OKRとKPIの違い｜目標の立て方と組み合わせ方

2026年1月5日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓OKRとKPIの違いを
✓評価との関係で比べて整理しました
✓KGIやMBOとの違い

OKRとKPIは、どちらも目標の管理で使われる言葉ですが、役割が違います。会社でOKRを導入すると言われたものの、これまでのKPIと何が違うのか分からない。チームの目標をどちらで立てればよいのか迷っている。こうした疑問を持って調べている人は多いでしょう。

結論から書くと、OKRは「どこを目指すか」を決めて組織の向きをそろえるための枠組みで、KPIは「今どこにいるか」を測るための指標です。OKRは届くか届かないかの高い目標を立てるのが前提で、KPIは確実に達成すべき数字を管理するのが前提です。この記事では、両者の違いを表で比べたうえで、KGIやMBOとの関係、それぞれの立て方、組み合わせ方、導入でつまずきやすい点を整理します。目標の担当と進み具合をチームで共有する道具として、Pinatecaのようなボード型の管理ツールを使う方法も紹介します。

OKRとKPIの違いを一言で言うと

まず、両者の違いを短く整理しておきます。

OKRとは、Objectives and Key Results（目標と主要な成果）の略で、組織やチームが目指す方向（目標）と、その目標に近づいたかを確かめるための成果（主要な成果）をセットで決める目標の管理の枠組みです。

KPIとは、Key Performance Indicator（重要業績評価指標）の略で、仕事や事業の進み具合を測るための数字の指標のことです。売上、問い合わせの数、契約の継続率、作業の完了までの日数など、成果につながる数字を選んで追いかけます。

人事の情報を発信する会社も、両者の違いを次のように説明しています。

OKRは目標の設定・管理を目的とするフレームワークであり、KPIは目標達成までの進捗率を計測するための指標です。それぞれ用途が異なるほか、理想とする目標達成率がOKRは60〜70%、KPIは100%であるなど、多くの点で違いがあります。出典: mag.smarthr.jp

つまり、OKRは目標の立て方と進め方の「枠組み」で、KPIは状況を測るための「物差し」です。比べる対象としての性質がそもそも違うため、どちらか一方を選ぶというより、目的に合わせて使い分けたり組み合わせたりするのが一般的です。

違いを表で比べる

OKRとKPIの違いを、いくつかの観点で比べると次のようになります。

比べる点	OKR	KPI
何か	目標と主要な成果を決める枠組み	進み具合を測る数字の指標
主な目的	組織の向きをそろえ、大きな前進を生む	決めた水準を保ち、達成を確実にする
目標の高さ	届くか届かないかの挑戦的な高さ	確実に達成すべき現実的な高さ
達成率の考え方	60%から70%の達成でよしとすることが多い	100%の達成を目指す
期間	四半期ごとに見直すことが多い	月ごと、四半期ごと、年ごとなど事業に合わせる
数	目標は少数に絞り、1つの目標に主要な成果を数個	必要な数だけ設けることがある
評価や報酬との関係	切り離すのが基本とされる	評価の材料に使われることが多い
共有の範囲	組織全体に公開して透明にすることが多い	部署や担当ごとに管理されることが多い

この中で特に大きいのが、目標の高さと達成率の考え方の違いです。KPIには達成できて当然の数字を設定し、未達なら原因を調べて手を打ちます。OKRは、全部を達成できたらむしろ目標が低すぎたと考えるほど、高い目標を立てます。

OKRの成り立ちと、達成率60%から70%の考え方

OKRの考え方は、インテル社で生まれ、その後グーグル社などに広まったものです。OKRの普及に取り組む団体の解説によると、OKRはインテルの経営者だったアンディ・グローブ氏が作り、のちに投資家となるジョン・ドーア氏に教えたものです。ドーア氏は1999年に、創業間もないグーグルの経営陣にこの考え方を紹介しました。

同じ解説では、グローブ氏の考え方の土台には、経営学者のピーター・ドラッカー氏が提唱したMBO（目標による管理）があったとも書かれています。そのうえで、OKRがMBOと違う点として、年ごとではなく四半期ごとに設定すること、報酬と切り離すことが挙げられています。

