チームビルディングとは｜メンバーの力を引き出す進め方と例

新しいチームを任された、メンバー同士の会話が少なく仕事が噛み合わない、在宅勤務や業務委託の人が増えて一体感が持てない。そんなときに名前が挙がるのがチームビルディングです。ただ、研修会社の案内を見ると合宿やゲームの話が多く、「結局、明日から何をすればよいのか」が分かりにくいと感じる人も多いはずです。この記事では、チームビルディングの意味と目的、チームが育つ段階の考え方、実際の進め方と手法の例を、職場ですぐ試せる形で整理します。担当と期限と進み具合をチームで共有する道具として、Pinatecaのようなプロジェクト管理のサービスを使う場面も後半で説明します。

チームビルディングとは何か

チームビルディングとは、集まった人たちが同じ目標に向かって力を出し合えるように、関係と仕組みを整えていく取り組みのことです。研修やイベントの名前として使われることが多い言葉ですが、本来は1回の催しを指すのではなく、チームを作り、育て、成果を出せる状態に近づけていく一連の働きかけを指します。

ビジネススクールのグロービスは、チームビルディングを次のように説明しています。

チームビルディングとは、「メンバーの能力や経験を最大限に引き出し、高いパフォーマンスを上げるチームを作る」ことです。組織は複数のチームから構成されているため、組織全体の生産性を上げるうえでチームビルディングは不可欠な要素です。 出典: mba.globis.ac.jp

この説明で大事なのは、「仲良くなること」が目的ではない点です。メンバーが打ち解けることは手段の1つであって、ねらいは一人ひとりの力をチームの成果につなげることにあります。仲は良いのに締め切りが守られないチームもあれば、口数は少なくても役割がはっきりしていて着実に成果を出すチームもあります。

似た言葉との違いも押さえておくと、取り組みの的がぶれにくくなります。

言葉	意味	主な関心
チームワーク	メンバーが協力して動いている状態	いま協力できているか
チームビルディング	協力できる状態を作り、育てる取り組み	どうすれば協力できるようになるか
組織開発	部署や会社全体の関係や文化を変えていく取り組み	組織全体の仕組みと風土
研修	知識や技能を身につける学びの場	個人の能力

チームワークは「結果としての状態」、チームビルディングは「その状態に近づける働きかけ」と考えると分かりやすくなります。研修はチームビルディングの手段の1つにはなりますが、研修を受けただけでチームが変わるわけではありません。研修で気づいたことを、日々の会議や役割分担、情報の共有のしかたに落とし込んで初めて、チームの動きが変わります。

もう1つ押さえておきたいのは、チームとグループの違いです。同じ部署に集まっているだけの人の集まりはグループであり、共通の目標と、目標に向けたそれぞれの役割があって初めてチームになります。チームビルディングは、グループをチームに変えていく取り組みとも言えます。

いまチームビルディングが求められる背景

チームビルディングという言葉自体は新しいものではありませんが、ここ数年で改めて関心が高まっています。その背景には、働き方の変化があります。

1つ目は、在宅勤務の広がりです。同じ部屋で働いていれば、隣の席の会話から仕事の状況が自然に伝わり、困っている人に声をかけることもできました。在宅勤務では、こうした偶然の情報のやり取りが起きにくくなります。厚生労働省は、テレワークを導入する会社に向けてテレワークの適切な導入及び実施の推進のためのガイドラインを公開しており、労働時間の管理や評価のしかたなど、離れて働くチームの運営で気をつける点を示しています。離れて働くほど、意識して関係と情報の流れを作る必要があるということです。

2つ目は、働く人の形の多様化です。正社員だけでなく、短時間勤務の人、派遣の人、業務委託のフリーランス、副業として関わる人が同じプロジェクトに入ることが珍しくなくなりました。働く時間も契約も違う人が集まると、「誰が何をどこまでやるのか」「どこで情報を共有するのか」が曖昧になりやすく、それがすれ違いの原因になります。

3つ目は、仕事の進め方の変化です。決まった手順を繰り返す仕事より、答えが決まっていない課題に取り組む仕事が増えています。こうした仕事では、上から指示を出すだけでは間に合わず、メンバーが自分で考えて動き、互いに意見を出し合うことが欠かせません。意見を言っても否定されないという安心感がなければ、良いアイデアは表に出てきません。

4つ目は、人の入れ替わりの早さです。転職やプロジェクトの組み替えが増え、同じメンバーで長く働くことが前提ではなくなりました。新しい人が入るたびに一から関係を作り直す必要があり、短い期間で動けるチームを作る力が求められています。

