属人化した仕事を引継ぎで手放すために、手順と判断の理由を残す方法

自分しか分からない仕事を抱えたまま、異動や退職、休職の日が近づいている。あるいは、前任者が1人で回していた仕事を引き継ぐことになったのに、資料がほとんど残っていない。属人化した仕事の引継ぎで悩む人の多くは、このどちらかの立場にいます。

この記事では、属人化した仕事を引継ぎで手放すために、何をどの順番で残せばよいかを整理します。結論を先に書くと、手順書だけでは属人化は解けません。後任が本当に困るのは「なぜそうしているのか」という判断の理由と、「困ったときに誰に聞けばよいのか」という人とのつながりが分からないときです。後半では、手順と判断の記録を1か所に集める道具として、無料から使えるプロジェクト管理のPinatecaにも触れます。

属人化とは何か、引継ぎで何が困るのか

属人化とは、ある仕事のやり方や判断が特定の人の頭の中にしかなく、その人がいないと進まない状態のことです。手順が複雑だから属人化するとは限りません。むしろ、簡単な作業でも「毎回その人が何となく判断している」部分があると、外から見えなくなります。

属人化が問題として表に出るのは、たいてい担当者が不在になったときです。長期の休み、異動、退職。その瞬間に、周りの人は初めて「あの仕事はどうやって回っていたのか」を知ろうとします。人材や組織の情報を扱うサービスの解説では、引継ぎの役割をこう説明しています。

そこで重要になってくるのが、「引継ぎ」のプロセスです。引継ぎは、属人化された業務を効果的に他のチームメンバーや後任者に移行させる過程です。適切な引継ぎが行われることで、業務の連続性が保たれ、知識の共有が促進され、組織全体のリスク管理が強化されます。 出典: app.researchr.work

ここで押さえておきたいのは、引継ぎは「属人化を解消する仕組みづくり」とは別の、もっと急ぎの作業だという点です。会社全体で属人化をなくすには時間がかかりますが、引継ぎには期限があります。だから引継ぎでは、全部を完璧に標準化しようとせず、後任が仕事を止めずに回せる最低限を、確実に渡すことを目標にします。

引継ぎで困ることは、大きく分けて3つです。何をすればよいか分からない（手順が無い）、どう決めればよいか分からない（判断の理由が無い）、誰に聞けばよいか分からない（人とのつながりが無い）。この記事の後半は、この3つを順に埋めていく構成になっています。

仕事が属人化する原因

属人化した仕事を引き継ぐときは、なぜそうなったのかを知っておくと、何を残すべきかが見えてきます。現場でよく見る原因は次の5つです。

・忙しくて、書き残す時間が取れなかった
・専門性が高く、周りの人が中身を理解できなかった
・その人に任せておけば回るので、誰も手順を聞かなかった
・やり方が少しずつ変わり、最初に書いた資料が古いまま放置された
・判断の多くが経験による勘で、本人も言葉にしたことがなかった

この中でいちばん厄介なのが最後の1つです。本人にとって当たり前の判断は、聞かれない限り出てきません。「この取引先からの依頼は、急ぎと書いてあっても翌日に回してよい」「この警告が出たときは、30分待って消えなければ対応する」。こうした判断は手順書のどこにも書かれていないのに、仕事の質を大きく左右しています。

インフラの運用の現場で、実際にあった話を紹介します。あるサーバーの監視で、毎週月曜の朝に必ず警告が出ていました。前任者は理由を知っていて、毎回何もせずに閉じていました。週末にまとめて動く処理の影響で、一時的に負荷が上がるだけだったからです。ところが引継ぎ資料には、その警告のことが1行も書かれていませんでした。後任は初めての月曜の朝、障害だと思って深夜に関係者を呼び出すことになりました。誰も悪くはありません。前任者にとって、それは「対応しないのが正解」の作業だったので、作業として思い浮かばなかったのです。

