多面評価（360度評価）とは｜進め方と注意点

2026年9月5日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓多面評価（360度評価）とは
✓上司だけでなく同僚や部下
✓他部署の人など複数の立場から1人を評価する方法です

多面評価とは、上司1人の目だけでなく、同僚や部下、他部署の人など、立場の違う複数の人から1人の働きぶりを評価する方法です。360度評価とも呼ばれます。導入を任された担当者の多くは、「何のためにやるのか」「どんな質問にすればよいのか」「職場の人間関係を壊さないか」の3点で迷っています。結論から言うと、多面評価は給与や昇格を決める道具としてではなく、本人の気づきと育成のために使う方が、失敗が少なくなります。

この記事では、多面評価の意味と広がっている背景、メリットとデメリット、評価項目と設問の例、導入の手順、結果の返し方、よくある失敗と注意点を順番に整理します。結果から決めた育成の行動を、担当と期限つきで追いかける道具として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも後半で触れます。

多面評価（360度評価）とは何か

多面評価とは、評価を受ける人（被評価者）の周りにいる、立場の違う複数の人が、その人の普段の行動について回答し、結果を本人に返す評価の方法です。周りをぐるりと囲む全方向から見るという意味で、360度評価とも呼ばれます。

360度評価とは、被評価者を中心に置き、周囲（360度）を囲む上司や部下、同僚といった立場の違う複数の人を評価者として、被評価者の普段の行動について回答してもらい、結果をフィードバックすることで人材育成や能力開発に活かすといった人事評価手法の一つです。出典: persol-group.co.jp

一般的な人事評価では、直属の上司が部下を評価します。上司は部下の成果をよく知っていますが、部下が同僚とどう協力しているか、後輩にどう接しているか、他部署とのやり取りでどう振る舞っているかまでは、見えにくいことがあります。多面評価は、この見えにくい部分を、実際にその人と一緒に働いている人の目で補う仕組みです。

評価者になるのは、主に次のような人です。

上司：成果や仕事の進め方を見ている
同僚：日々の協力や情報共有の様子を見ている
部下や後輩：指示の出し方や相談のしやすさを見ている
他部署の人：部署をまたぐやり取りの様子を見ている
本人：自分で自分を評価し、周りの評価と比べる

本人の自己評価を加えるのが一般的です。自分の見方と周りの見方の差が、多面評価でいちばん大きな気づきになるからです。たとえば、本人は「部下の話をよく聞いている」と思っていても、部下の回答では「相談しにくい」と出ることがあります。この差に気づくことが、行動を変えるきっかけになります。

対象者は会社によってさまざまで、管理職だけに行う会社もあれば、一般の社員まで広げる会社もあります。初めて導入する場合は、部下を持つ管理職から始めることが多く見られます。

他の評価の方法との違い

多面評価は、他の評価の方法と組み合わせて使われることが多くあります。それぞれの違いを知っておくと、自分の会社に何が足りないのかが見えてきます。

方法	何を見るか	評価する人
目標管理	期の初めに決めた目標をどれだけ達成したか	主に上司
行動の評価	会社が求める行動をとれているか	主に上司
多面評価	周りから見た普段の行動	上司、同僚、部下など
1対1の面談	本人の悩みや成長の課題	上司と本人の対話

目標管理とは、期の初めに上司と本人で目標を決め、期の終わりにどこまで達成できたかで評価する方法です。成果を数字で示しやすい一方で、目標に表れない協力や後輩の指導は評価されにくくなります。行動の評価は、会社が大事にしている行動を項目にして評価する方法で、多面評価の設問と似ていますが、評価するのは主に上司です。

多面評価は、こうした上司中心の評価の弱いところを補う役割を持っています。目標管理で成果を、多面評価で周りから見た行動を見ると、1人の働きぶりを両方の面からとらえられます。また、多面評価の結果を1対1の面談で話し合うと、本人が自分の課題を受け止め、次の行動を決めやすくなります。

多面評価だけで評価のすべてをまかなおうとすると、周りに好かれることばかりが重視され、成果が軽く見られるおそれがあります。他の方法と組み合わせ、それぞれの役割を決めて使うことが大切です。

