KPIとKGIの違い｜目標と途中の指標の決め方

KPIとKGIの違いは、ひと言でいえば「途中の指標」と「最終的な目標」の違いです。KGIはゴールそのものを数字で表したもので、KPIはそのゴールに向かって正しく進んでいるかを途中で確かめるための数字です。言葉の意味は覚えていても、いざ自分のチームや仕事で決めようとすると、どこまでをKGIにし、何をKPIに選べばよいのかで手が止まる人は少なくありません。

この記事では、KPIとKGIの違いを定義から整理したうえで、KGIの決め方、KGIをKPIに分解する手順、間にあるKSFという考え方、営業やWebメディア、在宅ワークでの具体例、よくある失敗と見直し方までを順に説明します。チームで指標と担当と期限を共有したい場合の道具として、プロジェクト管理のPinatecaにも触れます。

KPIとKGIの違いを定義から整理する

KGIは「Key Goal Indicator」の略で、日本語では重要目標達成指標と訳されます。組織やプロジェクトが最終的に達成したいゴールを、数字で表したものです。「今年度の売上を1億円にする」「年間の新規契約を120件にする」のように、期間の終わりに達成できたかどうかがはっきり判定できる形で決めます。

KPIは「Key Performance Indicator」の略で、重要業績評価指標と訳されます。KGIを達成するまでの途中の段階で、正しく進んでいるかを測る指標です。広告やマーケティングの支援を手がける会社の解説では、両者の違いが次のように説明されています。

KGIとKPIの最も大きな違いは、KGIが「最終的なゴール」を示す指標であるのに対し、KPIは「ゴール達成までの中間的なプロセス」を測る指標である点です。KPIは「Key Performance Indicator（重要業績評価指標）」の略で、KGI達成に向けた日々の行動や施策が適切に実行されているかを定量的に評価する成果指標です。例えば、KGIを「年間受注件数1,200件」と設定した場合、KPIには「月間商談数100件」や「商談化率20%」などが考えられます。 出典: hammock.jp

違いを表にすると次のようになります。

観点	KGI	KPI
意味	最終的なゴール	ゴールまでの途中の指標
数	原則1つ	KGI1つにつき2つから5つ程度
見る頻度	四半期や年度の区切り	週や月ごと
誰が動かすか	組織やプロジェクト全体	担当者やチーム
例	年間の受注120件	月の商談数、提案から受注に至る割合

ここで押さえておきたいのは、KGIは結果であり、直接は動かせないという点です。「売上を上げよう」と毎日考えても、売上そのものは日々の行動で直接変えられません。変えられるのは、問い合わせへの対応の速さ、提案の数、既存の顧客への連絡の頻度といった行動とその結果です。KPIは、この「自分たちが動かせるもの」の中から、KGIに最も効くものを選び出したものだといえます。

もう1つ、よく混同されるのが「KPI」と単なる「指標」です。会社にはアクセス数、問い合わせ数、解約数、残業時間など、測れる数字が無数にあります。そのすべてがKPIではありません。KGIの達成に強く関わり、ここが動けばゴールに近づくと説明できる数字だけが、重要な（Key）指標としてKPIに選ばれます。

KGIとKPIの間にあるKSFという考え方

KGIからいきなりKPIを決めようとすると、思いつきの数字が並びがちです。その間をつなぐのが、KSFという考え方です。

KSFは「Key Success Factor」の略で、重要成功要因と訳されます。KGIを達成するために、何がうまくいけばよいのかという「勝ち筋」を言葉で表したものです。数字ではなく、方針や条件として書きます。

たとえば、KGIを「年間の新規契約を120件にする」とします。このとき、契約に至るまでの流れを振り返ると、次のような要因が浮かびます。

• 見込みのある会社からの問い合わせを増やす
• 問い合わせから商談につなげる割合を高める
• 商談から契約に至る割合を高める

このうち、過去の実績や現場の感覚から「ここが一番の弱点だ」と分かるものがKSFになります。仮に問い合わせは十分にあるのに、商談につながる割合が低いと分かっていれば、KSFは「問い合わせへの初回の対応を速く、丁寧にする」といった形になります。