属人化した仕事の引継ぎでは、こうした「何もしないことが正解の判断」まで拾い上げる必要があります。

属人化のメリットとデメリット

属人化は悪いことばかりではありません。引継ぎを進める前に、両面を整理しておくと、どこまで手放すべきかの判断がしやすくなります。

メリットとしては、次のような点があります。

・慣れた人が担当するので、作業が速く、品質も安定する
・取引先や社内の相手との関係が深くなり、話が早く通る
・担当者が自分の仕事に責任と誇りを持ちやすい

一方、デメリットは担当者がいなくなった瞬間に一気に表に出ます。

・担当者が休むと仕事が止まり、取引先への返事が遅れる
・ミスや不正に気づける人がいない
・担当者に負荷が集中し、休みが取りにくくなる
・やり方が古くなっても、外から改善の提案ができない

人材や業務の改善を扱う解説では、担当者の不在で困った経験は珍しくないと書かれています。

ビジネスシーンで、「クライアントから問い合わせがきたものの担当者が長期不在で返事が遅れてしまった」「前任者が退職してしまい業務の引継ぎができない」といったトラブルを経験したことがある人は少なくないのでは？ 出典: atled.jp

つまり、属人化のメリットは「その人がいる間」にしか効かず、デメリットは「その人がいなくなった後」に効きます。引継ぎは、このデメリットが出る直前の作業です。メリットを生んでいた知識と関係を、できるだけ多く後任に移すことが目標になります。

手放す仕事を3つに分けて棚卸しする

引継ぎの最初の作業は、自分が抱えている仕事の棚卸しです。ここで、仕事を次の3つに分けて書き出すと、後の作業がぐっと楽になります。

1. 手順の仕事：決まった流れで進められるもの（データの集計、定期的な報告、設定の変更など）
2. 判断の仕事：状況によって答えが変わるもの（優先順位の決定、例外の扱い、見積もりの調整など）
3. 関係の仕事：特定の相手との信頼で成り立っているもの（取引先の窓口、社内の調整役など）

この3つは、残し方がまったく違います。手順の仕事は手順書で渡せます。判断の仕事は、判断の理由を記録して渡します。関係の仕事は、文書では渡せないので、引継ぎ期間中に後任を相手に紹介して、実際に何度かやり取りしてもらうことで渡します。

棚卸しの方法としては、過去3か月分の予定表、メールの送信履歴、チャットの発言、作業の記録を見返すのがいちばん確実です。記憶に頼ると、頻度の低い仕事や「何もしないことが正解の判断」が抜けます。月に1回、四半期に1回、年に1回の仕事は、別の印を付けて一覧に並べてください。

書き出した仕事には、それぞれ「止まったら誰が困るか」を添えます。取引先が困る仕事、社内の別の部署が困る仕事、自分のチームだけが困る仕事。この区分が、引継ぎの優先順位になります。外の相手が困る仕事から順に、手厚く渡していきます。

手順を残す：後任が1人で再現できる粒度で書く

手順の仕事は、後任が1人で、前任者に聞かずに再現できる細かさで書きます。目安は、その仕事を初めて見る人が手順書だけを見て最後まで進められるかどうかです。

手順を書くときは、次の点を守ると読みやすくなります。

・番号を振り、1つの番号に1つの操作だけを書く
・画面の名前、ボタンの名前、ファイルの保存場所は正確に書く
・「いつもの」「例の」「適当に」といった言葉を使わない
・終わったことを確かめる方法を最後に書く（どの画面に何が出ていれば完了か）
・途中で失敗したときの戻し方を書く

この中で忘れられやすいのが、完了の確かめ方と失敗したときの戻し方です。手順通りに進めたつもりでも、本当に終わったのかが分からないと、後任は不安なまま次へ進むことになります。インフラの作業なら「設定を変えた後、どのコマンドで状態を確かめ、何が表示されれば正常か」まで書きます。事務の作業なら「送った後、相手からの受領の連絡をどこで確かめるか」を書きます。