多面評価が広がっている背景

多面評価が注目されている理由の1つは、働き方の変化です。在宅勤務やチームをまたぐ仕事が増えると、上司が部下の仕事ぶりを直接見る時間は短くなります。上司1人の印象だけで評価すると、見えている部分だけで判断してしまうおそれがあります。

もう1つの理由は、管理職に求められる役割の変化です。成果を出すだけでなく、部下を育て、チームの雰囲気を良くすることが、管理職の大事な仕事になっています。こうした力は、成果の数字には表れにくく、部下や同僚の声を聞かないと分かりません。

国の行政でも、多面評価への関心は高まっています。内閣人事局の有識者検討会が令和3年3月にまとめた報告書では、民間企業の取り組みを調べた結果として、次のように書かれています。

面談の場において従業員それぞれの強みや改善点などの具体的なフィードバックを行うほか、能力開発・キャリア形成に特化した面談の実施、管理職に対する360度評価・多面観察の積極的な実施を通じた能力開発・育成等の取組が見られた。出典: 内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書」

同じ報告書では、国家公務員の人事評価について、人材育成に有効な手法の1つとして多面観察の実施が挙げられています。多面観察とは、多面評価とほぼ同じ意味で、評価の点数を付けることより、周りからの観察を本人の育成に使うことに重きを置いた呼び方です。

一方で、導入したものの、うまく活かせていない会社も少なくありません。人材サービス会社の解説では、次のような調査結果が紹介されています。

パーソル総合研究所の調査によると、360度評価をはじめとする多面評価を実際のアクションにつなげられていないと考える企業は、半数を超えていることがわかっています。出典: persol-group.co.jp

多面評価は、実施することそのものより、結果をどう返し、どう行動につなげるかで価値が決まります。後半の節では、この「つなげる」部分を詳しく説明します。

多面評価のメリットとデメリット

多面評価には、上司だけの評価では得られない良さがある一方で、使い方を誤ると職場に悪い影響が出ることもあります。両方を知ったうえで導入を決めることが大切です。

メリット

上司から見えにくい行動が分かる：同僚や部下との接し方、部署をまたぐ協力の様子など
本人が自分の見られ方に気づける：自己評価と周りの評価の差が、行動を変えるきっかけになる
評価の偏りを抑えられる：1人の上司の好みや印象だけで評価が決まりにくくなる
評価への納得感が高まりやすい：複数の人の声なので、本人が受け止めやすい
組織の課題が見える：部署全体の回答を集めると、職場に共通する課題が浮かび上がる

デメリット

評価者の負担が大きい：1人が何人分も回答すると、時間がかかる
人間関係で評価がゆがむ：仲の良い人には甘く、苦手な人には厳しくなりがち
部下が上司に遠慮する：匿名が守られないと、正直に答えにくい
管理職が部下の顔色をうかがう：厳しい指導を避け、部下に好かれることを優先してしまう
結果を返さないと不信感が生まれる：答えたのに何も変わらないと、次から真剣に答えなくなる

デメリットの多くは、目的があいまいなまま始めたり、結果を給与に直接結びつけたりすることで大きくなります。育成を目的にし、匿名を守り、結果を丁寧に返す。この3つを守るだけで、多くの問題は防げます。

評価項目と設問の例

多面評価の質問は、「その人の性格」ではなく、「周りから見える行動」を聞くのが基本です。「リーダーシップがあるか」のような抽象的な聞き方では、答える人によって受け取り方が違い、本人も何を変えればよいか分かりません。「チームの目標を、メンバーに分かる言葉で説明している」のように、見える行動で聞くと、答えやすく、結果も使いやすくなります。

管理職を対象にした場合の設問の例を、分野ごとに紹介します。

分野	設問の例
方向を示す	チームの目標と、その理由をメンバーに説明している
仕事を任せる	仕事を任せるとき、期待することと期限をはっきり伝えている
育てる	メンバーの良かった点を、具体的に言葉にして伝えている
話を聞く	相談したとき、最後まで話を聞いてから意見を言う
判断する	迷う場面でも、必要な判断を先延ばしにしない
協力する	他部署と協力が必要な場面で、自分から声をかけている
公平さ	メンバーによって態度を変えず、同じ基準で接している
自分を律する	約束した期限を守り、守れないときは早めに知らせている