KSFが決まると、KPIはそれを測る数字として自然に決まります。上の例であれば、「問い合わせから24時間以内に初回の連絡ができた割合」や「問い合わせから商談に進んだ割合」がKPIの候補です。

KGIとKSFとKPIの関係は、次のように整理できます。

1. KGI：どこにたどり着きたいか（数字）
2. KSF：何がうまくいけばたどり着けるか（言葉）
3. KPI：そのうまくいき具合を何で測るか（数字）

このようにKSFを間に挟むと、「なぜこのKPIを追うのか」をチームの誰にでも説明できるようになります。KPIの数字だけが独り歩きして、目的を見失うことを防げるのが、KSFを言葉にしておく最大の利点です。

KGIの決め方。ゴールを数字にする手順

KPIを正しく選ぶには、その前のKGIがはっきりしていなければなりません。KGIを決めるときは、次の手順で進めます。

手順1：期間を決める

KGIには必ず期限を付けます。「売上を伸ばす」ではなく、「今年度末までに」「来年3月末までに」と期間を区切ります。期間が決まらないと、途中の進み具合を判定できません。プロジェクトであれば、プロジェクトの終了日がそのまま期限になります。

手順2：何をもって達成とするかを1つに絞る

売上も、利益も、顧客数も、満足度も、と欲張ると、どれを優先すべきか判断できなくなります。KGIは原則として1つに絞ります。複数を追う必要がある場合は、最も重いものを1つKGIとし、ほかはKPIや守るべき条件として扱います。

手順3：現状の数字を確かめる

KGIの数字は、今の実績を基準にして決めます。昨年の売上、過去半年の契約数、現在の会員数など、出発点の数字がないと、目標が高すぎるのか低すぎるのかを判断できません。現状の数字が取れていない場合は、まず測る仕組みを作ることが最初の仕事になります。

手順4：達成できる見込みと挑戦の度合いを両立させる

現状の数字に、市場の伸びや新しい施策の効果を加えて、到達できそうな水準を見積もります。最初から届かないと分かる目標は、チームのやる気を下げます。一方で、何もしなくても届く目標では、改善が生まれません。現状から少し背伸びをすれば届く、という水準が目安になります。

目標の書き方を確かめるSMARTの考え方

目標を書き終えたら、SMARTと呼ばれる5つの観点で確かめると抜けが減ります。

• Specific（具体的）：誰が読んでも同じ意味に取れるか
• Measurable（測定できる）：数字で判定できるか
• Achievable（達成できる）：現状から届く見込みがあるか
• Relevant（関連している）：上位の目標や事業の方針とつながっているか
• Time-bound（期限がある）：いつまでに、が決まっているか

KGIだけでなく、次の節で決めるKPIも同じ観点で確かめます。とくに「測定できる」は見落とされがちで、数字の取り方が決まっていないKPIは、月末になって誰も集計できないという事態を招きます。

KGIをKPIに分解する手順と具体例

KGIが決まったら、それをKPIに分解します。分解のしかたは、KGIを掛け算や足し算の式に置き換えるのが基本です。

式に分ける

売上をKGIにする場合、売上は次のような式で表せます。

売上 ＝ 顧客数 × 顧客1人あたりの購入額
顧客数 ＝ 問い合わせ数 × 商談に進む割合 × 契約に至る割合

この式の右側に並んだ要素が、KPIの候補です。どの要素を伸ばせば売上が上がるかが、式を見れば分かります。

数字を逆算する

KGIを「年間の新規契約120件」とし、過去の実績から、問い合わせのうち商談に進むのが40%、商談のうち契約に至るのが25%だと分かっているとします。このとき、120件の契約に必要な問い合わせの数は次のように逆算できます。

• 必要な商談の数：120件 ÷ 25% ＝ 480件
• 必要な問い合わせの数：480件 ÷ 40% ＝ 1,200件

年間で1,200件、1か月あたり100件の問い合わせが必要だと分かります。現在の問い合わせが月に70件程度なら、問い合わせを増やすか、商談や契約に至る割合を高めるか、どちらかの手を打たなければなりません。