こうした変化の中で、チームビルディングは「余裕がある会社がやる特別な催し」ではなく、日々の仕事を回すための基本的な技術になりつつあります。

チームビルディングの目的と得られる効果

チームビルディングに取り組む前に、何のためにやるのかをはっきりさせておくことが大切です。目的が曖昧なまま始めると、楽しい催しをして終わり、という結果になりがちです。主な目的と、期待できる効果を整理します。

目標をそろえる

チームが同じ方向を向いていないと、それぞれが頑張っても力が分散します。何を目指すのか、どこまでできれば成功なのかをメンバー全員が同じ言葉で言える状態を作ることが、最初の目的です。目標がそろうと、迷ったときの判断の基準ができ、細かい指示がなくても動けるようになります。

役割をはっきりさせる

誰が何を担当し、誰が最終的に決めるのかが曖昧だと、仕事の抜けや重なりが起きます。役割をはっきりさせることで、「誰かがやるだろう」という見落としが減り、一人ひとりが自分の持ち場に責任を持てるようになります。

話しやすい関係を作る

困ったことや失敗を早めに言える関係があると、問題が小さいうちに手を打てます。逆に、失敗を言い出しにくいチームでは、問題が大きくなってから発覚します。話しやすい関係は、仕事の品質と速さの両方に効いてきます。

一人ひとりの強みを生かす

メンバーの得意なことや経験を知っていれば、仕事の割り振りが上手になります。資料作りが得意な人、数字の分析が得意な人、相手との調整が得意な人など、強みに合った役割を任せることで、チーム全体の成果が上がります。

効果としては、仕事の進み具合が見えやすくなる、手戻りが減る、新しく入った人が早くなじめる、離職が減る、といったことが挙げられます。ただし、効果が数字として表れるまでには時間がかかります。最初の数か月は、会議での発言の数、困りごとの相談が早く上がるようになったか、締め切りの守られ方といった、日々の様子の変化を見るのが現実的です。

チームが育つ5つの段階（タックマンモデル）

チームビルディングを考えるときによく使われるのが、心理学者のブルース・タックマンが示した「タックマンモデル」です。チームは集まってすぐに機能するのではなく、いくつかの段階を経て育っていく、という考え方です。もともとは4つの段階で示され、のちに5つ目の段階が加えられました。

段階	名前	チームの様子	リーダーがすること
1	形成期	互いをよく知らず、様子を見ている	目的と役割を示し、知り合う場を作る
2	混乱期	意見がぶつかり、進め方で対立が起きる	対立を避けず、話し合いの場を作る
3	統一期	進め方やルールがそろい、協力が始まる	決まったルールを文章にして共有する
4	機能期	自分たちで考えて動き、成果が出る	任せて、必要なときだけ支える
5	散会期	目標を達成し、チームが解散する	振り返りを行い、学びを次に引き継ぐ

この中で特に大切なのが、2つ目の混乱期です。意見がぶつかると「チームがうまくいっていない」と感じてしまいがちですが、タックマンモデルでは、混乱期は避けて通れない段階と考えます。互いの考え方の違いが表に出るからこそ、話し合ってルールを決め、次の段階に進めるのです。

混乱期を無理に抑え込むと、表面上は穏やかでも、不満が水面下にたまったままになります。その状態で忙しい時期を迎えると、一気に問題が噴き出すことがあります。リーダーは、対立を個人同士のけんかにしないよう、「何について意見が違うのか」を整理し、チームとしての決め方を示す役割を担います。

また、チームは一方向に進むとは限りません。新しいメンバーが加わったり、目標が変わったりすると、統一期や機能期にいたチームが混乱期に戻ることがあります。戻ったこと自体を失敗と考えず、「いまはどの段階か」を見極めて、その段階に合った働きかけをすることが大切です。

自分のチームがいまどの段階にいるかを判断する目安として、次のような問いが使えます。

• メンバー全員が、チームの目標を同じ言葉で説明できるか
• 会議で、リーダー以外の人から意見や反対が出ているか
• 進め方のルールが、口約束ではなく文章になっているか
• リーダーがいなくても、仕事が止まらずに進むか