達成率の考え方については、グーグルが公開している人事と組織づくりの情報サイト「re:Work」のOKRのガイドに書かれています。このガイドでは、OKRの採点の「ちょうどよいところ」は60%から70%で、いつも目標を完全に達成している人は、目標が十分に野心的ではないので、もっと大きく考える必要がある、と説明しています。また、グーグルでは70%の達成を成功とし、完全な達成は並外れた成果とみなすように目標を設定するとも書かれています。

この考え方の背景には、高い目標を立てると、達成できなかったとしても大きな前進が生まれる、という考え方があります。80%の力で届く目標ばかり立てていると、チームは安全な範囲の仕事しかしなくなります。届くか届かないかの目標を立てることで、これまでとは違うやり方を考えるきっかけが生まれます。

KPIとKGIの違い

KPIと一緒によく出てくる言葉に、KGIがあります。KGIとは、Key Goal Indicator（重要目標達成指標）の略で、最終的に達成したい成果を表す数字のことです。

KGIとKPIの関係は、ゴールとそこに至る途中の目印にたとえられます。たとえば、年間の売上を一定の額にすることがKGIだとすると、その売上に届くために必要な問い合わせの数、商談の数、契約率などがKPIになります。

指標	意味	例
KGI	最終的に達成したい成果の数字	年間の売上、年間の新規の契約の数
KPI	KGIに向けた途中の進み具合を測る数字	毎月の問い合わせの数、商談の数、契約率

KPIは、KGIを分解して決めるのが基本です。KGIに直接つながらない数字をKPIにしてしまうと、KPIは達成しているのにKGIには届かない、ということが起きます。

MBOとの違い

MBOとは、Management by Objectives（目標による管理）の略で、社員が上司と話し合って自分の目標を決め、その達成度で評価する仕組みのことです。日本の会社でも、人事の評価の仕組みとして広く使われてきました。

OKRとMBOは、どちらも目標を立てて進める点では似ていますが、次の点が違います。

比べる点	OKR	MBO
主な目的	組織の向きをそろえ、挑戦を促す	個人の目標の達成度を評価する
目標の高さ	挑戦的な高さ	達成できる高さにすることが多い
期間	四半期ごとが多い	半年や1年が多い
報酬との関係	切り離すのが基本	評価や報酬に直結することが多い
公開の範囲	組織全体に公開することが多い	本人と上司の間で管理されることが多い

MBOは、社員が自分で目標を決めて取り組むという点で、本来は社員の主体性を引き出すための考え方でした。ただ、評価や報酬と結びつけて運用されることが多いため、目標が控えめになりやすいという面があります。

MBOを評価の仕組みとして使っている会社がOKRを導入する場合、OKRの達成率をそのまま評価に使ってしまうと、社員は達成しやすい低い目標を立てるようになります。OKRの考え方を生かすには、評価の仕組みとの関係をどう整理するかを、導入の前に決めておく必要があります。

OKRの立て方

ここからは、OKRの立て方の手順を紹介します。

組織やチームが、この期間に最も大切にしたいことを話し合います。やりたいことを全部並べるのではなく、本当に大切なものを少数に絞ります
目標（Objective）を言葉で書きます。目標は、数字ではなく、チームが目指したくなる言葉で書くのが基本です。読んだ人が、何を目指しているのかをすぐに理解できる短い文にします
目標ごとに、主要な成果（Key Results）を数個決めます。主要な成果は、目標に近づいたかどうかを確かめられる、測れる結果で書きます。作業の一覧ではなく、作業の結果として何が起きたかを書くのがポイントです
主要な成果の高さを確かめます。全部を確実に達成できる高さになっていないか、反対に、まったく手が届かない高さになっていないかを話し合います
決めたOKRを組織の中で公開し、ほかのチームのOKRとのつながりを確かめます
毎週など定期的に進み具合を確かめ、期間の終わりに採点して振り返ります

