中期経営計画とは｜3〜5年の目標の立て方と書く項目

中期経営計画を作るように言われたものの、何を書けばよいのか、大企業の資料のような分厚いものが必要なのかと迷っている人は多いはずです。中期経営計画は、3〜5年後に会社がどうなっていたいかを決め、そこへ向かう道筋を数字と施策で示す計画です。上場企業が公表している立派な冊子と同じものを作る必要はなく、小さな会社や個人事業でも、項目と手順さえ押さえれば表計算ソフトと紙で十分に作れます。この記事では、中期経営計画の意味、書く項目、立て方の5つのステップ、数値目標の作り方、計画を作りっぱなしにしないための進め方までを順に説明します。計画の施策を担当と期限に分けて複数人で追いかける段階では、ボードで進み具合を共有できるPinatecaのような道具を使う方法もあわせて紹介します。

中期経営計画とは何か

中期経営計画とは、おおむね3〜5年先を見据えて、会社の目標、目標を達成するための戦略、売上や利益などの数値目標、具体的な施策をひとまとめにした計画のことです。略して「中計（ちゅうけい）」と呼ばれることもあります。

長期ビジョン・年度計画との違い

会社の計画は、期間の長さで大きく3つに分けて考えると整理しやすくなります。

種類	期間の目安	中身
長期ビジョン	10年前後	会社が目指す姿、存在意義、大きな方向性
中期経営計画	3〜5年	目指す姿へ近づくための戦略、数値目標、主な施策
年度計画（予算）	1年	中期経営計画の1年目を、月ごとの売上・費用・行動に落としたもの

長期ビジョンは「どこへ向かうか」を示す方位磁針のような役割で、数字はあまり細かく書きません。年度計画は「今年は何をいくらでやるか」を決める実行の計画で、月単位の予算や担当者まで決めます。中期経営計画はその間にあり、遠い理想と目の前の予算をつなぐ橋の役割を持ちます。長期ビジョンだけでは日々の仕事に落ちず、年度計画だけでは毎年その場しのぎになりやすいため、間に中期の計画を挟むことで、今年の行動が3年後の姿につながっているかを確かめられるようになります。

期間が3〜5年になることが多い理由

期間を3〜5年にする会社が多いのは、1年では設備投資や人材育成、新しい事業の立ち上げといった成果が出るまでに時間のかかる取り組みを評価しきれず、10年では市場や技術の変化が大きすぎて数字の見通しが立てにくいからです。3年であれば、1年目に準備、2年目に本格展開、3年目に成果の刈り取り、という流れを描きやすくなります。変化の速い業界では3年、設備産業のように投資の回収に時間がかかる業界では5年、と業種で使い分けるのが一般的です。

作る義務はあるのか

中期経営計画は、会社法などで一律に作成が義務づけられているものではありません。ただし、上場企業については、東京証券取引所のコーポレートガバナンス・コードが、中期経営計画を公表した場合の向き合い方について次のように書いています。

取締役会・経営陣は、中期経営計画を策定・公表した場合には、これも株主に対するコミットメントの一つであるとの認識に立ち、その実現に向けて最善の努力を行うべきである。仮に、中期経営計画が目標未達に終わった場合には、その原因や自社が行った対応の内容を十分に分析し、株主に説明を行うとともに、その分析を次期以降の計画に反映させるべきである。 出典: jpx.co.jp（コーポレートガバナンス・コード 2026年7月21日）

コミットメントとは、外に向けて約束した事柄という意味です。上場していない中小企業には直接当てはまりませんが、「作ったら実現に向けて努力し、届かなかったら原因を分析して次に生かす」という考え方は、会社の規模を問わず中期経営計画の本質を言い当てています。また、金融機関からの融資や補助金の申請では、3〜5年の事業計画の提出を求められる場面が多く、社内向けに中期経営計画を作っておくと、こうした書類の土台としてそのまま使えます。

中期経営計画を作るメリットと注意点

中期経営計画を作ると何が変わるのかを先に確かめておくと、作る作業に身が入ります。同時に、作り方を誤ると逆効果になる点もあります。

作るメリット

• 会社の向かう方向が社員に伝わる。経営者の頭の中にしかなかった考えが文章と数字になり、現場が自分の仕事と会社の目標のつながりを理解しやすくなります
• 判断の物差しができる。新しい取引や投資の話が来たとき、計画に沿っているかどうかで優先順位を決められます
• 資金の準備が早くなる。3年後に必要な設備や人員が見えると、借入や自己資金の準備を前倒しで進められます
• 社外への説明がしやすくなる。金融機関、取引先、出資者に、会社の将来像を筋道立てて説明できます
• 振り返りの基準ができる。計画と実績の差を見ることで、何がうまくいき、何が外れたのかを毎年確かめられます