一般の社員を対象にする場合は、「報告・連絡・相談を、相手が必要とする時期に行っている」「困っている同僚に、自分から声をかけている」「自分の担当の仕事を、期限までに仕上げている」のような設問が使われます。

回答の形式は、「当てはまる」から「当てはまらない」までの5段階で選んでもらう形が一般的です。それに加えて、「この人の強みだと思うこと」「もっとこうすると良くなると思うこと」を自由に書いてもらう欄を設けると、点数だけでは分からない具体的な気づきが集まります。

設問の数は、多すぎると評価者が疲れて、後半の回答がいい加減になります。1人あたり20問から30問ほどで、10分から15分で答えられる量が目安です。評価する相手が何人もいる人のことを考え、全体の負担も見積もっておきましょう。

評価者に伝える回答の書き方

多面評価の質は、評価者の回答の質で決まります。実施の前に、評価者に回答の書き方を伝えておくと、本人が使いやすい結果が集まります。

点数を付けるときは、次のことを意識してもらいます。

最近3か月から半年ほどの、実際に見た行動をもとに答える
1回の出来事だけで決めず、普段の様子で答える
見たことのない行動は「分からない」を選ぶ
好き嫌いではなく、行動に対して答える

自由記述では、本人が次の行動に使える書き方をしてもらいます。良い例と、避けたい例を並べると、違いが伝わりやすくなります。

避けたい書き方	使いやすい書き方
話しかけにくい	忙しそうなときに相談すると、手を止めずに返事をされるので、相談をためらうことがある
リーダーシップがない	会議で方針が決まらないまま終わることがあり、最後に決めたことを一言まとめてもらえると助かる
いつもありがとう	締切前に資料の確認を頼んだとき、その日のうちに具体的な指摘をもらえて助かった

使いやすい書き方に共通しているのは、いつ、どんな場面で、どんな行動があり、自分がどう感じたかが書かれていることです。褒める内容も、具体的に書くと、本人はその行動を続けようと思えます。

評価者が初めて多面評価に参加する場合は、こうした書き方の例を回答画面の最初に示しておくと、自由記述の内容がぐっと良くなります。

道具の選び方と費用の考え方

多面評価を行う方法は、大きく分けて3つあります。

1つ目は、紙や表計算ソフトで行う方法です。費用はほとんどかかりませんが、配る、集める、集計する、結果の表を作る作業を、人事の担当者が手で行う必要があります。対象者が数人から十数人ほどの小さな会社なら、この方法でも十分です。ただし、紙の回答は筆跡で誰が書いたか分かることがあるので、匿名の扱いに注意が必要です。

2つ目は、一般のアンケートの道具を使う方法です。回答を電子で集められるので、配布と回収の手間は小さくなります。一方で、被評価者ごとに回答を分けたり、立場ごとに平均を出したりする集計は、自分で組み立てる必要があります。

3つ目は、多面評価の専用のサービスを使う方法です。設問のひな形、評価者の割り当て、立場ごとの集計、結果の報告書の作成までを任せられることが多く、人事の担当者の手間は最も小さくなります。料金はサービスや対象者の人数によって大きく違うため、複数のサービスから見積もりを取り、何がどこまで含まれているかを比べて選びます。

どの方法を選ぶ場合も、回答のデータは本人の評価にかかわる大切な情報です。誰が回答のデータを見られるのか、どこに保存されるのか、いつ削除するのかを、始める前に決めておきましょう。