動かせる指標を選ぶ

候補の中から、チームが行動で動かせて、KGIへの効き目が大きいものをKPIに選びます。先ほどの例で、問い合わせを増やすには広告の費用が必要で、すぐには動かせないとします。その場合は、商談に進む割合を40%から50%に高めることをKPIに選びます。割合が50%になれば、同じ月70件の問い合わせから商談の数が伸び、必要な問い合わせの数は年960件まで下がります。

さらに行動の指標まで下ろす

「商談に進む割合」も、それ自体は結果の数字です。担当者が毎日の行動で直接動かせるのは、「問い合わせから24時間以内に連絡した割合」「初回の連絡で日程の候補を3つ提示した件数」のような行動の数字です。KPIを担当者レベルまで下ろすときは、こうした行動の指標にまで落とし込むと、日々の仕事と目標がつながります。

職種や場面ごとのKPIとKGIの例

KPIとKGIの組み合わせは、仕事の種類によって大きく変わります。代表的な例を表にまとめます。

場面	KGIの例	KPIの例
法人営業	年間の新規契約120件	月の商談数、商談から契約に至る割合
Webメディアの運営	年度末に月間の問い合わせ300件	記事の公開本数、検索からの訪問数、問い合わせ率
ネットショップ	年間の売上3,000万円	訪問数、購入率、1回あたりの購入額、再購入率
カスタマーサポート	年度の顧客満足度の平均を4.5以上	初回返信までの時間、1回で解決した割合
採用	年度内に5人の採用	応募数、書類通過率、面接から内定に至る割合
在宅のWebライター	半年後に継続の取引先を3社	提案の数、納品の期限を守った割合、修正の回数

表の最後の行のように、KPIとKGIは会社の組織だけのものではありません。個人で仕事を受ける人も、自分の仕事の目標と途中の指標を決めることで、何に時間を使うべきかがはっきりします。たとえば、継続の取引先を増やしたいのに、提案の数ばかりを追っていると、納品の質や期限の守り方がおろそかになり、継続につながりません。継続をKGIにするなら、KPIは「期限を守った割合」や「修正の回数」のような、信頼に関わる数字から選ぶのが筋です。

Webメディアの例では、記事の公開本数をKPIにすることがよくあります。公開本数は担当者が直接動かせる数字ですが、本数だけを追うと、読まれない記事が増えるおそれがあります。本数のKPIを設けるときは、検索からの訪問数や問い合わせ率のような、質を測るKPIと組み合わせて見ることが欠かせません。

先に動く指標と、あとから結果が出る指標

KPIを選ぶときに知っておくと役立つのが、指標には「先に動くもの」と「あとから結果として出るもの」がある、という区別です。前者を先行指標、後者を遅行指標と呼びます。

遅行指標は、売上や契約数、解約数のように、行動の結果があとから数字になって表れるものです。KGIはほとんどの場合、遅行指標です。結果を正確に表しますが、数字が出たときにはすでに手遅れ、ということが起こります。月末の売上を見て目標に届かないと分かっても、その月の売上はもう変えられません。

先行指標は、商談の数、提案書を送った件数、問い合わせへの返信の速さのように、結果より前の段階で動く数字です。先行指標が下がっていれば、数週間後に結果が悪くなることを前もって知ることができます。月の半ばに商談の数が予定の半分しかないと分かれば、残りの半月で商談を増やす手を打てます。

KPIには、この先行指標をできるだけ含めておきます。遅行指標だけをKPIに並べると、毎月の振り返りが「届かなかった理由の説明」で終わり、次の手を打つ時間が残りません。先行指標を週ごとに確かめ、遅行指標を月ごとに確かめる、という二段構えにしておくと、遅れに早く気づいて修正できます。

先行指標を選ぶときは、「この数字が動いてから、どのくらいの期間で結果に表れるか」を考えます。商談から契約まで平均で1か月かかる仕事なら、今月の商談の数は来月の契約の数を占う指標になります。この期間が分かっていると、数字の遅れにいつまでに手を打てばよいかも見えてきます。