注意したい点

一方で、中期経営計画は作ること自体が目的になりやすい資料でもあります。経営企画の担当者が数か月かけて立派な冊子を作ったのに、現場は中身を知らず、年度の途中で誰も見なくなる、という例は珍しくありません。数字を高く積みすぎて最初の年から大きく外れ、計画そのものが信用されなくなることもあります。逆に、確実に達成できる低い目標しか書かないと、変化を起こす力のない計画になります。

もう1つの注意点は、計画を一度決めたら変えてはいけないと考えてしまうことです。市場や取引先の状況が大きく変わったのに、3年前の前提のまま施策を続けるのは危険です。計画は前提が変われば見直すもの、と最初から決めておくと、作る側も現場も気が楽になります。

中期経営計画に書く項目

中期経営計画に決まった様式はありませんが、上位の会社が公表している計画や、金融機関が求める事業計画を見比べると、書かれている項目はおおむね共通しています。最低限そろえたいのは次の7つです。

項目	書く内容	小さな会社での書き方の例
1. 経営理念・ビジョン	会社の存在意義と、計画期間の先に目指す姿	地域の介護事業所の記録業務を軽くし、利用者と向き合う時間を伸ばす
2. 前回計画の振り返り	前の計画の達成度と、届かなかった理由	初めて作る場合は、直近3年の売上・利益の推移と主な出来事
3. 現状分析	自社の強み・弱み、市場と競合の動き	強みは導入後の訪問支援、弱みは営業担当が1人であること
4. 基本方針・重点戦略	3〜5年で力を入れる分野と、やめること	既存顧客の追加導入を柱にし、遠方の新規開拓は絞る
5. 数値目標	売上高、営業利益、利益率などの目標値	3年後に売上高1億2,000万円、営業利益率8%
6. 主な施策と実行計画	戦略を具体的な取り組みに分けたもの、担当、時期	導入支援の手順書を整え、2年目に担当者を1人採用
7. 投資・資金・人員の計画	設備投資、採用、借入や資金繰りの見通し	2年目に車両1台、3年目に事務所の移転

上場企業の計画には、これに加えて株主への還元方針、資本の使い方、環境や人材への取り組みなどが入ります。中小企業が最初に作るときは、上の7項目を1枚ずつ、合計7枚程度のスライドか、A4で数枚の文書にまとめれば十分です。分量より、7つの項目が互いにつながっていることのほうが大切です。たとえば、現状分析で「営業担当が1人しかいない」と書いたのに、施策に採用の計画がなく、数値目標では新規顧客を倍にする、という計画は、読んだ人がすぐに矛盾に気づきます。

中期経営計画の立て方5ステップ

ここからは、白紙の状態から中期経営計画を作る手順を5つのステップに分けて説明します。順番を守ることで、数字だけが先走る計画を避けられます。

ステップ1 現状を客観的に分析する

最初に、会社がいまどこに立っているのかを確かめます。直近3〜5年の売上高、粗利益（売上から仕入や外注費を引いた利益）、営業利益、従業員数、主要顧客の売上に占める割合などを表に並べ、増えたもの、減ったもの、偏っているものを洗い出します。あわせて、市場の動き、競合の動き、取引先の変化、法律や制度の変更など、会社の外で起きていることも書き出します。

この段階で気をつけたいのは、都合のよい数字だけを見ないことです。経営コンサルティング会社のコラムも、現状分析の姿勢について次のように書いています。

計画の前提となる現状分析において、経営層自身の過去の成功体験や既存事業の既得権益を聖域としてはなりません。自社にとって都合の良いデータだけを見るのではなく、客観的なデータに基づき、自社の弱みや構造的な問題を直視する姿勢が求められます。 出典: avantcorp.com

数字に加えて、顧客や現場の社員に話を聞くことも欠かせません。「なぜ選ばれているのか」「どこで不満が出ているのか」は、決算書には出てこないからです。整理の道具としては、強み・弱み・機会・脅威の4つに分けて書き出すSWOT分析がよく使われます。