実施前の社内への案内の文例

多面評価を初めて行うときは、対象者と評価者に向けて、目的と約束ごとを文書で伝えます。次の文例を、自分の会社に合わせて書き換えて使ってください。

件名：多面評価（360度評価）の実施についてのご案内

管理職の皆さんの成長を支えることを目的に、今年度から多面評価を実施します。対象は部下を持つ管理職の皆さんで、評価者は対象者の上司、同僚、部下の方々です。回答は無記名で集計し、誰がどのように回答したかは、対象者本人にも上司にも分かりません。結果は本人の気づきと育成のためだけに使い、給与や昇格の評価には使いません。回答の期限は11月14日です。1人あたり10分ほどで答えられる内容ですので、普段の様子をもとに、率直にお答えください。分からないことがあれば、人事部の〇〇までお問い合わせください。

案内で特に大切なのは、匿名の扱いと、結果の使い方の2点です。この2点が曖昧なまま始めると、評価者は正直に答えにくくなります。

多面評価の進め方

多面評価は、次の手順で進めるとつまずきにくくなります。

手順1：目的を決める

最初に、何のために多面評価を行うのかを決めます。「管理職の育成のため」「評価の偏りを減らすため」「職場の課題を知るため」など、目的によって、対象者、設問、結果の使い方が変わります。特に、結果を給与や昇格に使うのか、本人の気づきと育成だけに使うのかは、始める前に決めて全員に伝えておく必要があります。

手順2：対象者と評価者を決める

誰を評価するのか、誰が評価するのかを決めます。評価者は、1人の被評価者に対して5人から10人ほどにするのが一般的です。少なすぎると、誰が答えたかが分かりやすくなり、匿名が守りにくくなります。評価者は、本人が選ぶ方法、上司が選ぶ方法、人事が選ぶ方法があり、それぞれに良さがあります。本人が選ぶ場合は、仲の良い人ばかりにならないよう、上司が確かめる仕組みを設けます。

手順3：設問を作る

前の節の例を参考に、会社が大事にしている行動に合わせて設問を作ります。会社の行動の指針や、管理職に求める役割が文書になっていれば、それをもとに設問を作ると、評価の軸がぶれません。

手順4：説明して、実施する

実施の前に、対象者と評価者の全員に、目的、匿名の扱い、結果の使い方、回答の期限を説明します。「誰が何を書いたかは本人にも上司にも分からない」「結果は給与には使わない」といった約束は、文書で示すと安心感が違います。回答の期間は1週間から2週間ほどが目安です。

手順5：集計して、結果を返す

回答を集計し、本人に結果を返します。結果の返し方は次の節で詳しく説明します。

手順6：行動計画を立て、追いかける

結果をもとに、本人が次に変える行動を決め、一定の期間のあとに、変わったかどうかを確かめます。多面評価を1回で終わらせず、半年後や1年後にもう一度行うと、行動の変化が数字で見えるようになります。

実施までの日程の例

初めて多面評価を行う場合、準備から結果を返すまでには3か月ほどを見込んでおくと余裕があります。日程の例を紹介します。

時期	すること
1か月目の前半	目的と対象者を決め、経営層の了解を得る
1か月目の後半	設問を作り、少人数で試しに答えてもらって直す
2か月目の前半	対象者と評価者に案内を出し、説明の場を設ける
2か月目の後半	回答の期間（1週間から2週間）
3か月目の前半	集計し、本人ごとの結果の表を作る
3か月目の後半	結果を返す面談を行い、本人が次の行動を決める

設問を作ったら、本番の前に数人で試しに答えてもらうことをおすすめします。答えにくい言い回しや、どちらとも取れる設問が見つかり、本番の回答の質が上がります。

回答の期間は、繁忙期や長い休みと重ならないように選びます。期間の途中で一度、回答の進み具合を確かめ、まだ答えていない評価者に声をかけると、回答の集まりが良くなります。

結果を受け取った本人の読み方

多面評価の結果を受け取る側にも、読み方のこつがあります。自分が対象者になったときは、次の順番で読むと、落ち込まずに次の行動を決められます。

まず、点数の高い項目と、自由記述で褒められている点を確かめます。周りが認めている強みは、これからも続けるべき行動です。

次に、自分の自己評価と、周りの評価の差が大きい項目を探します。自分が高く付けたのに周りが低く付けた項目は、自分では気づいていない課題です。反対に、自分が低く付けたのに周りが高く付けた項目は、自分で思っている以上にできている強みです。