書き終えた手順書は、後任に実際にその通りやってもらって、手が止まったところを直します。書いた本人は、自分の頭の中の情報で穴を無意識に埋めて読んでしまうので、穴に気づけません。他人に試してもらうことが、手順書の唯一の検査方法です。

手順書の分量は、気にしすぎなくてかまいません。長すぎて読まれないことより、短すぎて再現できないことのほうが問題です。ただし、1つの手順書に複数の仕事を混ぜると探しにくくなるので、1つの仕事につき1つの手順書に分けておきます。

判断の理由を残す：判断記録の型

属人化した仕事の核心は、手順ではなく判断です。判断の仕事を引き継ぐときは、結論だけでなく理由を残します。次の5項目を型にすると、書く人も読む人も迷いません。

1. 状況：いつ、どんな場面で、その判断が必要になったか
2. 選択肢：ほかにどんな選び方があったか
3. 決めたこと：実際にどれを選んだか
4. 理由：なぜそれを選んだか（費用、期限、相手の事情、過去の失敗など）
5. 見直す条件：どんな状況になったら、この判断を見直すべきか

5つ目の「見直す条件」が特に大事です。判断の理由は時間がたつと変わります。「取引先の担当者が替わったら見直す」「月の件数が100件を超えたら別の方法を考える」と書いておけば、後任は前任者の判断にいつまでも縛られずに済みます。逆にこれが無いと、後任は理由の分からないやり方を守り続けるか、理由を知らずに変えてしまうかのどちらかになります。

判断の記録は、過去の判断をすべて書き起こす必要はありません。引継ぎ期間中に実際に出てきた判断と、前任者が「これは聞かれないと出てこない」と思うものを中心に書きます。前に挙げた、毎週月曜の警告を閉じる判断のようなものです。

判断の理由を書き起こすのは、本人にとって意外と難しい作業です。後任が横で「なぜそうしたのですか」と聞き、前任者が答えたことを後任が書くという分担にすると、言葉にしやすくなります。聞く側が書くことで、後任は自分の理解を確かめることにもなります。

判断の記録の記入例

型だけでは書き方の加減が分かりにくいので、前に挙げた毎週月曜の警告を例に、5項目を埋めた形を示します。

・状況：毎週月曜の朝6時ごろ、監視の画面にサーバーの負荷が高いという警告が出る。
・選択肢：すぐに関係者を呼んで調べる。30分様子を見る。警告の基準そのものを変える。
・決めたこと：30分様子を見て、消えればそのまま閉じる。消えなければ担当者に連絡する。
・理由：週末にまとめて動く集計の処理で、毎週同じ時間に一時的に負荷が上がることが分かっている。過去半年、30分以内に必ず消えている。基準を変えると本当の障害を見逃すおそれがあるので、基準は変えていない。
・見直す条件：集計の処理の時間が変わったとき。警告が30分を超えて続いた週が2回あったとき。

これだけ書いてあれば、後任は初めての月曜の朝でも落ち着いて対応できます。さらに、見直す条件があるので、状況が変わったときに自分の判断でやり方を変えてよいことも分かります。

記入例は、インフラの仕事に限りません。事務の仕事なら「急ぎと書かれた依頼でも、この部署からのものは翌日に回してよい。理由は、締めが毎月20日で、それまでは実際には急ぎではないから。見直す条件は、締め日が変わったとき」のように書けます。判断の記録は、1件あたり数行で十分です。大事なのは、結論と理由と見直す条件の3つが、必ずそろっていることです。

人とのつながりを引き継ぐ

関係の仕事は文書だけでは渡せませんが、文書で準備できる部分はあります。まず、仕事で関わる相手の一覧を作ります。

・相手の名前と所属、連絡の手段
・どんな用件でやり取りしているか
・連絡の頻度と、返事を待つ目安
・相手の好み（メールよりチャットを好む、午前中は返事が遅い、など）
・過去にあった大きなやり取りや、気を付けていること

