問題解決の手順｜原因を見つけて対策するステップと例

問題解決の手順を調べている人の多くは、職場で同じトラブルが何度も起きていたり、上司から「原因を整理して対策を出して」と言われたりして、何から手を付ければよいか迷っている状態にあります。思いついた対策をすぐに試しても、原因がずれていれば同じ問題はまた起きます。問題解決には、順番どおりに進めることで迷いが減る、決まった手順があります。

この記事では、問題と課題の違い、問題の3つの種類、問題解決の6つのステップ、ステップごとに使える考え方、職場の具体例、失敗しやすい点とコツを順に解説します。対策を複数人で分担して進める場面では、担当と期限を付けて進み具合を共有できるPinatecaのようなツールを使う方法にも触れます。

問題解決とは：問題と課題の違い

問題解決とは、あるべき姿と現状の間にある差を見つけ、その差が生まれている原因を突き止めて取り除くことです。職場では、問題が起きていることは分かっていても「どこから手を付ければよいか分からない」「対策を打ったのに同じことがまた起きる」と悩む場面が少なくありません。こうした悩みの多くは、能力の不足ではなく、進める順番が決まっていないことから生まれます。

問題解決の話では、「問題」と「課題」という2つの言葉がよく出てきます。使い分けは次のとおりです。

• 問題：あるべき姿と現状の差そのもの。例として「請求書の発行ミスが月に3件ある」
• 課題：その差を埋めるために取り組むこと。例として「請求書の発行前の確認の手順を作る」

問題は「困っている状態」、課題は「やるべきこと」と言い換えると分かりやすくなります。問題を正しくつかまないまま課題を立てると、取り組んでも問題が消えない、ということが起きます。たとえば「請求書のミスが多い」という問題に対して「担当者にもっと注意してもらう」という課題を立てても、ミスの原因が入力の画面の分かりにくさにあれば、注意だけでは減りません。

問題解決の手順は、この「問題を正しくつかむ」「原因を突き止める」「原因に合った課題を立てる」という流れを、抜けなく進めるための型です。型に沿って進めると、思いつきの対策に飛びつかずに済み、関係者にも「なぜこの対策なのか」を説明しやすくなります。

問題の3つの種類

問題は、起き方によって3つの種類に分けられます。どの種類の問題かによって、手順の重点が変わります。

発生型の問題

すでに起きてしまった問題です。機械の故障、顧客からの苦情、納期の遅れなど、目に見える形で現れているものを指します。発生型の問題では、まず被害を広げないための応急の手当てをし、そのあとで原因を探って再発を防ぎます。

潜在型の問題

まだ起きていないが、このままだと起きるおそれのある問題です。人材育成の会社の解説では、次のように説明されています。

2つ目は、今後発生する可能性のある問題です。実際に起こってしまわないよう事前に問題を解決し、発生を回避することを目指します。先ほど例に挙げたトラブルでいえば、伝言についてのルールが事前に決まっていないことや決まっていたとしても徹底されていないことが問題となります。ただし問題の兆候が見えていない段階で予想して気付く必要があるため、1つ目の問題と比べて認識することが難しいといえるでしょう。 出典: achievement-hrs.co.jp

潜在型の問題は、ヒヤリとした出来事や、ベテランの1人にしかできない作業、手順書のない業務など、小さな兆しから見つけます。

設定型の問題

今は困っていないが、目標を高く置いたことで生まれる問題です。「来年は売上を2割伸ばしたい」「残業をなくしたい」のように、理想の姿を自分たちで設定し、その姿と現状の差を問題として扱います。設定型の問題では、目標が実現できる高さかどうかの見極めと、差を埋める道筋を考えることが中心になります。

3つの種類のうち、職場でいちばん多く扱うのは発生型ですが、手間をかけずに大きな効果が出やすいのは潜在型です。起きる前に手を打てば、苦情の対応や作り直しの手間がかからないからです。

問題解決の6つのステップ

問題解決の手順は、次の6つのステップで進めます。

1. 問題を明確にする：あるべき姿と現状の差を、事実と数字で書き出す
2. 問題を分解して絞り込む：問題を小さな要素に分け、どこで起きているかを特定する
3. 原因を突き止める：絞り込んだ箇所で、なぜ問題が起きているかを掘り下げる
4. 対策を考えて選ぶ：原因に合った対策を複数考え、効果と手間で選ぶ
5. 計画を立てて実行する：担当と期限を決めて、対策を実行する
6. 結果を確かめて定着させる：問題が減ったかを数字で確かめ、手順として残す