ステップ2 計画期間の先にありたい姿を決める

次に、3〜5年後にどうなっていたいかを言葉で決めます。「地域で一番の会社になる」のような抽象的な表現ではなく、「市内の介護事業所の3割が記録のICT化を相談してくる会社になる」のように、達成したかどうかを後から判断できる書き方にします。ありたい姿は、長期ビジョンがあればそこから逆算し、なければ経営者が大切にしている考えと、ステップ1で分かった強みを組み合わせて考えます。

ステップ3 数値目標を決める

ありたい姿を、売上高、営業利益、利益率、顧客数などの数字に言い換えます。数値目標は、計画の最終年度の値だけでなく、1年目、2年目の通過点も決めておくと、途中で遅れに気づけます。上場企業では、株主から預かったお金でどれだけ利益を出したかを示すROE（自己資本利益率）や、投じた資金に対する利益の割合を示すROIC（投下資本利益率）を目標に掲げる例が増えています。総合商社の双日は、中期経営計画の中で次のような目標の立て方を説明しています。

中期経営計画2026においては、Next StageでのROE15％に向け、営業本部が目指すべきキャッシュROIC（CROIC）の水準を価値創造ターゲットとして設定し、数値のモニタリングと改善施策を行います。 出典: sojitz.com

全社の大きな目標を、部門ごとに追いかけられる指標に分けて管理している点が参考になります。中小企業であれば、ここまで難しい指標を使う必要はありません。売上高、粗利益率、営業利益、主要顧客の数、従業員1人あたりの粗利益、といった、普段から帳簿で確かめられる数字で十分です。

ステップ4 戦略と施策に分ける

数値目標と現状の差を埋めるために、何をするかを決めます。考え方の基本は、「既存の顧客に、既存の商品をもっと売る」「既存の顧客に、新しい商品を売る」「新しい顧客に、既存の商品を売る」「新しい顧客に、新しい商品を売る」の4通りです。後ろへ行くほど成功の難しさとかかる費用が増えるため、小さな会社では前の2つを柱にすることが多くなります。

戦略が決まったら、それを施策に分けます。施策とは、担当者と期限を決めて実行できる単位の取り組みのことです。「営業力を強化する」は戦略の言葉で、施策にするなら「導入事例を3件まとめた紹介資料を作る（担当は営業、1年目の6月まで）」のように書きます。施策ごとに、どの数値目標に効くのかを1行で書き添えておくと、後から優先順位をつけやすくなります。

ステップ5 年度計画と月次の確認に落とし込む

最後に、1年目の施策と数値を年度計画（予算）に落とし込みます。月ごとの売上と費用の見通し、施策ごとの実施月を決め、毎月の会議で計画と実績を比べられる形にします。ここまで終えて、初めて中期経営計画は動き始めます。冊子が完成した時点で終わりにせず、1年目の4月に何をするのかまで決めることが、計画を絵に描いた餅にしないための最後の一歩です。

数値目標の作り方と例

数値目標は、中期経営計画の中でいちばん手が止まりやすいところです。ここでは、従業員10人ほどの会社を例に、数字の組み立て方を示します。数字はすべて説明のための例です。

売上は「顧客数 × 顧客あたりの売上」で積み上げる

売上高の目標を「毎年10%伸ばす」と決めるだけでは、何をすればよいのかが分かりません。売上を要素に分け、それぞれをどう伸ばすかを考えると、施策と数字がつながります。

項目	現在	1年目	2年目	3年目
顧客数	40社	44社	50社	56社
1社あたり年間売上	200万円	205万円	210万円	215万円
売上高	8,000万円	9,020万円	1億500万円	1億2,040万円
粗利益率	45%	45%	46%	47%
営業利益	320万円	450万円	700万円	960万円

顧客数を増やす施策（紹介の仕組み、展示会への出展など）と、1社あたりの売上を伸ばす施策（追加の導入支援、保守契約など）を分けて考えると、どちらが遅れているのかを途中で確かめられます。この例では3年後の営業利益率が約8%になり、現在の4%からの改善が計画の柱であることが一目で分かります。

費用と投資は別に見積もる

売上の計画とあわせて、人件費、家賃、広告費などの固定費と、設備や採用への投資を見積もります。売上が増えれば仕入や外注費も増えるため、粗利益率が保てるかどうかも確かめます。投資は「いつ、いくら、何のために、どの数値目標に効くか」を表にしておくと、資金繰りの準備に直結します。借入で投資をまかなう場合は、返済額を毎年の利益とお金の流れから払えるかどうかも、この段階で確かめておきます。