そのうえで、引継ぎ期間中に後任を相手に紹介します。メールで紹介するだけでなく、可能なら打ち合わせに後任を同席させ、前任者がいる間に1〜2回、後任が主になってやり取りしてもらいます。相手にとっても、前任者が横にいる間に新しい担当と話せるのは安心につながります。

紹介のときは「今後はこの人が担当します」と伝えるだけでなく、「これまでの経緯はすべて伝えてあります」と添えると、相手が同じ説明を繰り返さずに済みます。逆に、後任の側からは「前任者と同じ対応になるよう努めますが、分からないことは確認させてください」と伝えておくと、最初のうちの行き違いが許されやすくなります。

社内の関係も同じです。他の部署の誰に、どんな頼み事をしてきたかを一覧にし、後任を紹介して回ります。属人化していた仕事ほど、本人の個人的な関係で回っていた部分が大きいものです。そこを放置すると、後任は「前の人なら引き受けてもらえたのに」という壁に何度も当たります。

紹介が終わった相手には、後任の連絡先と、前任者に連絡が取れる最後の日を伝えておきます。最後の日を過ぎてから前任者に届いた連絡が宙に浮くことを防げます。前任者の側でも、異動や退職の後しばらくは、届いた連絡を後任に回す設定や自動の返信を用意しておくと、相手を待たせずに済みます。自動の返信には、後任の名前と連絡先を書いておきます。

アカウント、権限、自分だけが知っている仕組みの引継ぎ

属人化した仕事の引継ぎで、後から問題になりやすいのがアカウントと権限です。前任者の個人のアカウントで動いているサービス、個人のメールアドレスで登録した外部の契約、前任者のパソコンだけに保存された設定ファイル。こうしたものは、本人が去った後に止まって初めて存在が分かります。

インフラの現場では、前任者の個人の権限で動いていた定期処理が、アカウントの停止と同時に止まるという事故がよく起きます。退職の翌月、毎月1日に動くはずのバックアップが動かず、気づいたのは2か月後だった、という話も珍しくありません。止まったことを知らせる仕組みも、前任者のアカウントに通知されていたからです。

これを防ぐために、引継ぎ期間中に次の順で整理します。

1. 使っているサービスとアカウントを一覧にする（ログインに使うメールアドレス、二段階認証の届け先、契約者も書く）
2. 個人に紐づいたものは、会社の共用アカウントか後任のアカウントに移す
3. 定期的に動いている処理や通知の宛先を洗い出し、宛先を変える
4. 前任者のアカウントを止める日を決め、止めた後に何かが止まっていないかを1か月見る

パスワードは手順書に書かず、会社で決めた管理の方法で渡します。小さな組織でも取り組みやすい対策は、情報処理推進機構（IPA）の中小企業の情報セキュリティ対策ガイドラインに段階的にまとめられています。引継ぎは、こうした管理を見直すよい機会です。

引継ぎを5つのステップで進める

ここまでの内容を、実際の進め方として5つのステップに並べます。引継ぎ期間が1か月なら、それぞれ1週間弱が目安です。

1. 棚卸し：手順の仕事、判断の仕事、関係の仕事に分けて一覧を作り、止まったら誰が困るかで優先順位を付ける
2. 書き起こし：優先度の高い仕事から手順書と判断の記録を作る。アカウントの一覧もこの段階で作る
3. 横で見せる：前任者が作業し、後任が横で見ながら手順書を直す。判断が出てきたら、その場で理由を記録する
4. 入れ替える：後任が作業し、前任者が横で見る。関係の仕事は後任が主になってやり取りする
5. 離れる：前任者がいない状態で後任が回し、残った疑問を一覧にして最後にまとめて聞く