在宅で仕事を受ける人に置き換えると、継続の取引先の数は遅行指標で、提案を送った数や、納品後に次の相談をもちかけた回数は先行指標です。継続が伸びないと感じたら、まず先行指標のほうが落ちていないかを確かめると、打つべき手が見つかりやすくなります。

KPIツリーで部署やチームの指標をつなげる

KGIを式に分けていくと、指標が枝分かれした木のような形になります。これをKPIツリーと呼びます。いちばん上にKGIを据え、その下に式の要素を、さらにその下に担当者が動かせる行動の指標を並べていきます。

先ほどの新規契約の例をツリーにすると、次のようになります。

KGI：年間の新規契約120件
├ 問い合わせ数（月100件）
│ ├ 記事からの問い合わせ
│ └ 紹介からの問い合わせ
├ 商談に進む割合（50%）
│ └ 24時間以内に初回の連絡をした割合
└ 契約に至る割合（25%）
  └ 商談後3日以内に提案書を送った割合

ツリーにする利点は3つあります。1つ目は、部署やチームごとの担当がはっきりすることです。問い合わせ数はマーケティングの担当、商談に進む割合は営業の担当、というように、枝ごとに責任を持つ人を決められます。2つ目は、数字が遅れたときに原因の枝をたどれることです。契約が伸びないとき、問い合わせが足りないのか、商談への移り方が悪いのか、提案で落ちているのかを、ツリーの上から順に見ていけば絞り込めます。3つ目は、部署どうしの指標の食い違いに気づけることです。マーケティングが問い合わせの数だけを追い、営業が契約率を追っていると、質の低い問い合わせが増えて営業の負担だけが重くなる、ということが起こります。ツリーで同じ木の上に並べると、お互いの数字がどうつながっているかが見え、話し合いの土台ができます。

ツリーを作るときは、枝を深くしすぎないことが大切です。3段から4段程度で、担当者が毎日の行動で動かせる指標に届けば十分です。それより深くすると、管理する数字が増えすぎて、運用が続きません。

KPIの目標値の決め方と、月ごとの管理表の例

KPIを選んだら、それぞれに目標の数字を付けます。目標値の決め方には、主に2つの考え方があります。

KGIから逆算する

KGIをKPIに分解する手順のところで示したように、KGIの数字を式に当てはめて逆算する方法です。契約120件が目標で、契約率が25%なら商談は480件、というように、上から順に必要な数字が決まります。KGIとの整合が取れるのが利点ですが、現場から見て現実味のない数字が出てくることもあります。

過去の実績から積み上げる

過去の月ごとの実績を見て、改善の余地を加えた数字を目標にする方法です。現場の納得は得やすい一方で、積み上げた結果がKGIに届かない場合があります。

実際には、この2つを突き合わせて決めます。逆算の数字と積み上げの数字の差が、新しい施策で埋めなければならない分です。差が大きすぎる場合は、KGIそのものを見直すか、施策に使う予算や人を追加するかを判断します。

管理表の形

目標値が決まったら、月ごとに目標と実績を並べる管理表を作ります。形は次のようなもので十分です。

KPI	担当	4月目標	4月実績	5月目標	5月実績
問い合わせ数	マーケティング	80件	74件	85件	90件
商談に進む割合	営業	45%	41%	47%	48%
契約に至る割合	営業	25%	26%	25%	24%

表の右に「差の理由」と「次の月に打つ手」の列を加えておくと、数字を見るだけで終わらず、次の行動まで決められます。月の初めに目標を、月の終わりに実績と理由を書き込む、という流れを決めておけば、毎月の振り返りの場で同じ表を見ながら話を進められます。

KPIとKGIとOKRの違い

KPIとKGIと並んで、OKRという目標の決め方もよく話題にのぼります。OKRは「Objectives and Key Results」の略で、目標と主要な成果を組み合わせて決める方法です。

違いを整理すると、次のようになります。

観点	KGIとKPI	OKR
目標の性格	確実に達成したい水準	挑戦的な水準
達成の考え方	100%の達成を目指す	6割から7割の達成でもよいとされることが多い
見直しの頻度	四半期から年度	四半期ごとが多い
向いている場面	業績の管理、日々の業務の改善	新しい事業、大きな変化を狙う取り組み