1つ目に答えられなければ形成期、2つ目で反対が出ている途中なら混乱期、3つ目までそろえば統一期、4つ目までそろえば機能期に近いと考えられます。

チームビルディングの進め方6つの手順

ここからは、実際にチームビルディングを進める手順を、6つに分けて説明します。研修会社に頼まなくても、チームのリーダーが自分で始められる内容です。

手順1：目的を決める

最初に、なぜチームビルディングをするのかを決めます。「新しいプロジェクトのメンバーが初対面なので、早く動ける関係を作りたい」「在宅勤務になってから、困りごとの相談が遅れるようになった」など、具体的な困りごとから目的を言葉にします。目的が決まると、選ぶ手法も変わります。

手順2：いまの状態を知る

次に、チームのいまの状態を確かめます。メンバーに短いアンケートをとる、1人ずつ話を聞く、会議の様子を観察する、といった方法があります。「仕事の目標が分かっているか」「困ったときに相談できる相手がいるか」「自分の役割が分かっているか」といった問いを、5段階で答えてもらうだけでも、チームの課題が見えてきます。記名にすると本音が出にくいので、無記名で答えられる形にすると話を聞きやすくなります。

手順3：目標を共有する

チームの目標を、全員で同じ言葉にします。上から決まった目標であっても、「この目標が達成できると、誰がどう助かるのか」をチームで話し合うと、自分ごととして受け止めやすくなります。目標は、期限と、達成したかどうかを判断できる基準を付けて書くと、あとで振り返りやすくなります。

手順4：役割と決め方を決める

誰が何を担当するか、そして誰が最終的に決めるかを決めます。担当の一覧を作り、仕事ごとに「実行する人」「最終的に責任を持つ人」「相談を受ける人」「結果を知らせる人」を書き分けると、抜けや重なりが見つかります。決め方についても、「全員で話して多数決」「担当者が決めてリーダーに報告」など、場面ごとのルールを決めておきます。

手順5：日々のルールを決める

連絡の手段、返信の目安、会議の頻度、資料の保存場所といった日々のルールを決めます。在宅勤務や業務委託の人がいるチームでは、ここが特に大切です。「急ぎはチャット、記録に残すものは決まった場所に書く」「返信は営業日の当日中」など、具体的に決めて文章にしておくと、新しい人が入ったときにもすぐに伝えられます。

手順6：振り返りを続ける

最後に、定期的な振り返りの場を作ります。2週間に1回、月に1回など、間隔を決めて、うまくいったこと、うまくいかなかったこと、次に試すことを話し合います。チームビルディングは1回で終わるものではなく、振り返りを続けることで少しずつチームが育っていきます。振り返りで決めたことは、次の振り返りの場で「試してどうだったか」を確かめ、続けるか、やめるかを決めます。

新しいチームを任されたら最初の1か月にすること

6つの手順を一度に進めるのは大変です。新しいチームを任されたときに、最初の1か月で何をするかを週ごとに並べると、次のようになります。

時期	すること	残すもの
1週目	全員と1対1で15分ずつ話し、困りごとと得意なことを聞く	聞いた内容の控え
2週目	チームの目標と期限を全員で確かめ、同じ言葉にする	目標を書いた1枚の文書
3週目	仕事ごとの担当と、決め方のルールを決める	担当の一覧
4週目	初めての振り返りを行い、続けること、やめること、試すことを決める	振り返りの記録

1週目に全員と話すのは、チームの課題を自分の思い込みではなく、メンバーの言葉で知るためです。前のリーダーのやり方や、チームの中で暗黙のうちに決まっていることも、このときに聞いておくと、あとで「前はこうだった」というすれ違いを避けられます。

2週目と3週目で決めたことは、必ず文章にして、全員が見られる場所で共有します。口頭で決めただけでは、1か月もすると人によって覚えている内容がずれていきます。4週目の振り返りでは、決めたルールが実際に守られているか、守りにくい理由があるかを確かめ、無理のある決まりはその場で見直します。最初の1か月で「決めて、試して、見直す」流れを一度経験しておくと、2か月目以降は振り返りの場を回すだけでチームが自分たちで調子を整えられるようになります。

チームビルディングの手法の具体例

チームビルディングの手法はたくさんありますが、大きく「知り合う」「話し合う」「一緒に作る」「振り返る」の4つに分けられます。チームの段階や目的に合わせて選びます。

種類	手法の例	向いている段階	所要時間の目安
知り合う	自己紹介、アイスブレイク、強みの共有	形成期	15分から1時間
話し合う	ワークショップ、1on1、ブレインストーミング	混乱期、統一期	30分から半日
一緒に作る	共同で課題を解く演習、小さなプロジェクト	統一期、機能期	半日から数日
振り返る	KPT、YWT、プロジェクトの振り返り会	すべての段階	30分から2時間