この6つは、前のステップが終わらないと次に進めない順番になっています。とくに1から3のステップを飛ばして4の対策から考え始めるのが、もっとも多い失敗です。対策を思いつくのは簡単ですが、原因に合っていない対策は、手間をかけても問題を消せません。

所要時間の目安としては、全体の半分以上を1から3のステップに使うつもりで進めると、対策の外れが減ります。次の章から、ステップごとに進め方を説明します。

ステップ1：問題を明確にする

最初のステップは、何が問題なのかを、関係者の誰が読んでも同じ意味に取れる形で書き出すことです。人材育成の会社の解説では、問題の種類ごとに次のように押さえるべき点が示されています。

発生してしまった問題であれば、事実の確認をしっかりと行い、原因を深く探る必要があります。今後発生する可能性のある問題であれば、実際に起きる可能性や起きる要素を確認し、解決しなければいけない本質の部分を明確にしなければなりません。目標設定など実現したい物事を設定することで生み出される問題であれば、現状と理想の差を明確にし、実現可能かどうかを考慮する必要があるでしょう。 出典: achievement-hrs.co.jp

あるべき姿と現状を並べて書く

問題を書くときは、あるべき姿と現状を並べます。「問い合わせへの返信は受信から1営業日以内であるべきだが、現状は平均で3営業日かかっている」と書けば、差がどれだけあるかがはっきりします。「返信が遅い」だけでは、どのくらい遅いのか、どこまで縮めればよいのかが分かりません。

事実と意見を分ける

問題を書き出す段階でよく混ざるのが、事実と意見です。「新人の確認不足でミスが多い」は、ミスが多いという事実と、新人の確認不足が原因だという意見が混ざっています。この段階では事実だけを書き、原因の推測はステップ3まで取っておきます。事実は、件数・日付・場所・関わった人など、誰が調べても同じ答えになるものです。

5W1Hで整理する

問題の事実は、いつ・どこで・誰が・何を・なぜ・どのように、の5W1Hで整理すると抜けが減ります。このうち「なぜ」は、この段階では空欄にしておきます。いつ起きたか、どの作業で起きたか、どの担当者のときに起きたか、を表に並べるだけでも、問題の輪郭がかなり見えてきます。

ステップ2：問題を分解して絞り込む

問題が大きいままだと、原因を探す範囲が広すぎて手が付けられません。ステップ2では、問題を小さな要素に分けて、どこで起きているかを絞り込みます。

ロジックツリーで分ける

問題を分ける道具として、よく使われるのがロジックツリーです。ロジックツリーとは、大きな問題を木の枝のように小さな要素に分けて書く図のことです。たとえば「問い合わせの返信が遅い」なら、「受け付けから担当が決まるまで」「担当が決まってから回答を作るまで」「回答を作ってから送るまで」の3つに分けられます。さらに、それぞれを問い合わせの種類や受け付けの曜日で分けていきます。

分けるときのコツは、漏れなく、重なりなく分けることです。「時間の流れで分ける」「種類で分ける」「場所や人で分ける」のどれかの切り口を選び、1つの階層の中では切り口を混ぜないようにします。

数字で絞り込む

分けた要素ごとに、実際の数字を当てはめます。返信の例なら、3つの段階のそれぞれに平均で何日かかっているかを調べます。調べてみると「担当が決まるまでに2日かかっている」のように、時間の大半を1つの段階が占めていることがよくあります。その段階が、原因を探すべき場所です。

数字が手元にないときは、1週間だけ記録を取るところから始めます。問い合わせなら、受け付けた時刻、担当が決まった時刻、返信した時刻を表に書くだけで十分です。記録を取らずに「おそらくここが遅い」と決めると、思い込みで原因を探す場所を誤ることがあります。

全部の要素を同じ力で調べる必要はありません。数字が大きく、改善したときの効果が大きい要素から順に原因を探すと、限られた時間で成果が出ます。

ステップ3：原因を突き止める

絞り込んだ箇所で、なぜ問題が起きているのかを掘り下げます。ここが問題解決の手順の中心です。

なぜを繰り返す

原因を掘り下げる方法として知られているのが、「なぜ」を何度も繰り返す方法で、なぜなぜ分析とも呼ばれます。返信の例で、担当が決まるまでに2日かかっている理由を掘り下げると、次のようになります。

