MBO（目標管理）とは｜立て方と評価の進め方

MBO（目標管理）は、多くの会社の人事評価で使われている仕組みです。「期首に目標を書いて、期末に自己評価を書く」という形で毎年経験している人も多いはずですが、目標をどう立てればよいか、どこまで具体的に書けばよいか、評価のときに何を見られるのかは、意外と知られていません。この記事では、MBOの意味と始まり、OKRやKPIとの違い、目標の立て方と記入例、期首から期末までの進め方、評価の付け方、失敗しやすい点と対策までを順に説明します。立てた目標の進み具合を上司やチームと共有する方法として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも触れます。

MBOとは何か

MBOとは、Management by Objectivesの頭文字を取った言葉で、日本語では「目標による管理」または「目標管理制度」と呼ばれます。働く人が、会社や部署の目標を踏まえて、上司と話し合いながら自分の目標を決め、その目標に向けて自分で仕事の進め方を管理し、期間の終わりに達成の度合いを振り返る仕組みです。

MBOの考え方を広めたのは、経営学者のピーター・ドラッカーです。1954年の著書『現代の経営』の中で、「目標と自己管理によるマネジメント」という考え方を示しました。ここで大切なのは「自己管理」という部分です。MBOは、上司が部下に目標を割り当てて監視するための仕組みではなく、働く人が自分で目標を持ち、自分で進め方を考えることで、やる気と成果を高めるための仕組みとして考えられました。

日本では、1990年代以降、年功を重視した人事の仕組みから、成果を重視した仕組みに移る流れの中で、多くの会社がMBOを人事評価に取り入れました。国家公務員の人事評価でも、業績評価の中で目標を設定する仕組みが使われています。内閣人事局と人事院がまとめた人事評価のガイドは、目標設定の進め方を次のように説明しています。

業績評価の目標設定（4 月と 10 月の年２回）は、期首面談を通じて、被評価者の役割を評価者との間で明確化・共有化するために行います。 出典: 内閣人事局・人事院「人事評価ガイド《被評価者の手続編》」

被評価者とは評価される人、評価者とは評価する人（主に上司）のことです。期首面談とは、評価の期間の初めに、評価する人とされる人が目標について話し合う面談のことです。このように、MBOの中心には、目標を決める段階での上司と部下の話し合いがあります。

MBOの目的とメリット

MBOを取り入れる目的は、会社によって重点が違いますが、主に次の4つです。

会社の目標と個人の仕事をつなげる

会社の目標を部署の目標に、部署の目標を個人の目標に分けていくことで、一人ひとりの仕事が会社のどの目標につながっているのかがはっきりします。働く人は、自分の仕事の意味を理解しやすくなり、会社は全員の力を同じ方向に向けやすくなります。

自分で考えて動く力を伸ばす

目標を自分で考え、達成の方法も自分で工夫するので、指示を待つのではなく、自分で考えて動く習慣が身につきます。目標を達成するために何が足りないかを考えることが、能力を伸ばすきっかけにもなります。

評価の根拠をはっきりさせる

期首に決めた目標に対して、期末にどこまで達成できたかを確かめるので、評価の根拠が明確になります。上司の印象だけで評価が決まることを防ぎ、評価される側も、なぜその評価になったのかを理解しやすくなります。

上司と部下の対話を増やす

期首、期中、期末に面談を行うので、上司と部下が仕事について話し合う機会が定期的に生まれます。面談を通じて、部下の困りごとや考えを上司が知ることができ、上司の期待を部下が知ることもできます。

MBO、OKR、KPIの違い

MBOとよく比べられるのが、OKRとKPIです。どれも目標に関わる言葉ですが、目的と使い方が違います。

OKR

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で、「目標と主要な成果」と訳されます。挑戦的な目標（Objectives）を1つ決め、その達成を測る具体的な成果の指標（Key Results）を3つほど決める方法です。アメリカの半導体の会社で生まれ、IT企業を中心に広まりました。

MBOとの大きな違いは、目標の高さと評価とのつながりです。MBOでは、達成できる見込みのある目標を立て、達成の度合いを人事評価や給与に結びつけることが多くあります。OKRでは、達成が難しいほどの挑戦的な目標を立て、6割から7割の達成でも十分とする考え方が一般的で、人事評価とは切り離して運用されることが多くあります。また、OKRは四半期ごとなど短い期間で見直し、会社全体で目標を公開することが多いのも特徴です。MBOの目標は本人と上司の間で共有されるのが基本なのに対し、OKRは他のチームの目標も見られるようにして、協力を促すことを重視します。