ステップ3と4の入れ替えが、引継ぎの成否を分けます。見ているだけでは、手順書の穴に気づけません。後任が自分の手で作業して初めて、「ここで何を選べばよいか分からない」という箇所が出てきます。

期間が足りないときは、ステップ1の優先順位に従って、下位の仕事は手順書の作成だけに絞ります。年に1回しかない仕事は、引継ぎ期間中に体験できないことが多いので、前回やったときの資料と、そのとき困ったことのメモだけは必ず残してください。

最後のステップ5では、前任者に連絡が取れる期間を決めておくと安心です。異動なら、最初の1か月は質問に答えてもらえるように、上司を通じて合意しておきます。

引継ぎが終わったかどうかは、前任者の感覚ではなく、次の問いで確かめます。上司を交えて、最後の週に一度だけ確かめる場を取ると確実です。

・後任は、仕事の一覧にあるすべての仕事について、手順書か判断の記録の場所を言えるか
・止まったら外の相手が困る仕事を、後任が1回以上、1人で回したか
・関わる相手の全員に、後任を紹介し終えたか
・前任者の個人のアカウントに紐づいたサービスや通知が、1つも残っていないか
・後任がまだ聞けていない疑問が、一覧になって前任者に渡っているか

この5つのうち、1つでも「いいえ」があれば、そこが引継ぎの残りです。期限までに埋められないものは、誰がいつまでに埋めるかを決めて、上司に預けておきます。

失敗しやすいパターンと注意点

属人化した仕事の引継ぎで、よく見る失敗をまとめます。

・最後の数日で一気に資料を書く：書く時間が足りず、判断の理由が抜け落ちる。棚卸しは引継ぎが決まった日に始める
・資料をあちこちに分けて保存する：手順書は共有フォルダ、判断はメール、相手の一覧は個人のメモ。後任がどこを見ればよいか分からない
・前任者が全部を書こうとする：書くことに疲れて、肝心の判断の記録が浅くなる。後任が聞いて書く分担にする
・アカウントの停止を後回しにする：止めた途端に何かが止まり、原因が分からない
・引継ぎの完了を誰も確かめない：上司が最後に、後任が1人で回せているかを確かめる場を作る

いちばん多いのは、資料が散らばる失敗です。属人化を解くための資料が、また別の人の頭の中でしかつながっていない、という皮肉な状態になります。資料は1か所に集め、入口を1つにしておくことが、引継ぎを終えた後の属人化を防ぐことにもつながります。

注意したいのは、引継ぎを機に「ついでにやり方も変えよう」とすることです。変えたい気持ちは分かりますが、後任が今のやり方を理解する前に変えると、何が原因で問題が起きたのかが分からなくなります。まずは今のやり方のまま渡し、後任が1〜2か月回してから改善に取りかかるほうが安全です。

引き継いだ側が最初の1か月でやること

ここまでは主に渡す側の目線で書いてきましたが、受け取った側にもやることがあります。属人化していた仕事を引き継いだら、最初の1か月で次の4つを進めてください。

1. 仕事の一覧を自分の予定表に写し、期限の数日前に気づける形にする
2. 分からない言葉や判断を、日付と一緒に1つのメモにためる
3. 作業をするたびに、手順書と違ったところをその場で直す
4. 前任者に聞ける期間のうちに、ためた疑問をまとめて聞く

3つ目が特に大事です。手順書は書いた瞬間から古くなり始めます。受け取った人が最初の1か月で直した版が、次に担当が替わるときにいちばん役に立つ版になります。前任者の書いた手順を「正しいもの」として扱うのではなく、自分が育てていく資料として扱ってください。

もう1つ、引き継いだ側が気を付けたいのは、自分がまた新しい属人化の起点にならないことです。前任者に教わった判断を、自分の頭の中だけに入れておくと、次の引継ぎでまた同じことが起きます。教わった判断は、教わったその日のうちに判断の記録に書き加えてください。それを続けていれば、自分が異動するときの引継ぎは、資料を渡すだけで済むようになります。