OKRの例

ここでは、会社のWebサイトの運営を担当するチームを例に、OKRを書いてみます。数字は例として読んでください。

目標：会社のWebサイトを、新しい顧客が最初に頼りにする情報源にする

主要な成果1：サイトからの問い合わせの数を、前の四半期の1.5倍にする
主要な成果2：主要な製品のページの平均の閲覧時間を、前の四半期より30%伸ばす
主要な成果3：顧客への聞き取りで「サイトの情報が役立った」と答える人の割合を半分以上にする

この例では、目標は言葉で書かれていて、主要な成果は測れる結果で書かれています。「記事を20本公開する」のような作業ではなく、作業の結果として起きてほしいことを書いているのが特徴です。記事を何本書くかは、主要な成果を達成するための手段として、チームが自分たちで決めます。

目標の文章を書くコツ

OKRの目標は、チームが毎週見返す言葉になります。書き方のコツをいくつか挙げます。

短く書きます。1文で、声に出して読める長さにします。長い文は覚えられず、毎週の会議で思い出されなくなります
動きのある言葉で書きます。「〜を改善する」より「〜で最初に選ばれる存在になる」のように、目指す姿が浮かぶ書き方にすると、チームの意欲につながります
数字を入れすぎないようにします。数字は主要な成果で表すので、目標は方向を示す言葉に絞ります
チームの外の人にも意味が通じるかを確かめます。OKRは組織の中で公開することが多いので、ほかの部署の人が読んで分かる言葉で書きます

目標の候補を3つから5つほど書き出し、チームで読み比べて、いちばん目指したくなるものを選ぶ方法もあります。言葉を選ぶ過程そのものが、チームの中で大切なことを確かめ合う時間になります。

KPIの立て方

KPIの立て方の手順は次のとおりです。

最終的に達成したい成果（KGI）を決めます
KGIを、成果が生まれるまでの流れに分解します。たとえば売上なら、問い合わせの数、商談の数、契約率、契約の単価のように、掛け算で売上になる要素に分けます
分解した要素のうち、自分たちの行動で変えられて、成果への影響が大きいものをKPIに選びます
KPIごとに、目標の数字と、測る頻度、担当者を決めます
決めた頻度でKPIを確かめ、目標に届かないときは原因を調べて手を打ちます

KPIを選ぶときは、次の点を確かめておくと失敗が少なくなります。

測れるか。毎回同じ方法で数字を取れるかを確かめます
自分たちの行動で変えられるか。景気や天候のように、自分たちではどうにもならない数字は、KPIには向きません
成果につながっているか。数字が上がったときに、KGIも近づくかを確かめます
数が多すぎないか。追いかける数字が多すぎると、どれも中途半端になります

KPIの例

同じWebサイトの運営のチームで、KPIを決める例です。KGIを「サイト経由の年間の契約の数」とした場合、次のようなKPIが考えられます。

毎月のサイトの訪問の数
毎月の問い合わせの数
問い合わせから商談になる割合
商談から契約になる割合

KPIは、毎月決まった日に数字を確かめ、目標を下回った場合は、どの段階で数字が落ちているかを調べます。訪問の数は足りているのに問い合わせが少ないなら、ページの案内の仕方に問題があるかもしれません。問い合わせは多いのに商談につながらないなら、問い合わせへの対応の仕方を見直す必要があります。

KPIの数字が下がったときの原因の探し方

KPIの数字が目標を下回ったときは、すぐに対策を打つ前に、原因を確かめます。原因を探すときは、次の順番で考えると整理しやすくなります。

数字の取り方が変わっていないかを確かめます。測る方法や対象が変わると、実際の状況は変わっていなくても数字が動くことがあります
一時的な要因がないかを確かめます。祝日が多い月、季節の変動、大きな取引先の都合など、その月だけの事情で数字が下がっていることがあります
分解して、どの段階で数字が落ちているかを確かめます。前の例のように、訪問、問い合わせ、商談、契約と分けて見ると、手を打つべき段階が分かります
落ちている段階について、担当者や顧客に話を聞きます。数字だけでは分からない原因が見つかることがあります