KPI

KPIとは、Key Performance Indicatorの略で、「重要業績評価指標」と訳されます。最終的な目標の達成に向けて、途中の進み具合を測るための数字の指標のことです。たとえば、最終的な目標が「売上を前年より1割増やす」なら、「新規の商談の件数」「提案から契約に至る割合」などがKPIになります。

KPIは、MBOやOKRと並ぶ制度というより、目標の進み具合を測る道具です。MBOの目標の中に、KPIを使って数字の目標を書くこともよくあります。

違いの整理

• MBO：個人が上司と話し合って目標を決め、達成の度合いを人事評価に生かすことが多い。期間は半年か1年が一般的
• OKR：挑戦的な目標と、それを測る成果の指標を決める。人事評価と切り離すことが多く、短い期間で見直す
• KPI：目標の達成に向けた途中の進み具合を測る数字の指標。MBOやOKRの中で使われる

会社の人事評価の制度としてMBOを使いながら、部署の中ではOKRの考え方で挑戦的な目標を立てる、といった組み合わせ方もあります。

MBOの進め方

MBOは、一般に半年か1年を1つの期間として、次の流れで進めます。

1. 会社と部署の目標を確かめる

まず、会社の経営の方針と、部署の目標を確かめます。個人の目標は、部署の目標につながっている必要があるからです。部署の目標が分からないまま個人の目標を立てると、本人は頑張っていても、部署の成果につながらないことがあります。

2. 個人の目標の案を作る

働く人が、自分の役割と部署の目標を踏まえて、目標の案を作ります。目標の数は、3つから5つ程度が一般的です。目標ごとに、仕事全体に占める重みを決めておく会社もあります。たとえば、もっとも大事な目標に4割、残りの目標に2割ずつといった配分です。重みを決めておくと、期末に総合的な評価を出すときに、どの目標の結果を重く見るかで迷わずに済みます。多すぎると一つひとつに力を注げず、少なすぎると仕事の全体が評価に表れません。

目標の決め方には、上の立場の人の目標を順に細かく分けていく方法と、働く人が自分で案を作り、上司がそれを部署の目標と照らし合わせる方法があります。先に紹介した国家公務員の人事評価のガイドも、この2つの方法を示したうえで、どちらの方法でも組織の目標との整合性に気をつけるよう求めています。

3. 期首面談で目標を決める

上司と面談し、目標の案について話し合います。目標の高さが適切か、達成の基準がはっきりしているか、部署の目標とつながっているかを確かめ、必要に応じて修正して確定します。上司は、目標を押し付けるのではなく、本人が納得できる目標になるよう話し合うことが大切です。

4. 期中に進み具合を確かめる

期間の途中で、目標の進み具合を確かめる面談を行います。中間面談とも呼ばれます。遅れていれば原因を話し合い、上司ができる手助けを考えます。仕事の状況が大きく変わった場合は、目標そのものを見直すこともあります。

5. 期末に振り返る

期間の終わりに、本人が目標の達成の度合いを振り返り、自己評価を書きます。そのうえで上司と面談し、達成の度合いと、達成までの取り組みについて話し合います。

6. 評価を決めて次の期につなげる

上司が評価を決め、必要に応じてさらに上の立場の人が調整します。評価の結果は本人に伝え、うまくいったこととうまくいかなかったことを、次の期の目標に生かします。期末の振り返りと次の期の期首面談を続けて行うと、振り返りの内容をそのまま次の目標に反映しやすくなります。

目標の立て方

MBOがうまくいくかどうかは、目標の立て方で大きく決まります。期末に「達成できたのか、できなかったのか」がはっきり判断できる目標にすることが、もっとも大切です。

具体的に書く

国家公務員の人事評価のガイドは、目標を立てるポイントとして、期末に達成の状況を判定できるよう、「何を、いつまでに、どの水準まで、どのように（方法・手段）」を、できる限り具体的に書くよう求めています。この4つの要素は、会社の目標を立てるときにもそのまま使えます。