• なぜ担当が決まるまでに時間がかかるのか：問い合わせが共有の受信箱に届き、誰が担当するかを毎朝の会議で決めているから
• なぜ毎朝の会議で決めているのか：問い合わせの種類ごとの担当者が決まっていないから
• なぜ担当者が決まっていないのか：問い合わせの種類の分け方が決まっておらず、振り分けの基準がないから

ここまで掘り下げると、「振り分けの基準を作る」という対策の方向が見えてきます。最初の答えで止めて「会議を毎朝から毎時に増やす」という対策にすると、手間が増えるだけで根本は変わりません。

人ではなく仕組みに原因を探す

なぜを繰り返すときに気をつけたいのは、「担当者の注意が足りなかった」で止めないことです。人の注意に頼る対策は、担当者が変わったり、忙しくなったりすると効かなくなります。「なぜ注意しないと防げない作りになっているのか」と、仕組みの側に原因を探します。

原因を事実で確かめる

考えた原因が本当に原因なのかを、事実で確かめます。「振り分けの基準がないから遅れる」のなら、基準がはっきりしている種類の問い合わせは早く返信できているはずです。種類ごとに返信までの日数を比べて、その通りになっているかを確かめます。確かめずに対策に進むと、原因の推測が外れていたときに、対策の手間が無駄になります。

原因を探すときに役立つ道具

ステップ2とステップ3では、考えを整理するための道具を使うと、関係者と同じ図を見ながら話せます。よく使われる3つの道具を紹介します。

特性要因図

特性要因図とは、問題を魚の頭に見立てて右端に書き、考えられる原因を背骨から伸びる骨のように並べる図のことです。形から魚の骨の図とも呼ばれます。原因は「人」「やり方」「道具」「材料や情報」「環境」のような大きな分類に分けて書き出し、それぞれの分類の中でさらに細かい原因を枝分かれさせます。関係者が集まって原因を出し合うときに、分類ごとに考えるので、思いつきの偏りが減ります。

パレート図

パレート図とは、問題を種類ごとに件数の多い順に棒グラフで並べ、累積の割合を折れ線で重ねた図のことです。問い合わせの内容や不良の種類を数えてパレート図にすると、件数の多い上位の2つか3つの種類が全体の大半を占めていることがよく分かります。限られた時間で効果を出すには、上位の種類から手を付けます。表計算ソフトのグラフの機能で作れます。

時系列のグラフ

問題の件数を日ごと、週ごとに並べたグラフです。特定の曜日に集中している、ある日を境に急に増えた、といった傾向が見えると、原因を探す手がかりになります。たとえば月曜日に問い合わせの返信が遅れるなら、週末に届いた分がたまっていることが原因の候補になります。対策のあとに同じグラフを続けて描けば、ステップ6の効果の確認にも使えます。

どの道具を使う場合も、図に書いた原因はあくまで候補です。図を描き終えたら、候補ごとに事実で確かめる作業に進みます。図の上で多くの人が「これだ」と言った原因でも、数字で確かめると外れていることがあるからです。

道具は、使うこと自体が目的ではありません。紙とペンで書いた図でも、関係者が同じものを見て話せれば十分に役割を果たします。

ステップ4：対策を考えて選ぶ

原因がはっきりしたら、対策を考えます。ここでは、最初に思いついた1つに決めず、複数の案を出してから選ぶのがコツです。

案を複数出す

振り分けの基準がないことが原因なら、たとえば次のような案が考えられます。

• 問い合わせの種類ごとに担当者を決めた表を作る
• 受け付けのフォームに問い合わせの種類を選ぶ欄を作り、種類ごとに担当者へ自動で届くようにする
• 振り分けだけを担当する当番を日替わりで決める

効果・手間・早さで比べる

出した案を、効果の大きさ、かかる手間や費用、効果が出るまでの早さの3つで比べます。表にして高・中・低を付けると、関係者と相談しやすくなります。効果が大きくても準備に数か月かかる案なら、すぐにできる案と組み合わせることも考えます。

応急の対策と根本の対策を分ける

発生型の問題では、応急の対策と根本の対策を分けて考えます。応急の対策は、今起きている被害を止めるためのもので、たとえば遅れている問い合わせに今日中に返信することです。根本の対策は、同じ問題が二度と起きないようにするためのもので、振り分けの基準を作ることがこれに当たります。応急の対策だけで終わらせると、しばらくして同じ問題がまた起きます。