手順と判断を1か所に集める道具：無料から使える選択肢

資料を1か所に集めるだけなら、共有フォルダと表計算のファイルでも始められます。仕事の一覧を表にし、各行に手順書のファイルの場所と判断の記録を書く方法です。少人数で、仕事の数が少ないうちはこれで十分です。

ただ、引継ぎの最中は「どの仕事の書き起こしが終わったか」「どの仕事を後任が1人で回せるようになったか」を追う必要があります。この進み具合を表で管理すると、更新が追いつかなくなりがちです。仕事を1枚ずつのカードにして、「棚卸し済み」「書き起こし済み」「横で見せた」「後任が担当」のように列を進めるボードの形だと、全体の進み具合が一目で分かります。

その道具の1つがPinatecaです。公式サイトによると、カンバン、ガント、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使え、5人までなら料金がかかりません。カードにはコメントを付けられるので、手順書のファイルや判断の理由をそのカードに書き込んでおけば、仕事ごとに必要な情報が1枚に集まります。チャットからカードを参照できるので、引継ぎ中のやり取りも散らばりません。引継ぎが終わった後も、そのボードがそのまま後任の仕事の地図になります。有料のスタンダードプランは1人あたり月額500円（税抜）で、6人目か11個目のボードから必要になります。

取引先からの問い合わせが担当者のメールに直接届いていて、不在のときに返事が遅れるのが属人化の原因になっている場合は、受付の入口を変えるのも有効です。Halictは、フォームで受け付けた問い合わせを1件ずつ担当と状況つきで管理し、同じ画面から返信まで送れるサービスで、無料プランから使えます。届いた問い合わせが個人のメールボックスではなくチームで見られる場所に残るので、担当が替わっても経緯を追えます。

Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

生成AIを引継ぎに使うときの注意

最近は、会議の録音から議事録を作ったり、散らばったメモから手順書の下書きを作ったりするのに、生成AIを使う人が増えています。書き起こしの手間を減らすには役に立ちますが、属人化の引継ぎで使うときは気を付けたい点があります。

1つ目は、AIが作るのはあくまで下書きだということです。手順の順番や画面の名前は、AIがもっともらしく補ってしまうことがあります。下書きができたら、必ず前任者が読み、後任が実際にその通りやってみて確かめます。

2つ目は、判断の理由はAIには作れないということです。AIは「一般的にはこうする」という答えは出せても、「この会社では、あの取引先との過去の経緯があるからこうしている」という理由は知りません。判断の記録は、前任者の口から出た言葉を元に書く必要があります。

3つ目は、情報の扱いです。取引先の名前や契約の金額、社内の個人の情報を、会社が使ってよいと決めていないAIのサービスに入力するのは避けます。使ってよいサービスと入力してよい情報の範囲は、会社の決まりに従ってください。

使い方としては、引継ぎの打ち合わせを録音して書き起こし、そこから手順書と判断の記録の下書きをAIに分けてもらい、前任者と後任が一緒に直していく流れが無理がありません。AIをうまく使えば、前任者が話した内容を整理する時間は大きく短縮できます。業務にAIを取り入れる支援の仕事も増えていて、AIコンサル・業務活用支援のお仕事では、そうした仕事の内容と求められる力が整理されています。

次の引継ぎで困らないチームにする習慣

引継ぎが終わったら、同じことを繰り返さないための習慣を作ります。大がかりな仕組みは要りません。次のような小さな習慣が効きます。

・仕事のやり方を変えたら、その日のうちに手順書を直す
・判断に迷った場面は、判断の記録の型で1件書く
・四半期に1回、自分の仕事を誰か1人に見せる時間を取る
・休みを取るときは、休みの前に自分の仕事を代わりの人に一度回してもらう

