の依頼の問い合わせに、先輩の確認なしで10件対応する。対応した後に、お客様から再び問い合わせが来なかったかで判断する」と書き直しました。

このように、問いかけで本人に具体的な姿を考えてもらうと、リーダーが一方的に書き直すより、本人が納得した目標になります。

目標をいつでも見られる場所に置く

目標を一度説明しただけでは、日々の仕事に追われるうちに忘れられてしまいます。チームの目標と途中の指標を、いつでも見られる場所に掲げておくことが大切です。チームの共有の文書の最初のページに書く、週1回の会議の資料の冒頭に載せる、といった方法があります。

目標と日々の作業をつなげる道具

目標を共有するときに一番難しいのは、目標と日々の作業を結びつけることです。目標は文書に、作業はそれぞれの手元のメモに、と分かれていると、日々の作業が目標にどうつながっているのかが見えなくなります。

1つの例として、Pinateca は、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リスト、リソースなど8種類のボードとチャットを、無料のプランから使えるプロジェクト管理の道具です。公式サイトによると、5人までのチームなら期限なしで無料（ボードは10個まで、ファイル容量1GB）で、6人以上のチームや11個目のボードからは、スタンダードのプラン（1人あたり月額500円、年払いなら月額400円。いずれも税抜）になります。

チームの目標を共有する場面では、次のような使い方ができます。

目標を達成するための取り組みを1枚ずつのカードにし、カンバンのボードで「未着手」「進行中」「完了」の列に並べる。
期の途中の区切り（6月末に仕組みを作る、9月末に手順をまとめる、など）を、ガントのボードで期間として並べ、遅れが出ていないかを確かめる。
カスタムフィールドで、カードに指標の数字や優先度の項目を追加する。
リソースのボードで、メンバーごとの作業の偏りを確かめる。

目標を文書に書いて終わりにせず、日々の作業の画面からも見えるようにしたいチームは、Pinatecaの案内ページで、ボードの種類と料金の詳細を確かめられます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

期の途中の振り返り

目標は、期末に一度だけ振り返るものではありません。期の途中で振り返り、必要なら手を打つことで、期末の結果が変わります。

月に1回、途中の指標を確かめる

月に1回、チームの目標に対する途中の指標を確かめます。営業なら商談の件数、事務なら処理の日数、制作なら遅れの出た案件の数です。予定より下回っている指標があれば、その原因をメンバーと一緒に考えます。

中間の面談で目標を見直す

期の半ばには、メンバー一人ひとりと中間の面談を行います。面談では、目標に対してどこまで進んだか、困っていることは何か、残りの期間で何をするかを確かめます。

期の途中で、上の目標が変わったり、チームの人数が変わったりして、目標そのものが現実に合わなくなることもあります。その場合は、上司と相談して目標を見直します。現実に合わない目標を期末まで持ち続けると、メンバーの意欲が下がります。

振り返りの質問の例

期の途中の面談では、次のような質問が使えます。

期の始めに立てた目標に対して、今どこまで進んでいますか。
うまくいっていることは何ですか。それはなぜだと思いますか。
予定どおりに進んでいないことは何ですか。何が妨げになっていますか。
残りの期間で、何を変えれば目標に近づけそうですか。
リーダーに手伝ってほしいことはありますか。

5番の質問は特に大切です。メンバーが困っていても、自分から助けを求めるのは難しいものです。リーダーから聞くことで、早めに手を打てます。

期末の振り返り

期末には、目標がどこまで達成できたかを確かめ、次の期の目標につなげます。

結果と理由を分けて書く

期末の振り返りでは、結果と、その理由を分けて書きます。「新規の契約は目標48件に対して45件だった」が結果、「上期は商談の件数が予定どおりだったが、下期に担当の1人が休職し、商談の件数が減った」が理由です。結果だけでなく理由を書くことで、次の期に同じことが起きたときの備えを考えられます。

できたことも書く

目標に届かなかった場合でも、できたことは必ず書きます。仕組みの目標や育成の目標を達成していれば、次の期の成果につながる土台ができたことになります。メンバーの振り返りでも、できたことを先に確かめると、次の期への意欲につながります。