• 何を：取り組む仕事の内容
• いつまでに：期限
• どの水準まで：達成の基準（数字か、状態）
• どのように：達成のための方法や手段

SMARTの考え方

目標を立てるときによく使われるのが、SMARTと呼ばれる5つの観点です。

• Specific（具体的である）：誰が読んでも同じ意味に受け取れる
• Measurable（測れる）：達成したかどうかを数字や状態で確かめられる
• Achievable（達成できる）：努力すれば届く高さである
• Relevant（関連している）：部署や会社の目標とつながっている
• Time-bound（期限がある）：いつまでに達成するかが決まっている

数字で書きにくい仕事の目標

営業や製造のように成果を数字で表しやすい仕事と違い、事務、総務、人事、企画などの仕事は、目標を数字で書きにくいことがあります。こうした仕事では、「状態」で達成の基準を書きます。たとえば、「新しい経費精算の手順書を9月末までに作成し、部署の全員が手順書だけで精算できる状態にする」のように、何がどうなれば達成なのかを書きます。期限と、完成した状態がはっきりしていれば、数字がなくても期末に判断できます。

職種別の目標の記入例

ここでは、職種ごとに、MBOの目標の記入例を紹介します。自分の仕事に合わせて、数字や期限を置き換えて使ってください。

営業

目標：新規の取引先の開拓。9月末までに、これまで取引のなかった業種の会社から新規の契約を5件得る。そのために、業種向けの提案資料を5月末までに作成し、毎月10件以上の新規の商談を行う。

事務・経理

目標：月次の締めの作業の短縮。12月末までに、月次の締めにかかる日数を現在の7営業日から5営業日にする。そのために、請求書の発行と入金の確認の手順を見直し、8月末までに新しい手順書を作成する。

カスタマーサポート

目標：問い合わせへの返信の速さの向上。3月末までに、問い合わせへの初回の返信までの時間を平均24時間以内にする。そのために、よくある質問への返信のひな形を6月末までに20種類作成し、課内で共有する。

企画・マーケティング

目標：自社サイトからの問い合わせの増加。9月末までに、サイト経由の問い合わせを前年同期の1.2倍にする。そのために、導入事例のページを毎月2件追加し、問い合わせフォームの入力項目を見直す。

管理職

目標：チームの育成。3月末までに、入社2年目のメンバー2人が、それぞれ1人で顧客の担当を持てる状態にする。そのために、毎月の1対1の面談を行い、同行の機会を月2回以上設ける。

反対に、避けたい目標の書き方の例も挙げておきます。

• 「業務の効率化に努める」：何をどこまで効率化するのかが分からず、期末に判断できない
• 「売上を伸ばす」：どれだけ伸ばせば達成なのか、基準がない
• 「新しい手順書を作る」：期限がなく、完成した状態も決まっていない
• 「頑張って勉強する」：仕事の成果とのつながりが見えない

こうした目標は、期首面談の場で「期末に何を見れば達成と言えますか」と問い直すと、具体的な形に書き直せます。

一方、先に挙げた職種別の記入例は、どれも「何を」「いつまでに」「どの水準まで」「どのように」の4つがそろっています。期末に、この4つを一つずつ確かめれば、達成の度合いを判断できます。

面談の進め方と質問の例

MBOの面談は、期首、期中、期末の3回が基本です。どの面談も、上司が一方的に話す場ではなく、部下が考えを話し、上司が聞く時間を長く取ることが大切です。それぞれの面談で使える質問の例を紹介します。

期首面談

期首面談の目的は、目標の内容と達成の基準について、上司と部下が同じ理解を持つことです。

• この期に、いちばん力を入れたい仕事は何ですか
• その目標を達成すると、部署の目標のどこにつながりますか
• 期末に「達成できた」と言えるのは、どんな状態になったときですか
• 達成のために、上司やほかのメンバーに手伝ってほしいことはありますか
• この目標の中で、いちばん難しいと感じるのはどこですか

最後に、決まった目標と達成の基準を、上司と部下の両方が読み上げて確かめると、後から「そういう意味ではなかった」という食い違いを防げます。

期中面談

期中面談の目的は、進み具合を確かめ、遅れがあれば手を打つことです。

• 目標ごとに、いまどこまで進んでいますか
• 予定より遅れているものはありますか。原因は何だと思いますか
• 期首から仕事の状況が変わったことはありますか
• 目標を見直したほうがよいものはありますか
• 残りの期間で、何をすれば達成に近づきますか