アイスブレイク

アイスブレイクとは、会議や研修の最初に行う、緊張をほぐすための短いやり取りのことです。「最近うれしかったこと」「自分の名前の由来」など、誰でも答えやすい話題を1人1分程度で話してもらいます。仕事と関係ない話から始めることで、発言の最初の一歩が軽くなります。オンラインの会議でも、カメラをつけて全員が一言ずつ話すだけで、そのあとの会議の発言が出やすくなります。

強みの共有

メンバーが、自分の得意なこと、これまでの経験、苦手なことを紹介し合う手法です。得意なことだけでなく苦手なことも共有すると、互いに助け合う場面が作りやすくなります。紹介した内容を1枚の表にしてチームで共有しておくと、仕事を割り振るときの手がかりになります。

1on1

1on1とは、リーダーとメンバーが1対1で定期的に話す場のことです。仕事の進み具合の確認ではなく、メンバーが困っていること、これからやりたいことを聞く場として使います。週に1回15分、2週間に1回30分など、短くても続けることが大切です。全員の前では言いにくい悩みも、1対1なら話しやすくなります。

ワークショップ

ワークショップとは、参加者が手を動かしながら話し合い、答えを一緒に作っていく形の会議のことです。チームの目標を決める、進め方のルールを決める、といった場面で使えます。付せんに意見を書いてもらい、似たものをまとめて整理していく方法なら、発言が苦手な人の意見も拾えます。

振り返り（KPTとYWT）

振り返りには、決まった型を使うと話がまとまりやすくなります。KPTは、続けたいこと（Keep）、問題だったこと（Problem）、次に試すこと（Try）の3つで振り返る型です。YWTは、やったこと（Y）、分かったこと（W）、次にやること（T）の3つで振り返る型です。どちらも、反省会ではなく次の行動を決める場として使うのがコツです。

合宿や体験型の研修

職場を離れて、野外での活動や共同作業の演習を行う方法もあります。普段と違う場で協力する体験は、関係を一気に近づけるきっかけになります。ただし、費用と時間がかかるうえ、終わったあとに日々の仕事に結びつけなければ効果は続きません。体験の最後に「この経験を仕事でどう生かすか」を話し合う時間を必ず取ることが大切です。参加が負担になる人もいるので、自由参加にする、勤務時間内に行うといった配慮も欠かせません。

在宅勤務や業務委託がまじるチームでの工夫

在宅勤務の人や、業務委託のフリーランスが加わるチームでは、同じ場所で働くチームとは違う工夫が要ります。顔を合わせる機会が少ない分、意識して関係と情報の流れを作る必要があります。

情報をばらばらにせず、共有の決まりを作る

離れて働くチームで最も多いすれ違いは、「その話は聞いていない」というものです。チャット、メール、会議の口頭のやり取りに情報が散らばると、誰がどこまで知っているかが分からなくなります。「決まったことは必ず決まった場所に書く」「チャットで決めたことも、担当と期限を書き出して共有する」といった決まりを作ることで、すれ違いが減ります。

雑談の時間を意識して作る

同じ部屋で働いていれば自然に生まれる雑談が、在宅勤務ではほとんど起きません。会議の最初の5分を雑談の時間にする、話題を決めずに参加できるオンラインの時間を作る、といった工夫で、仕事以外の会話の機会を作ります。雑談の中で、相手の人柄や仕事の状況が伝わり、困ったときに相談しやすくなります。

業務委託の人との関係で気をつけること

業務委託のフリーランスは、会社の社員とは契約の形が違います。社員と同じように細かく指示を出し、勤務時間を管理するような関わり方は、契約の性格とずれることがあります。仕事の範囲、成果物、締め切り、連絡の手段を契約の段階ではっきりさせたうえで、チームの一員として必要な情報をきちんと共有することが大切です。フリーランスとの取引で守ることは、厚生労働省のフリーランス・事業者間取引適正化等法の解説で確かめられます。取引の条件をはっきり示すことなど、発注する側が守る決まりが整理されています。

時間のずれを前提にする

短時間勤務の人や、副業として関わる人は、働く時間が他のメンバーと重ならないことがあります。全員が同じ時間に集まる会議に頼るのではなく、書いて残すやり取りを中心にし、会議は録画や記録で後から追えるようにしておくと、時間がずれても情報から取り残される人が出にくくなります。