目標の高さは3通りで考える

数字が決めきれないときは、「このままの延長なら届く数字」「施策がうまくいけば届く数字」「すべてが追い風なら届く数字」の3通りを作り、真ん中を計画の数字にする方法があります。延長線の数字との差が、施策で生み出す分です。差が大きすぎる場合は施策が足りないか、目標が高すぎるかのどちらかなので、ステップ4に戻って見直します。

数字を決めたら、経理の担当者や顧問の税理士にも一度見てもらうと安心です。売上の伸びに対して人件費や家賃の見込みが低すぎないか、借入の返済が利益で払える範囲に収まっているかといった点は、数字に慣れた人のほうが早く気づきます。社内で数字を確かめ合う過程そのものが、計画を自分たちのものにする手順にもなります。

業種別に見る中期経営計画の書き方の例

同じ7項目でも、業種によって重点の当て方は変わります。ここでは3つの業種を例に、重点戦略と数値目標の書き方の違いを示します。いずれも説明のための架空の例です。

介護事業所向けのICT導入支援の会社

従業員8人で、介護記録のソフトの導入と操作の研修を請け負っている会社を考えます。現状分析では、導入後の訪問支援への評価が高い一方、売上の半分を上位3社が占めていることが弱みとして挙がります。重点戦略は「既存の顧客に保守と研修の契約を広げ、売上の偏りを減らす」とし、数値目標は「3年後に保守契約の顧客を40社、上位3社への依存度を30%以下」とします。施策は、研修の手順書の整備、導入事例の紹介資料の作成、2年目の担当者の採用です。売上高そのものより、売上の安定度を示す指標を目標に入れている点が特徴です。

地域の飲食店を3店舗経営する会社

飲食店では、店舗ごとの売上と、原材料費と人件費の割合が計画の中心になります。現状分析で、平日の昼の客数が落ちていること、仕込みの人手が足りないことが分かったとします。重点戦略は「持ち帰りと予約の売上を伸ばし、店舗の数は増やさない」、数値目標は「3年後に持ち帰りの売上比率を25%、原材料費と人件費の合計を売上の60%以内」とします。新しい店舗を出すかどうかは投資の金額が大きいため、出す場合と出さない場合の2通りの数値計画を作っておくと、判断の材料になります。

部品を加工する小さな製造業

製造業では、設備投資と受注の見通しが計画の柱になります。現状分析で、特定の取引先からの受注が7割を占め、機械の老朽化が進んでいることが分かったとします。重点戦略は「新しい加工機を導入して、別の業界の取引先を開拓する」、数値目標は「3年後に新しい業界からの売上を全体の20%」とします。投資の計画には、機械の金額、導入の時期、借入の返済の見通しを並べ、補助金を使う場合は申請の時期も書き込みます。設備の稼働率を毎月確かめる指標として入れておくと、投資の効果を途中で評価できます。

3つの例に共通しているのは、売上高だけでなく、会社の弱みを直すための指標を数値目標に入れていることです。売上の偏り、費用の割合、取引先の集中といった弱みは、放っておくと3年の間に会社の体力を削ります。数値目標を決めるときは、伸ばしたい数字と、減らしたい数字の両方を1つずつ入れることを意識すると、計画の中身が引き締まります。

小さな会社が無料で作るときのポイント

中期経営計画を作るために、高価なソフトや外部の支援が必ず必要になるわけではありません。無料で使える道具と、手間をかけすぎないための工夫を紹介します。

道具は表計算ソフトとスライドで足りる

数値計画は、ExcelやGoogleスプレッドシートで年度ごとの列を作り、売上、粗利益、費用、利益の行を並べれば作れます。売上を顧客数と単価に分け、それぞれの成長率を入力すると、合計が自動で計算されるようにしておくと、数字を見直すたびに作り直す手間がなくなります。文章の部分は、スライドを7枚前後、または文書をA4で数枚にまとめます。金融機関や公的機関が配布している事業計画書の様式や記入例も無料で使えるので、項目の抜け漏れを確かめる見本として役立ちます。

経営者1人で作らない

小さな会社では、経営者が1人で計画を書き上げてしまうことがよくあります。早く作れる反面、現場が中身を知らないまま計画が始まり、施策が進まない原因になります。作る過程で、主要な社員に現状分析と施策の案を出してもらい、数字は経営者と経理の担当者で詰める、という分担にすると、計画への納得感が大きく変わります。