最後の習慣は、属人化を見つける最良の方法です。休みの間に代わりの人が困ったことが、そのまま書き残すべきことの一覧になります。休みを取りやすくすることと、属人化をなくすことは、同じ取り組みの表と裏です。

チームの中で、誰がどの仕事をどこまでできるのかを整理したいときは、厚生労働省の職業能力評価基準が参考になります。職種ごとに必要な知識と能力が段階別に整理されていて、人材の育成や評価の場面で使えるように作られています。自分たちの仕事に当てはめて、「この仕事は何人ができるか」を一覧にすると、属人化している仕事が浮かび上がります。

会社全体で業務の仕組みを見直したいときは、外部の専門家の力を借りる方法もあります。中小企業の経営と業務の改善を助言する国家資格として、中小企業診断士があります。

属人化を解いた経験は、外部に任せる力にもなる

20年この市場を見てきた立場から言えば、属人化した仕事の引継ぎをきちんとやり切った会社ほど、その後に仕事の一部を外部に任せるのが上手になります。手順と判断の理由が書き出されていれば、社外の人にも同じ仕事を頼めるからです。逆に、引継ぎ資料が無いまま外部に頼もうとすると、依頼の説明に時間がかかり、結局また社内の誰か1人に戻ってきます。

受ける側から見ても同じことが言えます。長く続く人ほど、引き受けた仕事の手順と判断を自分から書き出し、依頼する会社に渡しています。自分が抜けても困らない形で仕事を納めることが、かえって「次もこの人に頼みたい」という信頼につながっているのです。仲介の手数料がかからない直接の取引なら、同じ予算で依頼する側はより多くを頼め、受ける側の手取りも厚くなります。

会社の側で、引継ぎや人の入れ替わりが事業そのものの継続に関わる段階なら、事業承継・引継ぎ補助金2026｜中小企業のM&A・後継者不在を解決する支援制度で国の支援の内容を確かめられます。在宅勤務の中で引継ぎを進める場合の環境づくりには、テレワーク 助成金 2026が参考になります。業務の仕組みづくりや情報の守り方を仕事として受けたい人は、AI・マーケティング・セキュリティのお仕事で、在宅で受けられる仕事の種類と必要な知識を確かめてください。

よくある質問

Q. 属人化した仕事の引継ぎには、どのくらいの期間が必要ですか？

仕事の量によりますが、1か月程度を取れると、棚卸し、書き起こし、横で見せる、入れ替える、離れるという5つのステップを一通り回せます。期間が短いときは、止まったら取引先や他部署が困る仕事を優先し、年に1回しかない仕事は前回の資料と困ったことのメモだけを確実に残してください。

Q. 手順書だけでは引継ぎが足りないのはなぜですか？

属人化した仕事で後任が困るのは、手順よりも「なぜそうしているのか」という判断の理由と、「困ったときに誰に聞けばよいか」という人とのつながりだからです。状況、選択肢、決めたこと、理由、見直す条件の5項目で判断を記録し、関わる相手には引継ぎ期間中に後任を紹介しておくと、前任者がいなくなった後も仕事が止まりにくくなります。

Q. 前任者がすでに退職していて、資料がほとんど無い場合はどうすればよいですか？

過去の予定表、メールやチャットの履歴、作業の記録を見返して、仕事の一覧を作るところから始めます。取引先や他部署の担当者に、これまでどんなやり取りがあったかを聞くのも有効です。可能なら前任者に連絡を取り、判断の理由だけでも聞かせてもらえないか、上司を通じて相談してください。

Q. 引継ぎの資料は、どこに保存するのがよいですか？

後任と上司が必ず開ける、会社の共有の場所に1か所にまとめて保存します。手順書、判断の記録、相手の一覧、アカウントの一覧が別々の場所に散らばると、後任がどこを見ればよいか分からなくなります。入口を1つにし、更新した日と更新した人を分かるようにしておくと、どれが最新の版かで迷いません。