原因が分かってから対策を決めると、的外れな対策に時間を使わずに済みます。

OKRとKPIの組み合わせ方

OKRとKPIは、どちらか一方を選ぶものではなく、組み合わせて使えます。よく使われる組み合わせ方は、次の2つです。

普段の業務はKPI、挑戦する目標はOKR

1つ目は、日々の業務の水準を保つための数字はKPIで管理し、大きく前進させたい分野だけをOKRで管理する方法です。たとえば、問い合わせへの返信の速さや、サービスの稼働率のように、確実に守るべき数字はKPIで追いかけます。一方で、新しい顧客の層を開拓する、新しいサービスを立ち上げる、といった挑戦はOKRで目標を立てます。

この方法なら、守るべき数字と挑戦する目標を混同せずに済みます。KPIを100%達成することと、OKRで60%から70%の達成を目指すことは、考え方が違うため、同じ表で管理すると混乱します。分けて管理することで、それぞれの考え方を保てます。

OKRの主要な成果をKPIで測る

2つ目は、OKRの主要な成果の進み具合を、KPIで測る方法です。主要な成果に「問い合わせの数を1.5倍にする」と書いた場合、毎月の問い合わせの数というKPIで進み具合を確かめます。

この方法では、OKRが目指す方向を示し、KPIがその途中の位置を示す、という役割分担になります。ただし、主要な成果を達成できなかったときに、KPIのように「未達だから問題」と扱わないように注意します。OKRの主要な成果は、もともと届くか届かないかの高さに設定しているからです。

部署ごとのOKRとKPIの例

OKRとKPIの使い分けは、部署の仕事の性質によっても変わります。いくつかの部署を例に、OKRとKPIの書き方を紹介します。数字はすべて例として読んでください。

営業の部署

営業の部署では、売上や契約の数がKGIになり、商談の数や契約率がKPIになるのが一般的です。毎月の数字を確実に追いかけることが求められるため、KPIの管理が中心になります。

そのうえで、新しい業界の顧客を開拓したい、といった挑戦の分野をOKRで管理します。

OKRの目標：これまで取引のなかった医療の業界で、最初の足場を築く
主要な成果：医療の業界の顧客との商談を四半期で10件にする、そのうち2件を契約にする
KPI（普段の業務）：毎月の商談の数、契約率、契約の単価

カスタマーサポートの部署

カスタマーサポートの部署では、問い合わせへの最初の返信までの時間や、問題が解決するまでの日数、顧客の満足度などがKPIになります。これらは、サービスの品質を保つために確実に守るべき数字です。

OKRは、サポートの仕事そのものを変える挑戦に使います。

OKRの目標：顧客が問い合わせる前に、自分で答えを見つけられるようにする
主要な成果：よくある問い合わせの上位10件について、答えのページを作り、同じ内容の問い合わせを半分にする
KPI（普段の業務）：最初の返信までの時間、解決までの日数、満足度の調査の結果

開発の部署

開発の部署では、障害の件数や復旧までの時間、リリースの頻度などがKPIになります。サービスを安定して動かすために、確実に守るべき水準があるからです。

OKRは、新しい機能の開発や、開発の進め方そのものを変える挑戦に使います。

OKRの目標：利用者の声を、これまでよりずっと速く製品に反映できるチームになる
主要な成果：利用者の要望を受けてから機能を公開するまでの平均の期間を半分にする
KPI（普段の業務）：障害の件数、復旧までの時間、毎月のリリースの数

どの部署でも、KPIは「守るべき水準」、OKRは「大きく変えたいこと」と分けて考えると、2つを混同せずに済みます。

OKRの進み具合を確かめる会議の進め方

OKRは、決めたあとに進み具合を確かめる場があって、はじめて機能します。多くの組織では、毎週短い時間の確認の会議を開いています。進め方の例を紹介します。

主要な成果ごとに、今の達成の見込みを確かめます。数字で分かるものは今の数字を、数字にしにくいものは担当者の見立てを共有します
進んでいない主要な成果について、何が止まっているのかを話し合います。人が足りない、ほかの仕事に時間を取られている、前提が変わった、といった原因を確かめます
次の1週間でする作業を決めます。誰が、何を、いつまでにするかまで決めます
必要があれば、主要な成果そのものを見直します。前提が大きく変わった場合は、期間の途中でも主要な成果を変えることがあります