仕組みで防ぐ考え方

根本の対策を考えるときに参考になるのが、ものづくりや安全の分野で使われる考え方です。厚生労働省の職場のあんぜんサイトでは、設備が故障しても危険な状態にならないように、あらかじめ防ぐ機能を備えておく考え方をフェールセーフとして説明しています。事務の仕事でも、入力を間違えたら先に進めない画面にする、必要な確認が済まないと送信できない手順にするなど、人が気をつけなくても問題が起きにくい仕組みを対策の候補に入れると、効果が長続きします。

ステップ5：計画を立てて実行する

対策が決まったら、実行の計画を立てます。計画には、何を・誰が・いつまでに・どうなったら完了か、の4つを必ず入れます。

• 何を：対策を作業の単位に分けたもの。例として「問い合わせの種類を5つに分ける」「種類ごとの担当者の表を作る」「受け付けのフォームに種類の欄を作る」
• 誰が：作業ごとに担当を1人決める
• いつまでに：作業ごとに期限を日付で決める
• 完了の条件：何ができたら完了とするかを決める

計画を立てたら、関係者に共有し、進み具合を定期的に確かめます。作業の数が少なく、関係者が自分1人なら、手帳や表計算ソフトの一覧で十分です。

対策の作業を複数人で分担して、担当と期限と進み具合を共有したい場面では、ツールを使う方法もあります。その1つのPinatecaでは、作業を1枚ずつのカードにして担当と期限を付け、カンバンで進み具合を、ガントで作業の期間の重なりを確かめられます。カードごとのコメントに「どの原因に対する対策か」を書いておけば、あとから経緯をたどれます。公式の料金ページによると、5人までのチームならクレジットカードの登録なしで期限のない無料のフリープランを使え、ボードは10個まで作成できます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

実行の途中で、計画どおりに進まないことは珍しくありません。遅れが出たら、遅れた理由を確かめ、期限を引き直すか、作業の範囲を絞るかを決めます。遅れを放置して期限だけが過ぎていく状態がいちばん危ういので、週に1回は進み具合を確かめる日を決めておきます。

ステップ6：結果を確かめて定着させる

対策を実行したら、問題が本当に減ったかを数字で確かめます。ステップ1で書いた「あるべき姿と現状の差」が、どれだけ縮んだかを見ます。

効果を確かめる

返信の例なら、対策の前に平均3営業日だった返信までの日数が、対策のあとにどうなったかを測ります。1か月ほど続けて測り、たまたまの結果ではないことを確かめます。期待したほど縮まっていなければ、ステップ3に戻って原因を見直します。対策が外れていたことが分かるのも、大切な成果の1つです。

手順として残す

効果が確かめられた対策は、手順書や業務のルールとして残します。担当者が変わっても同じやり方が続くように、新しく入った人が読んで分かる形にします。手順として残さないと、半年後には元のやり方に戻っていることがよくあります。

横に広げる

同じ原因が、ほかの業務にもないかを確かめます。問い合わせの振り分けの基準がなかったのなら、社内の依頼や見積もりの依頼の受け付けにも、同じ問題が隠れているかもしれません。1つの問題の解決をきっかけに、似た仕組みを点検すると、潜在型の問題を前もって見つけられます。

職場の具体例1：請求書の発行ミス

ここからは、6つのステップを職場の具体例に当てはめます。

• ステップ1：あるべき姿は請求書の発行ミスが0件。現状は直近の3か月で9件あり、うち6件が金額の誤り、3件が宛名の誤り
• ステップ2：金額の誤りを、作業の段階で分ける。見積もりから金額を写す段階で5件、値引きの反映の段階で1件起きていた
• ステップ3：なぜ写す段階で誤るのか。見積もりと請求書を別のファイルで作り、手で数字を打ち直しているから。なぜ打ち直しているのか。見積もりのファイルから請求書を作る仕組みがないから
• ステップ4：案として、二人で読み合わせる、見積もりのファイルから請求書を自動で作る、請求書の発行前に確認表を使う、の3つを比べ、すぐにできる確認表と、時間のかかる自動化を組み合わせる
• ステップ5：確認表は経理の担当が今週中に作り、自動化は来月末までに情報システムの担当と検討する
• ステップ6：確認表を使い始めてから2か月の発行ミスを数え、効果を確かめる。効果が出たら確認表を手順書に追加する