在宅ワークとフリーランスの仲介を2004年から続けてきた運営者として見てきた限りでは、業務委託の人と長く良い関係を続けている発注者ほど、仕事を頼む前に「何を、いつまでに、どこまで」を文章で示し、途中の進み具合を同じ場所で見られるようにしています。受ける側も、どこを見れば状況が分かるかがはっきりしていると、確認のためのやり取りが減り、仕事そのものに時間を使えます。中間の手数料がかからない直接のやり取りでは、こうした段取りの良さが、そのまま双方の手間と費用の差になって表れます。

担当と期限と進み具合を共有する道具

チームビルディングで決めた役割やルールは、日々の仕事の中で見える形にしておかないと、いつの間にか元に戻ってしまいます。そこで役立つのが、担当と期限と進み具合を共有する道具です。

紙やホワイトボードで足りる場面

同じ部屋で働く少人数のチームなら、ホワイトボードに「やること」「やっている」「終わった」の3列を書き、付せんを貼って動かすだけでも十分に機能します。目に入る場所にあることで、自然と進み具合が共有されます。始めるのに費用がかからず、誰でもすぐに使えるのが利点です。

スプレッドシートで足りる場面

在宅勤務の人がいても、仕事の数が少なく、更新する人が限られているなら、スプレッドシートで担当と期限を一覧にする方法が手軽です。仕事の名前、担当、期限、状況の列を作り、週に1回の会議で更新します。ただし、複数の人が同時に書き込むと、どれが最新か分かりにくくなったり、行の削除で情報が失われたりすることがあります。

プロジェクト管理のサービスが向く場面

メンバーが5人前後を超える、在宅勤務や業務委託の人がまじる、仕事の数が多く期限が重なる、といった場面では、プロジェクト管理のサービスを使うと共有の手間が減ります。カードに担当と期限を書いて列の間を動かす「カンバン」と呼ばれる形や、仕事の期間を横棒で並べる「ガントチャート」で、誰が何をいつまでにやるのかが一目で分かります。

選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理のサービスであるPinatecaです。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リスト、時間割、メンバーごとの仕事の偏りを見るリソースボードなど8種類のボードを、無料のプランから使えます。ワークスペースごとのチャットと、カードごとのコメントがあり、話し合った内容と仕事を同じ場所で扱えます。メンバーの権限は、オーナー、管理者、メンバーに加えて自分で作ることもでき、社外のゲストを招くこともできると案内されています。

料金は、5人まで、ボード10個までのフリープランが0円で、クレジットカードの登録は要りません。6人目、または11個目のボードからは、1人あたり月額500円（税抜）のスタンダードプランになります。チームビルディングで決めた役割分担を、メンバーごとのカードとして並べておくと、手順4で決めた担当と、手順6の振り返りで使う記録を同じ場所で確かめられます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

どの道具を選ぶ場合も、道具を入れること自体を目的にしないことが大切です。手順5で決めた「どこに何を書くか」の決まりがあって初めて、道具は役に立ちます。

うまくいかないときによくある原因と立て直し方

チームビルディングに取り組んでも、思うように効果が出ないことがあります。よくある原因と、立て直し方を整理します。

催しをして終わっている

楽しい催しをしたものの、翌週から何も変わらなかった、というのは最も多い失敗です。催しの最後に、「明日からの仕事で何を変えるか」を1つだけ決め、それを次の振り返りで確かめるようにします。催しと日々の仕事をつなぐ仕組みを作ることが大切です。

リーダーだけが張り切っている

リーダーが熱心に進めても、メンバーが「やらされている」と感じていると効果は出ません。手順2の状態の確認で、メンバーが何に困っているかを聞き、その困りごとを解決する形で手法を選ぶと、メンバーにとっても意味のある取り組みになります。

参加を強いている

業務時間外の飲み会や、休日の催しへの参加を事実上強いると、かえって不満が高まります。家庭の事情や体調で参加しにくい人もいます。チームビルディングは、勤務時間内に、誰もが参加できる形で行うのが基本です。

対立を避けている

意見がぶつかるのを恐れて、話し合いを避けると、混乱期を抜けられません。対立が起きたら、人ではなく論点に注目し、「何について意見が違うのか」「チームとして何を優先するのか」を整理します。決め方のルールを先に決めておくと、対立が起きても話がまとまりやすくなります。

効果を急いでいる

チームの関係は、数回の取り組みで劇的に変わるものではありません。3か月、半年といった単位で、少しずつ変化を見ていく心構えが要ります。変化を確かめるために、手順2で使ったアンケートを定期的に繰り返すと、良くなった点と課題が数字で見えるようになります。