会議は30分程度に収め、報告を読み上げるだけの場にしないことが大切です。進んでいない部分に時間を使い、次の行動を決める場にすると、会議の意味が生まれます。

期間の終わりの採点と振り返り

OKRの期間が終わったら、主要な成果ごとに採点し、振り返ります。採点の仕方は組織によって違いますが、0から1.0の点数や、0%から100%の割合で、どれくらい達成できたかを表すのが一般的です。

採点のあとは、次のような点を振り返ります。

目標の高さは適切だったか。すべての主要な成果を完全に達成していたら、目標が低すぎた可能性があります。反対に、ほとんど進まなかった場合は、高すぎたか、取り組み方に問題があった可能性があります
主要な成果は、目標に近づいたかを正しく表していたか。主要な成果を達成したのに目標に近づいた実感がない場合は、主要な成果の選び方を見直します
次の期間に何を続け、何をやめるか

振り返りの結果は、次の期間のOKRを立てるときに生かします。OKRは、期間ごとに立てて、確かめて、振り返ることを繰り返すことで、組織の目標の立て方そのものがうまくなっていく仕組みです。

OKRが向いている組織と、KPIだけで十分な組織

すべての組織にOKRが必要なわけではありません。OKRが向いているのは、次のような組織です。

新しい事業や製品に取り組んでいて、大きな変化を起こしたい組織
部署ごとの目標がばらばらで、組織全体の向きをそろえたい組織
社員が自分で考えて動くことを大切にしている組織

一方で、業務の内容が安定していて、決まった水準を保つことが最も大切な組織では、KPIの管理だけで十分なこともあります。たとえば、決まった手順で品質を保つことが求められる仕事では、挑戦的な目標よりも、確実に守るべき数字の管理が中心になります。

OKRを導入するかどうか迷ったら、まずは1つのチームで、1つの四半期だけ試してみる方法があります。小さく試して、目標の立て方や確認の会議の進め方に慣れてから、組織全体に広げるかどうかを判断すると、混乱を抑えられます。

導入でつまずきやすい点

OKRやKPIを導入するときに、つまずきやすい点を整理しておきます。

OKRを評価や報酬に直結させてしまう

OKRの達成率をそのまま人事の評価や報酬に使うと、社員は低い目標を立てるようになり、OKRの考え方が生きなくなります。「OKRの成り立ち」の節で紹介したとおり、OKRを広めてきた人たちは、報酬と切り離すことを基本にしています。評価の仕組みとの関係は、導入の前に決めておきましょう。

主要な成果に作業の一覧を書いてしまう

主要な成果に「資料を作る」「会議を3回開く」のような作業を書いてしまうのも、よくある失敗です。作業は終わっても、目標に近づいたかどうかは分かりません。主要な成果には、作業の結果として何が起きたかを、測れる形で書きます。

KPIを増やしすぎる

測れる数字は多くありますが、追いかけるKPIが多すぎると、どれが大切なのかが分からなくなります。KGIへの影響が大きい数字に絞り、チームが毎回確かめられる数にとどめます。

決めたあとに確かめない

OKRもKPIも、決めたあとに進み具合を確かめなければ意味がありません。期間の終わりにまとめて確かめるのではなく、毎週や毎月など、短い間隔で確かめる場を決めておきます。確かめる場では、数字を読み上げるだけでなく、次に何をするかを話し合います。

個人やフリーランスの目標にも使える

OKRとKPIは、会社やチームだけでなく、個人の目標の管理にも使えます。特に、自分で仕事の量や方向を決めるフリーランスにとっては、目標を言葉にして、進み具合を数字で確かめる習慣が役に立ちます。

たとえば、次のように使い分けられます。

OKRの目標：自分の専門の分野で、継続して仕事を頼まれる書き手になる
OKRの主要な成果：継続の取引先を3社にする、単価の高い専門の記事の受注を四半期で5本にする
KPI：毎月の提案の数、提案から受注になる割合、1本あたりの作業時間