期中面談では、遅れを責めるのではなく、どうすれば取り戻せるかを一緒に考えます。上司が仕事の割り振りを変える、ほかのメンバーに手伝いを頼むといった手を打てるのは、期の途中だけです。

期末面談

期末面談の目的は、達成の度合いを確かめ、次の期に生かすことです。

• 目標ごとに、どこまで達成できましたか
• うまくいった理由は何だと思いますか
• 達成できなかった部分は、何が原因でしたか
• この期の仕事で、自分が成長したと思うことは何ですか
• 次の期に挑戦したいことは何ですか

上司は、評価の結果だけでなく、その理由と、次の期に期待することを具体的に伝えます。評価の理由が伝わらないと、部下は次に何を変えればよいかが分かりません。

評価の付け方

期末の評価では、目標の達成の度合いを中心に、目標の難しさや、達成までの取り組みも合わせて判断するのが一般的です。

達成の度合いで段階を付ける

多くの会社では、達成の度合いを5段階などで評価します。たとえば、「目標を大きく上回った」「目標を上回った」「目標どおり」「目標をやや下回った」「目標を大きく下回った」のような段階です。段階ごとの基準を、評価する人どうしでそろえておかないと、上司によって評価が甘くなったり辛くなったりします。

目標の難しさを考える

目標が簡単すぎれば達成は当然ですし、難しすぎれば達成できなくても仕方がない場合があります。そのため、目標を決める段階で難しさの度合いを決めておき、評価のときに考える会社も多くあります。国家公務員の人事評価でも、目標ごとに困難度と重要度を設定し、通常より難しい目標に挑戦した場合は、達成できなかったことだけで低い評価にしない考え方が示されています。

取り組みの過程を見る

結果だけでなく、達成に向けてどのように取り組んだかも評価の材料になります。外部の事情で結果が出なかった場合でも、取り組みの工夫や、周りへの協力があれば、それを評価に反映します。結果だけで評価すると、働く人は確実に達成できる低い目標を立てるようになりがちです。

自己評価の書き方

評価される側が自己評価を書くときは、「頑張った」「努力した」という言葉ではなく、事実で書きます。目標の4つの要素に沿って、何をどこまで達成したのか、達成できなかった部分は何が原因だったのか、次の期に何を変えるのかを書きます。期中にこまめに記録を残しておくと、期末に思い出す手間が省け、具体的な事実を書けます。

自己評価の記入例

先に紹介した事務・経理の目標を例に、自己評価の記入例を示します。

目標：12月末までに、月次の締めにかかる日数を7営業日から5営業日にする。そのために、請求書の発行と入金の確認の手順を見直し、8月末までに新しい手順書を作成する。

自己評価：手順書は8月25日に完成させ、9月の締めから新しい手順で運用した。締めにかかった日数は、10月が6営業日、11月と12月が5営業日となり、12月末の時点で目標を達成した。10月に6営業日かかったのは、入金の確認で取引先ごとの振込名義の照合に時間がかかったためで、11月からは振込名義の一覧を作って照合の時間を短くした。次の期は、残っている手作業の転記をなくし、4営業日で締められる状態を目指したい。

記入例のように、達成した事実、達成までの経緯、うまくいかなかった点とその対応、次の期への提案の順に書くと、上司は評価の根拠を確かめやすくなります。数字は、目標に書いた基準と同じ単位で書くことが大切です。目標で「営業日」と書いたなら、自己評価でも「営業日」で書きます。

評価を給与や昇格に結びつけるときの考え方

MBOの評価の結果を、賞与や昇給、昇格にどう結びつけるかは、会社ごとに決めるルールです。結びつけ方によって、働く人の目標の立て方が変わるので、慎重に設計する必要があります。

評価と給与の結びつきが強すぎると、働く人は確実に達成できる目標を立てるようになり、挑戦が生まれにくくなります。反対に、結びつきが弱すぎると、目標を立てること自体が形だけの作業になり、真剣に取り組まれなくなります。多くの会社では、MBOの評価を、能力や行動の評価と組み合わせて総合的に判断する形をとっています。