KGIとKPIは、すでに回っている事業の成果を、決めた水準まで確実に積み上げるのに向いています。OKRは、達成できるか分からない大きな目標を掲げ、チームの力を1つの方向に集めるのに向いています。どちらが優れているというものではなく、目的に合わせて使い分けるものです。日々の業務はKGIとKPIで管理し、新しい取り組みだけをOKRで動かす、という組み合わせを採る組織もあります。

初めて目標と指標を決めるなら、まずはKGIとKPIから始めるのがおすすめです。数字で達成を判定する習慣がついてから、挑戦的な目標の立て方であるOKRを取り入れると、混乱が少なく済みます。

KPIとKGIの設定でよくある失敗

KPIとKGIの考え方自体は単純ですが、運用の段階でつまずく例は少なくありません。よくある失敗と、その避け方を整理します。

失敗1：KPIの数が多すぎる

測れる数字を片っ端からKPIにすると、どれを優先すべきかが分からなくなります。KGI1つに対して、KPIは2つから5つ程度に絞るのが目安です。それ以外の数字は、参考の指標として見るだけにとどめます。

失敗2：KPIがKGIとつながっていない

「メールマガジンの配信数」をKPIにしていても、それが売上や契約にどう効くのかを説明できなければ、KPIとはいえません。KPIを決めたら、「この数字が上がると、なぜKGIに近づくのか」を1文で説明できるか確かめます。説明できないKPIは外します。

失敗3：KPIの達成が目的になる

KPIを人事の評価に直結させると、数字だけを満たそうとする動きが出ます。商談の数がKPIなら、見込みの薄い商談を数だけ増やす、といった具合です。KPIはあくまでKGIに向かうための目印です。数字が達成できているのにKGIが伸びていないときは、KPIの選び方を疑います。

失敗4：測り方が決まっていない

「顧客満足度」をKPIにしたのに、アンケートの方法も集計の担当も決まっていない、という例はよくあります。KPIを決めるときは、どこから数字を取るか、誰が集計するか、いつ見るかまで決めておきます。

失敗5：一度決めたら見直さない

市場や顧客の状況が変われば、KGIに最も効く要素も変わります。半年前に選んだKPIが今も正しいとは限りません。少なくとも四半期に1回は、KPIの選び方そのものを見直す場を設けます。

これらの失敗に共通しているのは、数字の意味を言葉で説明できていないことです。記事の前半で説明したKSFを言葉にしておくと、多くの失敗は防げます。

KPIとKGIをチームで決める話し合いの進め方

KPIとKGIは、上の立場の人が1人で決めて配るより、実際に数字を動かすメンバーと一緒に決めたほうが運用が続きます。自分で選んだ指標には納得があり、数字が遅れたときにも自分から手を打とうとするからです。1回の話し合いで決め切る場合の進め方を示します。所要時間は60分から90分程度が目安です。

事前に用意するもの

• 過去1年程度の実績の数字（売上、契約、問い合わせなど、KGIの候補に関わるもの）
• 上位の目標（会社の年度の方針や、プロジェクトの目的）
• KGIの案を1つ。たたき台があると話し合いが早く進みます

話し合いの流れ

1. 目的の確認（10分）。なぜこの目標を立てるのか、上位の方針とどうつながるのかを共有します
2. KGIの確定（15分）。たたき台の数字を、現状の実績と見比べて調整し、期限とともに1つに決めます
3. KSFの洗い出し（20分）。KGIに届くために何がうまくいけばよいかを、付箋や共有の画面に全員で書き出し、最も効くものを2つから3つに絞ります
4. KPIと目標値の決定（20分）。KSFごとに測る数字を決め、逆算と過去の実績の両方から目標値を付けます
5. 担当と運用の確認（10分）。KPIごとの担当、数字の取り方、確かめる頻度と場を決めます

話し合いで決まったことは、その日のうちに文書にして全員に共有します。KGI、KSF、KPI、目標値、担当、確かめる頻度の6項目が1枚にまとまっていれば、途中から加わったメンバーにも同じ説明ができます。