最後に、変える行動を1つか2つに絞ります。厳しい意見がいくつも並んでいても、全部を一度に直すことはできません。「この行動を変えると、他の項目にも良い影響がありそうだ」と思えるものを選ぶと、効果が広がります。

厳しいコメントを読んだときに、誰が書いたのかを探したくなる気持ちは自然なものです。しかし、書いた人を探しても行動は変わりません。コメントの中身が、自分のどの行動について言っているのかに目を向けることが、結果を活かす近道です。

結果の返し方

多面評価の成否を分けるのが、結果の返し方です。集計した結果をメールで送るだけでは、本人は点数の低いところに落ち込むか、読み流すかのどちらかになりがちです。

結果を返すときは、次の点を心がけます。

結果は面談で返す：上司や人事の担当者が、本人と一緒に結果を読む時間を設ける
まず強みから伝える：点数の高い項目や、自由記述で褒められている点から話す
自己評価との差に注目する：本人が高く付けたのに周りが低く付けた項目が、いちばんの気づきになる
犯人探しをしない：「このコメントは誰が書いたのか」には答えず、内容に目を向ける
変える行動を1つか2つに絞る：全部を直そうとすると、何も変わらない

結果の見せ方は、項目ごとに「本人の自己評価」「上司の平均」「同僚の平均」「部下の平均」を並べたグラフにすると、立場によって見え方がどう違うかが分かりやすくなります。ただし、評価者の人数が少ない立場は、平均を出すと誰の回答かが分かってしまうことがあります。一般には、ある立場の回答者が3人に満たない場合は、その立場だけの平均を出さず、他の立場とまとめて示すといった配慮がされています。

面談をする上司の側にも準備が要ります。結果を返す面談は、評価の面談とは違い、本人が自分で気づき、考えることを手伝う場です。上司が答えを押しつけず、「この結果を見て、どう感じましたか」「次の3か月で、どれか1つ試すとしたら何にしますか」のように、問いかけながら進めると、本人が自分の言葉で行動を決められます。

よくある失敗と注意点

多面評価でよく起きる失敗と、その防ぎ方を整理します。

結果を給与や昇格に直接使ってしまう

多面評価の結果を給与や昇格に直接結びつけると、評価者は相手の処遇を左右することを意識して、本音を書きにくくなります。また、評価される側も、部下や同僚に好かれることを優先するようになります。導入の初めの数年は育成だけに使い、使い方が定着してから、処遇への反映を慎重に考えるのが一般的な進め方です。

匿名が守られていない

評価者が少ない、自由記述の書きぶりで誰か分かる、集計を担当する人が回答者を知っている、といった状態では、正直な回答は集まりません。評価者の人数を一定以上にする、自由記述は集計の段階で表現を整える、集計は社外に任せるといった工夫で、匿名を守ります。

悪口を書く場になってしまう

自由記述の欄が、個人への不満や悪口を書く場になってしまうことがあります。「行動について書く」「相手が改善に使える書き方にする」といった書き方の決まりを、実施前に評価者に伝えておくことが大切です。人格を否定するような書き込みが本人に届くと、深く傷つけることになり、職場の人間関係を壊すおそれもあります。結果を返す前に、人事の担当者が内容を確かめる手順を設けておくと安心です。

評価者の負担が大きすぎる

管理職が10人の部下と5人の同僚を評価するような形になると、1人の負担は大きくなります。対象者を段階的に広げる、評価者1人が担当する人数に上限を設ける、設問を絞るといった方法で、負担を抑えます。

やりっぱなしで終わる

最も多い失敗は、結果を返したところで終わってしまうことです。本人が決めた行動を、上司が定期的に確かめ、半年後に変化を確かめる流れを、最初から計画に入れておく必要があります。

対象者に選ばれた理由が伝わっていない

管理職の一部だけを対象にすると、対象になった人が「自分は問題があると思われているのではないか」と受け取ることがあります。対象者を選んだ基準（役職、着任してからの年数など）をはっきり示し、問題のある人を選んだわけではないことを伝えておきます。経営層や部長が先に自分から多面評価を受けると、「上の立場の人も同じように受けている」と伝わり、受け止め方がずっと前向きになります。