職場の具体例2：社内の会議が長引く

• ステップ1：あるべき姿は定例の会議が60分以内に終わること。現状は直近の8回のうち6回が90分を超えた
• ステップ2：会議の時間を議題ごとに分けて測ると、報告の議題に全体の半分以上の時間を使っていた
• ステップ3：なぜ報告に時間がかかるのか。報告の内容を会議の場で初めて読み上げているから。なぜその場で読み上げるのか。事前に資料を共有するルールがないから
• ステップ4：案として、報告は前日までに資料で共有して会議では質問だけにする、報告の時間を1人3分に区切る、を比べ、両方を組み合わせる
• ステップ5：司会の担当が来週の会議から運用を始め、前日の正午を資料の共有の期限にする
• ステップ6：4回分の会議の時間を測り、60分以内に収まった回数を確かめる

職場の具体例3：在宅の仕事で納品が遅れる

在宅で仕事を受ける人の例にも当てはめます。

• ステップ1：あるべき姿はすべての納品を締め切りの前日までに終えること。現状は直近の10件のうち3件が締め切り当日の夜の納品になった
• ステップ2：作業の段階で分けると、遅れた3件はどれも、依頼者に確認の質問を送ってから返事が来るまでの待ち時間が長かった
• ステップ3：なぜ待ち時間が長いのか。作業の途中で疑問に気づき、そのたびに質問を送っていたから。なぜ途中で気づくのか。作業を始める前に確認すべきことを洗い出していなかったから
• ステップ4：案として、作業を始める前に確認事項の一覧を作って一度に質問する、締め切りの3日前を自分の締め切りにする、を組み合わせる
• ステップ5：次の案件から、受けた当日に確認事項の一覧を作って送る
• ステップ6：次の10件の納品の日を記録し、前日までに終えた件数を確かめる

職場の具体例4：1人しかできない作業がある

最後に、まだ起きていない潜在型の問題の例です。

• ステップ1：あるべき姿は、どの業務も2人以上が担当できること。現状は、月末の売上の集計を1人の担当者だけが行っており、その人が休むと集計が止まる
• ステップ2：集計の作業を段階に分けると、データの取り出し、表計算ソフトでの加工、上司への報告の3つがあり、加工の段階の手順が担当者の頭の中にしかなかった
• ステップ3：なぜ手順が共有されていないのか。担当者が長年1人で作業してきて、手順書を作る機会がなかったから。なぜ機会がなかったのか。業務の引き継ぎや手順書の作成が、誰の仕事としても決まっていなかったから
• ステップ4：案として、担当者が手順書を作る、2人目の担当者が月末の作業に同席して覚える、加工の作業を自動化する、を比べ、手順書と同席を先に行う
• ステップ5：担当者が来月の月末までに手順書を作り、2人目の担当者がその月末と翌月の月末に同席する
• ステップ6：3か月目の月末に、2人目の担当者が1人で集計を終えられるかを確かめる

潜在型の問題は、起きてから対応すると、休みや退職のような急な事情と重なって被害が大きくなりがちです。目に見える被害がないうちに手順どおり進めておくと、少ない手間で備えられます。

チームで問題解決を進めるときのコツ

職場の問題は、1人では解決できないものが多くあります。関係する部署や担当者を集めて進めるときは、次の点に気をつけると話がまとまりやすくなります。

最初に問題の書き方をそろえる

集まった全員が、同じ問題を同じ言葉で理解しているとは限りません。最初の打ち合わせで、ステップ1で書いた「あるべき姿と現状の差」を読み上げ、全員が同じ理解かを確かめます。ここでずれていると、原因を話し合う段階で議論がかみ合いません。

原因を出す時間と選ぶ時間を分ける

原因を出し合っている最中に「それは違う」と否定すると、意見が出にくくなります。最初は否定せずに原因の候補をすべて書き出し、そのあとで事実を確かめて絞り込む、と時間を分けます。

決まったことを記録して共有する

打ち合わせで決まったこと、次に誰が何をするかは、その日のうちに記録して全員に共有します。記録がないと、次の打ち合わせで同じ議論を繰り返すことになります。

当事者を責めない場にする

問題が起きた作業の担当者が打ち合わせにいると、責められるのではないかと身構えて、事実を話しにくくなります。「原因は仕組みに探す」という約束を最初に共有しておくと、当事者から率直な事実が出てきやすくなり、原因の特定が早く進みます。

問題解決で失敗しやすい点とコツ

問題解決の手順を知っていても、実際に進めるとつまずく点があります。よくある失敗を挙げ、避けるコツを添えます。

対策から考え始める

もっとも多い失敗は、問題を聞いた瞬間に対策を考え始めることです。対策を思いついたら、いったん書き留めておき、ステップ3で原因が分かってから、その対策が原因に合っているかを見直します。