1枚に要約したものを作る

7項目をまとめた本体とは別に、ありたい姿、数値目標、重点施策を1枚に要約したものを作り、社内の目に入る場所に掲示したり、朝礼や会議で読み上げたりします。中期経営計画が現場で使われない最大の理由は、中身を覚えていないことです。1枚にしておくと、日々の判断のたびに思い出してもらえます。新しく入った社員への説明にもそのまま使えるため、採用が進む計画期間の後半ほど役に立ちます。要約の1枚は、本体の計画を見直したときに必ず同じ日に直し、古い版が社内に残らないようにします。

計画を作りっぱなしにしない進め方

中期経営計画の価値は、作った後の運用で決まります。ここでは、計画を3〜5年動かし続けるための仕組みを説明します。

月次と四半期で確かめる

毎月の会議では、年度計画と実績の差を確かめます。四半期ごとには、中期経営計画の施策が予定どおり進んでいるかを、施策の一覧で確かめます。数字の遅れだけを見るのではなく、「施策は予定どおり進んでいるのに数字が伸びない」のか、「施策そのものが止まっている」のかを分けて見ると、打つ手が変わります。前者なら施策の中身を見直し、後者なら担当者の負担や優先順位を見直します。

年に1回は計画を転がす

前提が変わったときに計画を見直す方法として、ローリング方式があります。ローリング方式とは、毎年、1年目が終わった時点で残りの期間の計画を見直し、さらに1年先を付け加えて、常に3年先までの計画を持ち続けるやり方です。期間を固定して最終年度まで同じ計画を守る方式と比べて、市場の変化に合わせやすい反面、目標が毎年ずるずると下がる危険もあるため、見直した理由を必ず記録しておきます。

施策の担当と期限を共有する

施策が10個、20個と並ぶと、誰がどの施策をいつまでに進めるのかを、会議の議事録や表計算ソフトの一覧だけで追いかけるのは難しくなります。施策ごとの担当、期限、進み具合、関係する資料ややり取りが別々の場所に散らばり、四半期の確認のたびに状況を聞いて回ることになります。数値計画は表計算ソフトのまま、施策の進み具合だけを共有の道具に移すと、計画の運用がぐっと軽くなります。

施策の担当と期限と進み具合を複数人で共有したい場合の選択肢の1つが、ボードで仕事を進めるプロジェクト管理のPinatecaです。公式の案内によると、Pinatecaではカンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードを無料のプランから使え、5人までのチームならボード10個まで無料と案内されています。施策1つを1枚のカードにして担当者と期限を付け、「未着手」「進行中」「確認待ち」「完了」のような列に並べると、四半期の確認では画面を開くだけで遅れている施策が分かります。ガントチャートのボードでは、施策の期間が横棒で並び、3年分の施策の重なりや、同じ担当者に仕事が集中している時期を見つけやすくなります。カードには期限、担当者、チェックリスト、添付ファイル、コメントを付けられるので、施策ごとの細かい手順や関係する資料もその場で確かめられます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

中期経営計画でよくある失敗

最後に、中期経営計画でつまずきやすい点と、その防ぎ方を整理します。作る前に目を通しておくと、遠回りを避けられます。

数字の根拠がない

「3年で売上を2倍にする」という目標に、顧客数や単価の内訳がない計画はよく見かけます。根拠のない数字は、1年目で外れたときに何を直せばよいのかが分からず、計画全体が信用を失います。目標の数字は、必ず要素に分けて、それぞれの伸び方を施策と結びつけます。

施策が多すぎる

やりたいことを全部書き込んだ結果、施策が30個も並び、どれも中途半端に終わることがあります。人数の少ない会社ほど、同時に進められる施策の数には限りがあります。重点施策は3〜5個に絞り、それ以外は「余力があれば取り組むこと」として分けて書きます。何をやらないかを決めることも、中期経営計画の大事な役割です。

前回の振り返りをしない

2回目以降の計画で、前回の計画がどこまで達成できたのかを振り返らずに新しい計画を作ると、同じ失敗を繰り返します。コーポレートガバナンス・コードが目標未達の原因分析を求めているのも、この振り返りが次の計画の質を決めるからです。達成できなかった項目は、外部の環境が原因なのか、施策の選び方が原因なのか、実行が止まったのかを分けて書き残します。