振り返りの書き方の例

制作のチームリーダーが、期末に振り返りを書く例を示します。

成果の目標は「納品の期日に遅れた案件の割合を5%以下にする」で、結果は6%でした。目標には届きませんでしたが、前の期の15%からは大きく下がりました。理由として、7月から週に1回、遅れの出そうな案件を確かめる場を設けたことで、遅れが早く見つかるようになったことが挙げられます。一方、10月に大型の案件が重なった時期に、確かめる場を2回休んだことが、残った遅れの主な原因でした。次の期は、案件が重なる時期こそ確かめる場を休まないことを、リーダーの目標に入れます。

このように、結果、前の期との比較、うまくいった理由、届かなかった理由、次の期の対策の順に書くと、読んだ上司にも経緯が伝わります。

次の期の目標に引き継ぐ

期末の振り返りで見つかった課題は、次の期の目標に引き継ぎます。届かなかった目標をそのまま次の期に持ち越すのではなく、なぜ届かなかったのかを踏まえて、目標の水準や取り組み方を見直してください。

目標設定でよくあるつまずき

最後に、チームリーダーの目標設定でよくあるつまずきを挙げておきます。書き終えた目標を見直すときの確認に使ってください。

目標が多すぎる

目標を10個も20個も並べると、どれが大事なのかが分からなくなり、どれも中途半端になります。成果、仕組み、育成の3つの柱で、それぞれ1〜2個、合わせて5個程度に絞るのが目安です。

自分の作業の目標になっている

リーダーになっても、担当者として抱えている作業の目標だけを書いてしまう人がいます。リーダーの目標には、チームの成果と、そのためのリーダーとしての行動を書いてください。

達成したかどうか判断できない

「努める」「意識する」「強化する」で終わる目標は、達成したかどうかを判断できません。期末に振り返ったときに、達成した、達成しなかったを事実で言えるかどうかを確かめてください。

メンバーの目標と合っていない

リーダーの目標とメンバーの目標が別々に決められていると、メンバー全員が目標を達成してもチームの目標に届かない、ということが起こります。手順5で説明したとおり、メンバーの目標を足し合わせてチームの目標に届くかを確かめてください。

初めてリーダーになった人が最初の期に気をつけること

初めてチームリーダーになった人は、最初の期の目標設定で、次の点に気をつけると無理なく進められます。

最初から高すぎる目標にしない

新しいリーダーは、早く成果を見せようとして、前の期より大きく伸ばした目標を立てがちです。しかし、最初の期はチームの状態をつかむことや、メンバーとの関係を作ることにも時間がかかります。最初の期の成果の目標は、前の期の実績から無理のない伸びにとどめ、そのぶん仕組みと育成の目標に力を入れるほうが、次の期以降に成果を伸ばしやすくなります。

担当者の仕事を手放す計画も立てる

担当者からリーダーになった人の多くは、担当者のころの仕事を抱えたままリーダーの仕事も始めることになります。両方を抱えたままでは、リーダーとしての仕事に時間を使えません。担当者の仕事のうち、メンバーに任せられるものを選び、いつまでに引き継ぐかを、自分の目標の1つとして書いておくと、計画的に手放せます。

上司と目標を擦り合わせる

最初の期は、リーダーとして何を期待されているのかが分かりにくいものです。目標を書き上げたら、提出する前に上司と面談し、期待とずれていないかを確かめてください。期待されている役割がはっきりすれば、目標の優先順位も決めやすくなります。

在宅や業務委託のメンバーがいるチームで見てきたこと

在宅ワークとフリーランスの仲介を2004年から続けてきた中で、在宅のメンバーや業務委託のメンバーを交えたチームがうまく回っている例には、目標と期待する成果が文字で共有されているという共通点があります。同じ場所で働いていれば、雰囲気で伝わることも、在宅のメンバーには伝わりません。何をもって達成とするのかが書かれていれば、業務委託のメンバーも、自分の作業がチームの成果のどこにつながるのかを理解したうえで動けます。

業務委託のメンバーには、社員と同じ評価の制度は当てはまりませんが、チームの目標を共有することは同じように大切です。発注の段階で、成果物の基準と期限を、目標の書き方と同じように具体的に決めておくと、後でのやり直しが減ります。中間の業者を挟まずに受け手と直接やり取りする形なら、こうした目標の共有も当事者同士ですぐにでき、発注者は予算を作業そのものに回せて、受け手は手取りが厚くなります。

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