評価を給与に結びつける場合は、次の点を事前に決めて、働く人に説明しておくことが大切です。

• 評価の段階と、賞与や昇給の関係
• 目標の難しさを評価にどう反映するか
• 期中に目標を見直した場合の扱い
• 評価に納得できない場合に相談できる窓口

給与や賃金の決め方は、就業規則や賃金の規程に関わります。制度を変えるときは、社内の手続きに沿って進め、必要に応じて社会保険労務士などの専門家に相談します。

MBOでよくある失敗と対策

MBOは仕組みとしては分かりやすいものの、運用の仕方によっては形だけの制度になってしまいます。よくある失敗と対策を紹介します。

低い目標ばかりになる

評価や給与が目標の達成に強く結びついていると、働く人は確実に達成できる低い目標を立てるようになります。対策として、目標の難しさを評価に反映する、挑戦的な目標を1つは入れる決まりにする、といった工夫があります。

期首と期末にしか話さない

目標を決めた後、期末まで一度も話題にしないと、期中に状況が変わっても目標が見直されず、期末に「もう関係のない目標」を評価することになります。少なくとも期の途中に1回は面談を行い、必要なら目標を見直します。

評価する人によって差が出る

上司によって評価の厳しさが違うと、働く人は評価を信頼しなくなります。人材サービスを提供する会社のコラムは、評価する人の研修の大切さについて、次のような調査の結果を紹介しています。

MBOを導入する際は、評価者となる上司に対する研修も実施するのが理想的です。 パーソル総合研究所の調査では、上司の研修経験の実態として、評価者研修を受けたことがない割合は37.4%、目標設定に関する研修・トレーニングを受けたことのない割合は46.7%と、約半数が評価に関する研修の受講経験がないことを示しています。 出典: persol-group.co.jp

評価する人どうしで、評価の基準をすり合わせる会議を開く、評価の例を共有する、研修を行う、といった対策が考えられます。

数字にならない仕事が評価されない

数字の目標ばかりを重視すると、後輩の指導、チームの手助け、仕組みの改善など、数字に表れにくい仕事が評価されなくなります。こうした仕事も、状態で書く目標として立てられるようにしておくことが大切です。

目標の記録が散らばる

目標の記入用紙、期中のメモ、面談の記録がばらばらの場所にあると、期末の振り返りのときに材料が見つかりません。目標ごとに、進み具合と記録を同じ場所に残しておく工夫が必要です。

MBOを新しく取り入れるときの手順

これからMBOを取り入れる会社や、形だけになった制度を立て直したい会社は、次の手順で進めると、現場の混乱を抑えられます。

1. 目的を決める：人材の育成を重視するのか、評価の公平さを重視するのか、会社の目標の浸透を重視するのかを決める
2. 会社と部署の目標をはっきりさせる：個人の目標の土台になるので、まず上から目標を示す
3. 記入の様式を作る：目標、達成の基準、期限、方法、難しさの度合い、期中の記録、自己評価、上司の評価の欄を作る
4. 評価する人の研修を行う：目標の立て方、面談の進め方、評価の基準をそろえる
5. 一部の部署で試す：最初の期は一部の部署だけで試し、記入の手間や面談の時間を確かめる
6. 振り返って直す：試した部署の声を聞き、様式や手順を直してから、全社に広げる

最初から完璧な制度を作ろうとするより、小さく始めて直していくほうが、現場に合った制度になります。とくに、評価の結果を給与に結びつけるのは、制度が定着してからにする会社も多くあります。最初の期は、目標の立て方と面談の進め方に慣れることを優先します。

MBOが合う職場、合いにくい職場

MBOは多くの職場で使える仕組みですが、仕事の性質によって、合いやすさに違いがあります。

合いやすいのは、一人ひとりの役割がはっきりしていて、半年から1年の間に成果が見える仕事が多い職場です。営業、事務、製造の管理、サービスの運営などがこれにあたります。

合いにくいのは、仕事の内容が数か月ごとに大きく変わる職場や、成果が出るまでに何年もかかる仕事が中心の職場です。たとえば、新しい事業を立ち上げる途中で方針が頻繁に変わるチームでは、期首に決めた目標がすぐに古くなります。こうした職場では、評価の期間を短くする、OKRのように短い期間で目標を見直す方法を組み合わせる、といった工夫が必要です。

また、チームで協力して成果を出す仕事では、個人の目標だけを立てると、協力がおろそかになることがあります。チームの目標と個人の目標の両方を立て、チームへの貢献も評価の対象にすると、協力を促せます。