個人で使う場合も、OKRは四半期ごと、KPIは毎月というように、確かめる時期を決めておくことが大切です。1人で仕事をしていると、目の前の納期に追われて、目標を見返す時間がなくなりがちです。月の初めの1時間を、前の月のKPIを確かめ、OKRの進み具合を振り返る時間と決めておくと、目標が日々の仕事から離れていくのを防げます。手帳やカレンダーに、確かめる日をあらかじめ書き込んでおきましょう。

フリーランスとして仕事を受ける場の選び方は、クラウドワークスとランサーズの違いを徹底比較｜2026年最新版で、2つのサービスの違いを紹介しています。自分の専門性を伸ばすための学びも、OKRの目標に組み込めます。たとえば、生成AIの活用を支援する仕事を目指すなら、どのような仕事があるかをAIコンサル・業務活用支援のお仕事で確かめてから、主要な成果を決めると、目標が具体的になります。

目標の担当と進み具合をチームで共有する道具

OKRやKPIは、表計算ソフトや紙でも十分に管理できます。表の行に目標と主要な成果、列に担当者、期限、今の数字、次にすることを並べれば、チームで共有する一覧になります。小さなチームなら、まずはこの形で始めて、運用に慣れることを優先しましょう。共有の表は、誰でも同じ場所で最新の版を見られるようにしておくことが大切です。

チームの人数が増えたり、主要な成果を達成するための作業が増えたりすると、表だけでは誰が何をいつまでにするのかを追いきれなくなります。そうした場合は、作業の担当と期限と進み具合をチームで共有できる道具を使う方法があります。

ボードで担当と期限を共有する選択肢

その選択肢の1つが、Pinatecaです。Pinatecaは、カンバンやガントチャート、カレンダーなど8種類のボードとチャットを使えるプロジェクト管理のツールです。公式サイトによると、カードには担当者、期限、ラベル、チェックリスト、コメントを付けられて、見積工数や優先度のような独自の項目を加えるカスタムフィールドもあります。

OKRで使うなら、主要な成果ごとにリストを作り、それを達成するための作業をカードにして担当者と期限を付ける、という使い方ができます。カスタムフィールドに主要な成果の目標の数字や今の数字を入れておけば、毎週の確認のときに、どの主要な成果が進んでいて、どれが止まっているかをボードで見渡せます。OKRの採点やKPIの数字の集計を自動で行う機能があるわけではないので、数字そのものは表計算ソフトなどで集計し、作業の分担と進み具合の共有にPinatecaを使う、という組み合わせになります。

料金は、5人までのチームならフリープランで、期限なしで使えます。フリープランのボードは10個までで、6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランの1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）になります。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

目標の管理を仕事に生かす

OKRやKPIの考え方は、マーケティングや事業の企画、組織の運営など、さまざまな仕事で使われています。目標を言葉にし、成果を数字で確かめる力は、会社の中だけでなく、フリーランスとして仕事を受けるときにも求められます。発注する側に、仕事の成果をどの数字で確かめるかを提案できる人は、信頼を得やすくなります。

目標や成果を文書で正しく伝える力は、ビジネスの文書の書き方を問うビジネス文書検定でも確かめられます。OKRの目標の文章や、KPIの報告書を分かりやすく書くうえで役立つ資格です。

在宅ワークとフリーランスの仲介を20年以上続けてきた運営者として見てきた限りでは、継続して仕事を任される人は、作業の量ではなく、その作業で相手の目標がどう前進したかを伝えています。「記事を10本納品しました」より、「納品した記事で問い合わせがこれだけ増えました」と伝えられる人の方が、次の仕事につながります。仲介の手数料がかからない直接のやり取りであれば、同じ予算で発注する側はより多くを頼め、受ける側の手取りも厚くなります。相手の目標を一緒に追いかけられる関係を築くことが、長く仕事を続ける近道です。

OKRは向かう先を決める枠組み、KPIは今の位置を測る物差しです。違いを理解したうえで、守るべき数字はKPIで、挑戦する目標はOKRで管理し、チームで進み具合を確かめ続けてください。