前提を書き残していない

中期経営計画の数字は、「主要な取引先からの受注が今と同じ水準で続く」「原材料の価格が大きく上がらない」「採用が予定どおりにできる」といった前提の上に成り立っています。ところが、計画書に前提を書いていないと、1年後に数字が外れたとき、前提が崩れたのか、施策がうまくいかなかったのかを区別できません。計画の最後に「この計画の前提」として、売上や費用に大きく効く条件を3〜5個書き出しておきます。四半期の確認のたびに、前提が崩れていないかも一緒に確かめると、見直しが必要な時期を早めにつかめます。前提が崩れたときは、数字だけを下げるのではなく、どの施策を止め、どの施策を前倒しするのかまで決め直すことが大切です。

現場に伝わっていない

計画が完成しても、社員が中身を知らなければ動きは変わりません。発表会を1回開いて終わりにせず、部署ごとの目標と施策に分けて説明し、月次の会議で毎回計画に触れることで、少しずつ浸透していきます。

中期経営計画づくりを支える仕事と専門家

中期経営計画を社内だけで作るのが難しい場合は、外部の専門家の力を借りる方法もあります。現状分析の整理、数値計画の作成、補助金や融資の申請書類への落とし込みは、外部に頼まれることの多い仕事です。

業務委託の仕事を紹介するサイトでも、事業計画の作成支援、市場調査、資料の作成といった依頼は一定の割合で見られます。どのような依頼があるかは、経営・事業計画・起業支援のお仕事で、事業計画や起業の支援に関わる仕事の種類と進め方を紹介しています。経営の診断と助言を専門とする国家資格としては中小企業診断士があり、中小企業診断士のページで、試験の仕組みと、資格を生かした働き方を確かめられます。

補助金の申請では、中期経営計画と重なる内容の事業計画書が求められます。事業再構築補助金2026｜最新公募の変更点と採択されるための計画書作成法では、補助金向けの計画書で審査の目に留まる書き方を、ものづくり補助金×AI導入｜製造業のAI活用事例と採択される計画の書き方では、設備やAIの導入計画を数値目標と結びつける書き方を解説しています。経営を担う人材の側から見た報酬の仕組みは、プロ経営者の年収と報酬体系｜ストックオプションと基本給の仕組みにまとめています。

在宅ワークとフリーランスの仲介を20年あまり続けてきた運営者として見てきた限りでは、事業計画の支援を外部に頼んでうまくいく会社は、計画書を丸ごと書いてもらうのではなく、現状の数字と経営者の考えを先に整理して渡し、構成と数字の検証を専門家に任せる、という分担をしていることが多い印象です。また、仲介の手数料が上乗せされない直接の取引であれば、同じ予算でも打ち合わせの回数や見直しの回数を多く取りやすく、計画を作った後の運用の相談まで続けて頼めるという利点があります。中期経営計画は作って終わりではなく、3〜5年動かし続けるものなので、作る段階から運用まで見てもらえる相手を選ぶと、計画が現場で生きる確率が高くなります。外部の専門家に頼む場合も、ありたい姿と数値目標を決めるのは経営者自身であり、その判断まで任せてしまうと、計画が会社の言葉になりません。

よくある質問

Q. 中期経営計画は何年で作るのが一般的ですか？

3年から5年で作る会社が多く、変化の速い業界では3年、設備投資の回収に時間がかかる業界では5年が選ばれやすい傾向があります。初めて作る小さな会社であれば、1年目に準備、2年目に展開、3年目に成果という流れを描きやすい3年から始め、毎年見直して先の1年を付け加えていく方法が取り組みやすいです。

Q. 中小企業にも中期経営計画は必要ですか？

法律で一律に義務づけられているものではありませんが、会社の方向を社員に伝え、投資や採用の判断の物差しを持つうえで役立ちます。金融機関の融資や補助金の申請では3年から5年の事業計画を求められることが多いため、社内向けに作っておくと、申請書類の土台としてもそのまま使えます。

Q. 中期経営計画の数値目標はどう決めればよいですか？

売上高を顧客数と顧客あたりの売上に分け、それぞれをどの施策で伸ばすかを決めてから数字を積み上げます。現状の延長で届く数字、施策がうまくいけば届く数字、追い風なら届く数字の3通りを作り、真ん中を計画にすると、高すぎず低すぎない目標になります。1年目と2年目の通過点も決めておくと途中で遅れに気づけます。

Q. 作った中期経営計画を途中で変えてもよいですか？

市場や取引先の状況など前提が大きく変わったときは見直すべきです。毎年1年目が終わった時点で残りの計画を見直し、さらに1年先を付け加えるローリング方式なら、常に3年先までの計画を持ち続けられます。ただし目標が毎年下がるだけにならないよう、見直した理由と、届かなかった原因を必ず記録しておくことが大切です。