原因を1つに決めつける

問題の原因は、1つとは限りません。請求書の例でも、金額の誤りと宛名の誤りでは原因が違いました。分解の段階で要素ごとに原因を探すと、決めつけを避けられます。

人を責めて終わる

「担当者の不注意」を原因にして、本人に注意して終わるのも、よくある失敗です。注意された人は次から気をつけるかもしれませんが、別の人が同じ作業をすれば同じ問題が起きます。原因は仕組みの側に探すことを、関係者の約束にしておきます。

結果を確かめない

対策を実行したことで満足し、効果を確かめないまま終わる失敗もあります。ステップ6で数字を測る日を、計画の段階で予定に入れておくと、確かめ忘れを防げます。

1人で抱え込む

問題の当事者が1人で手順を進めると、思い込みに気づきにくくなります。原因の推測や対策の案は、関係者の2人か3人に見てもらうだけで、見落としに気づけることがあります。

問題解決の力が生きる仕事

問題解決の手順は、どの職種でも使える考え方ですが、とくにこの力を仕事の中心にしている分野があります。業務の改善やAIの導入を支援する仕事では、依頼者の業務の問題を明確にし、原因を探り、道具を使った対策を提案するところまでが仕事の範囲になります。AIコンサル・業務活用支援のお仕事では、この分野の案件の内容と進め方を紹介しています。

システムの不具合の調査も、問題解決の手順そのものです。どの操作で起きるかを絞り込み、原因を突き止め、直したあとに再発しないかを確かめます。アプリケーション開発のお仕事では、開発の案件で求められる作業と準備をまとめています。

セキュリティの分野では、まだ起きていない被害を予想して手を打つ、潜在型の問題を扱う力が求められます。AI・マーケティング・セキュリティのお仕事では、これらの分野の仕事内容と求められるスキルを整理しています。

運営者として見てきた、問題に強い人の共通点

在宅ワークやフリーランスの仲介を長く続けてきた運営者の立場から見ると、取引が長く続く人は、問題が起きたときの報告の仕方が違います。起きたことの事実、考えられる原因、すでに打った応急の対策、これから打つ根本の対策を、短い文で順に伝えています。問題そのものより、問題が起きたあとの対応で信頼を得ている人が多いという印象があります。

直接取引の仕事では、中間の手数料が乗らない分、同じ予算で依頼者はより多くを頼め、受け手は手取りが厚くなります。その関係を続けるうえで、問題を隠さず手順どおりに解決して報告する姿勢は、作業の品質と同じくらい評価されます。企業の経営や業務の問題を整理して改善を支援する専門家を目指す人は、中小企業診断士で、試験の仕組みと問題解決の力を仕事に活かす道を紹介しています。

よくある質問

Q. 問題解決の手順で、いちばん時間をかけるべきステップはどこですか？

問題を明確にするステップから原因を突き止めるステップまでの前半です。全体の半分以上の時間をここに使うつもりで進めると、対策の外れが減ります。最初に思いついた対策に飛びつくと、原因に合っていない場合に手間が無駄になります。あるべき姿と現状の差を事実と数字で書き出し、要素に分けて、どこで起きているかを絞り込んでから原因を探してください。

Q. なぜなぜ分析は何回くらい繰り返せばよいですか？

回数よりも、対策が打てる仕組みの原因にたどり着いたかで判断します。5回が目安として語られることが多いものの、3回で仕組みの原因が見えることもあれば、それ以上かかることもあります。「担当者の不注意」のように人の注意に行き着いたら、なぜ注意しないと防げない作りになっているのかを、もう一度問い直してください。

Q. 応急の対策と根本の対策はどう違いますか？

応急の対策は、いま起きている被害を止めるための手当てです。たとえば遅れている問い合わせに今日中に返信することが当たります。根本の対策は、同じ問題が二度と起きないように原因を取り除くことで、振り分けの基準を作るといった仕組みの見直しを指します。発生した問題では両方が必要で、応急の対策だけで終えると同じ問題がまた起きます。

Q. 対策の効果はどのように確かめればよいですか？

最初に書いたあるべき姿と現状の差が、対策のあとにどれだけ縮んだかを同じ数字で測ります。1回の結果では偶然の可能性があるため、1か月から2か月ほど続けて測るのが目安です。期待したほど変わらなければ、原因の見立てに戻って見直します。効果が確かめられた対策は、手順書やルールに書き残して、担当者が変わっても続くようにします。