1回で効果を判断してしまう

1回目の多面評価は、評価者も慣れておらず、回答にばらつきが出やすいものです。1回の結果だけで制度の良し悪しを決めず、2回目、3回目と続けて、行動の変化を比べられるようになってから効果を判断しましょう。

本人の受け止めへの配慮が足りない

予想より厳しい結果を受け取ると、強く落ち込む人もいます。結果を返す面談では、本人の気持ちに配慮し、必要であれば人事の担当者や社内の相談窓口につなげられるようにしておきます。

結果を育成の行動につなげる

多面評価の結果から本人が決めた行動は、紙に書いて終わりにせず、期限と確かめる日を決めて追いかけることが大切です。たとえば「部下の相談には、最後まで話を聞いてから意見を言う」と決めたなら、「毎週の1対1の面談で意識する」「1か月後に上司と振り返る」「半年後に部下に短いアンケートで確かめる」のように、行動を予定に落とし込みます。

対象者が数人であれば、表計算ソフトに「対象者」「決めた行動」「確かめる日」「状況」の列を作るだけで管理できます。管理職の人数が多い会社や、人事の担当者が複数の部署の育成計画を見ている場合は、誰の行動計画がどこまで進んでいるかを、関係者が同じ画面で確かめたくなる場面が出てきます。

その選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが、無料プランから使えます。対象者ごとの行動計画や、振り返りの面談をカードにして担当と締切を付ければ、カレンダーで面談の予定を、カンバンで進み具合を確かめられます。権限のロールを細かく決められるので、見せる範囲を人事の担当者と本人の上司に絞ることもできます。

公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料で、ボードは10個まで、クレジットカードの登録は要りません。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランになり、料金は1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）です。多面評価のアンケートを配ったり集計したりする機能はないため、回答の収集と集計は専用のサービスや表計算ソフトで行い、結果から決めた行動の実行の管理にPinatecaを使う、という使い分けになります。

Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

多面評価の結果は、本人の大切な個人の情報です。どのツールで管理する場合も、閲覧できる人を必要な範囲に限ることを忘れないでください。

独自の視点から見た多面評価と働き方

在宅ワークとフリーランスの仲介を長く続けてきた運営者として見てきた限りでは、業務委託で長く選ばれる人ほど、依頼者だけでなく、一緒に作業するほかの外部メンバーや、依頼者の社内の担当者からの評判も良い傾向があります。会社の中の多面評価と同じで、仕事の成果に加えて、連絡の早さや相談のしやすさが、次の依頼につながっています。フリーランスには会社の人事評価がない分、取引先からの感想を自分から聞き、行動を直していく姿勢が大切です。

中間の手数料がかからない直接取引では、依頼者は同じ予算でより多くを頼め、受け手は手取りが厚くなります。直接やり取りする分、依頼者から率直な感想も聞きやすくなります。手数料0%で直接取引できる場では、こうした声をもとに仕事の進め方を磨いている人が、長く依頼を受けている印象があります。

人事制度や組織づくりを専門に支援する仕事もあります。会社の経営課題を整理して改善の道筋を示す国家資格が中小企業診断士で、人事評価の仕組みづくりを支援する人もいます。調査の設計や分析の力を活かす仕事の相場は、研究者の年収・単価相場で確かめられます。

福祉や介護の事業所でも、職員の育成や記録の仕組みづくりに取り組むところが増えています。介護・福祉事業所のDX化2026｜IT導入補助金で介護記録を完全デジタル化では、記録のデジタル化と補助金の使い方を紹介しています。在宅勤務の仕組みを整える際の支援策は、テレワーク助成金 2026にまとめています。

まずは、多面評価を何のために行うのかを1文で書き出してみてください。その1文が決まれば、対象者、設問、結果の使い方は自然に決まっていきます。人事や組織づくりの経験を活かせる仕事を探すなら、AI・マーケティング・セキュリティのお仕事で、データを使って組織の課題を見つける仕事の種類も確かめられます。