メンバーの心と体への配慮

チームビルディングは、メンバーが安心して働ける状態を作る取り組みでもあります。仕事の負荷が偏っていたり、困りごとを言えない雰囲気があったりすると、心や体の不調につながることがあります。

日々の1on1や振り返りの場で、仕事の量が多すぎないか、困っていることはないかを聞くことは、不調を早く見つけるきっかけになります。ただし、リーダーが医療の専門家の役割を担う必要はありません。不調が疑われるときは、本人の話を聞いたうえで、会社の産業医や相談窓口につなぐことが大切です。

厚生労働省のこころの耳は、働く人のメンタルヘルスについての情報を集めたサイトで、働く人本人や家族、職場の管理者に向けた情報や相談窓口が案内されています。リーダーとしてどう関わればよいか迷ったときに、まず目を通しておくとよい情報源です。

また、仕事の割り振りが特定の人に偏っていないかを、見える形で確かめることも大切です。担当の一覧をチームで共有しておけば、1人に仕事が集中していることに早く気づけます。気づいたら、仕事の順番を見直したり、他のメンバーに分けたりして、負荷を平らにしていきます。

外部の支援を使うとき、仕事として関わるとき

チームビルディングは自分たちで始められますが、外部の力を借りる方法もあります。研修会社のプログラムを使う、組織づくりの専門家に相談する、業務の進め方を整える支援を受ける、といった選択肢があります。

外部に頼む場合は、何に困っていて、どうなりたいのかを先に言葉にしておくことが大切です。手順1と手順2で整理した目的と現状をそのまま伝えると、相手も提案しやすくなります。研修の内容だけでなく、研修の後に日々の仕事にどうつなげるかまで相談できる相手を選ぶと、効果が続きやすくなります。

業務の進め方や道具の使い方を整える支援は、それ自体が仕事にもなっています。AIコンサル・業務活用支援のお仕事では、AIや業務の道具を会社に導入し、使い方を定着させる仕事の種類と、求められる力が整理されています。チームの情報共有の仕組みを作る経験は、こうした支援の仕事に生かせます。中小企業の経営や組織づくりを体系的に学びたい人には、経営の課題を診断して助言する国家資格の中小企業診断士の案内も参考になります。組織や人の動きを調べる仕事に関心がある人は、研究者の年収・単価相場で、研究の仕事の報酬の目安を確かめられます。

在宅勤務のチームを会社として整える場合は、テレワーク 助成金 2026で、テレワークの環境づくりに使える助成金の考え方を確かめられます。道具や環境を整えることと、チームビルディングで関係と決まりを整えることを組み合わせると、離れて働いても力を出し合えるチームに近づけます。

よくある質問

Q. チームビルディングは少人数のチームでも必要ですか？

必要です。3人から5人の少人数のチームでも、目標の共有、役割の分担、困りごとを言える関係づくりは成果に影響します。少人数なら大がかりな研修は要らず、週に1回の短い振り返りや、1人ずつ話を聞く1on1から始めれば十分です。人数が少ないほど1人の不在の影響が大きいので、担当の一覧を共有しておくと安心です。

Q. チームビルディングにかかる費用の目安はどのくらいですか？

自分たちで行うアイスブレイクや振り返り、1on1には費用はほとんどかかりません。研修会社のプログラムや合宿を使う場合は、内容や人数、日数で大きく変わるため、複数の会社から見積もりを取って比べるのが確実です。費用をかける前に、まず社内でできる手順を試し、足りない部分を外部に頼む順番が無理のない進め方です。

Q. 在宅勤務のチームでもチームビルディングはできますか？

できます。オンラインの会議の最初に一言ずつ話すアイスブレイク、雑談の時間、1on1、オンラインの付せんを使ったワークショップなど、離れていても使える手法は多くあります。大切なのは、決まったことを書いて残す場所と決まりを作ることです。情報の共有の決まりがあれば、働く時間がずれていても取り残される人が出にくくなります。

Q. チームビルディングの効果はどう測ればよいですか？

最初に、目標が分かっているか、相談できる相手がいるか、役割が分かっているかといった問いを5段階で答えてもらうアンケートを取り、同じ問いを数か月ごとに繰り返すと変化が分かります。あわせて、締め切りの守られ方や手戻りの回数、会議での発言の数など、日々の仕事の様子も見ます。数字の変化には時間がかかるため、半年程度の単位で判断します。