目標の進み具合をチームで共有する方法

MBOの目標は、人事の制度としては半年か1年に1回の記入で済みますが、実際に目標を達成するためには、日々の仕事の中で進み具合を確かめる必要があります。

一人で管理するなら、手帳やスプレッドシートで十分です。目標ごとに行を作り、「目標」「達成の基準」「期限」「今月の進み具合」「次にすること」の列を作って、月に1回更新するだけで、期末の振り返りの材料がそろいます。

チームの目標を何人かで分担して進める場合は、誰がどの目標の、どの作業を担当しているのかを共有できる道具があると便利です。その選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使えます。目標ごとにカードを作って担当と期限を付け、カードの中のチェックリスト（サブタスク）で達成のための作業を分ければ、進み具合がカードの表からも見えます。ガントチャートで期限の重なりを確かめ、カードのコメントに期中の取り組みを書き残しておけば、期末の自己評価を書くときの材料になります。

公式の料金ページでは、5人までのチームなら期限なしで無料、ボードは10個まで、クレジットカードの登録は不要とされています。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランになり、料金は1人あたり月額500円（税抜）です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

なお、Pinatecaは人事評価の制度を運用する道具ではなく、評価の点数を付けたり、評価の記録を管理したりする機能があるとは案内されていません。評価の記録は会社の人事の仕組みで管理し、目標を達成するための日々の作業の進み具合を共有する段階で使う、という分担で考えると無理がありません。

業務委託で働く人と目標管理

MBOは会社で雇われて働く人のための仕組みですが、考え方は、業務委託で働く人にも役立ちます。業務委託の場合、発注者から人事評価を受けることはありませんが、契約の更新や次の仕事の依頼は、成果で判断されます。

在宅ワークの仲介を2004年から続けてきた運営者として見てきた範囲では、長く仕事が続く受け手ほど、発注者と「この期間に何を達成するか」を最初にすり合わせています。たとえば、3か月の契約の初めに「記事を月20本納品し、修正の依頼を1本あたり1回以内にする」のように、達成の基準を共有しておくと、契約の終わりに成果を説明しやすくなり、次の契約の話も進めやすくなります。これは、MBOの期首面談と同じ考え方です。

業務の改善や目標の管理の仕組みづくりを支援する仕事もあります。AIコンサル・業務活用支援のお仕事では、会社の業務を見直し、道具の活用を支援する仕事を紹介しています。目標管理の仕組みを整えることも、こうした支援の内容に含まれます。

目標を数字で管理するための道具を作る仕事もあります。アプリケーション開発のお仕事では、業務アプリを作る仕事の内容を紹介しています。また、会社で使う道具の費用を見直したいときは、中小企業のSaaS費用管理術2026｜サブスクコストを30%削減する方法で、契約しているサービスの費用を整理する方法を紹介しています。

よくある質問

Q. MBOとOKRはどちらを使えばよいですか？

目的によって使い分けます。達成の度合いを人事評価や給与に結びつけたいなら、達成の見込みのある目標を立てるMBOが向いています。挑戦的な目標でチームの成長を促したいなら、人事評価と切り離して運用することが多いOKRが向いています。人事の制度はMBOにし、部署の中でOKRの考え方を取り入れる組み合わせもあります。

Q. MBOの目標はいくつ立てればよいですか？

3つから5つ程度が一般的です。多すぎると一つひとつに力を注げず、期末の振り返りも浅くなります。少なすぎると、仕事の全体が評価に表れません。数字で測れる目標と、状態で書く目標を組み合わせ、少なくとも1つは挑戦的な目標を入れると、成長にもつながります。

Q. 数字で表せない仕事はどう目標を書けばよいですか？

達成の基準を「状態」で書きます。たとえば「新しい手順書を9月末までに作成し、部署の全員が手順書だけで作業できる状態にする」のように、何がどうなれば達成なのかを書きます。「何を、いつまでに、どの水準まで、どのように」の4つがそろっていれば、数字がなくても期末に達成を判断できます。

Q. 期中に仕事の内容が変わったら目標はどうなりますか？

期中の面談で上司と話し合い、目標を見直すのが一般的です。異動や担当の変更、会社の方針の変更などで、期首の目標が今の仕事と合わなくなった場合、そのまま期末に評価しても意味がありません。会社ごとに見直しの手続きが決まっていることが多いので、人事の規程や上司に確かめます。