合意が取れないとき

目標値で意見が割れることはよくあります。現場は低めを、管理する側は高めを主張しがちです。その場合は、逆算の数字と積み上げの数字を並べて見せ、差を埋めるための施策と必要な人や予算を話し合います。差を埋める手段がないまま高い目標だけを決めると、早い段階で目標が形だけのものになります。

KPIを追い続けるための運用と道具

KPIとKGIは、決めただけでは成果につながりません。決まった頻度で数字を確かめ、遅れが見えたら手を打つ、という運用があって初めて意味を持ちます。

見る頻度と場を決める

KPIは週や月ごと、KGIは四半期や年度の区切りで確かめるのが一般的です。週に1回、15分程度でもよいので、チームでKPIの数字を確かめる場を決めておきます。数字を見るだけでなく、「目標に届いていない場合に次の週に何をするか」までを決めて終えることが大切です。

数字を1か所に集める

KPIの数字が、営業の管理表、アクセス解析の画面、会計のソフトなど、あちこちに散らばっていると、集計だけで時間がかかります。最初は共有のスプレッドシートに、KPIごとに目標と実績を月ごとに並べた表を作るだけで十分です。行にKPI、列に月を取り、目標と実績を並べておけば、どこが遅れているかがすぐに分かります。

KPIを動かす施策を、担当と期限つきで管理する

数字が遅れているときに打つ施策は、「誰が、いつまでに、何をするか」まで決めなければ実行されません。施策の数が少ないうちは、スプレッドシートに施策の列を加えるだけで回ります。施策が増え、複数の人が並行して動くようになると、表だけでは進み具合が見えにくくなります。

その段階で役立つのが、作業ごとに担当と期限と状況を共有できるプロジェクト管理の道具です。選択肢の1つがPinatecaです。公式の案内によると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料のプランから使え、5人までのチームなら期限なしで無料です。カードには見積の工数や優先度、顧客名といった項目をカスタムフィールドとして自由に追加できるので、施策のカードに「対応するKPI」の項目を設けておけば、どの施策がどの指標を動かすためのものかを一覧で確かめられます。KPIの数字そのものを集計する機能ではないため、数字の記録はスプレッドシートや各種の解析の画面で行い、施策の担当と期限と進み具合の共有にPinatecaを使う、という役割分担が合っています。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

見直しの記録を残す

KPIを変えたときは、いつ、なぜ変えたのかを記録に残します。半年後に振り返ったとき、数字の変化がKPIの変更によるものか、施策の効果によるものかを見分けられるようになります。

指標で仕事を見る人が求められる理由と、仕事の広がり

KPIとKGIを決めて運用する力は、職種を問わず求められています。フリーランスと在宅ワークの仲介を20年あまり続けてきた運営者として見てきた限りでは、長く依頼が続く人ほど、自分の作業が依頼主のどの目標に効いているのかを理解しています。記事を書く人であれば、文字数や本数だけでなく、その記事が問い合わせや購入にどうつながるのかを意識している人のほうが、提案の中身が具体的になり、継続の相談につながりやすい傾向があります。

直接の取引では、この差がさらにはっきり表れます。仲介の手数料がかからない取引では、依頼する側は同じ予算でより多くの作業を頼め、受ける側は手取りが厚くなります。その分、依頼主の目標を自分から確かめ、成果を数字で報告する役割は受ける側に求められます。KPIの考え方を身につけておくことは、直接の取引で信頼を積み上げるうえでの強みになります。

KPIとKGIを扱う仕事には、いくつかの方向があります。企業の業務にAIを取り入れる支援では、導入の効果をどの指標で測るかを最初に決めることが欠かせません。その仕事の内容はAIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介しています。広告やSNSの運用、Webの集客の仕事では、訪問数や問い合わせ率などのKPIを日常的に扱います。こうした分野の仕事はAI・マーケティング・セキュリティのお仕事で確かめられます。

指標を決めたあとに必要になるのが、数字の意味を相手に伝える文章の力です。報告書や提案書で、目標と実績と次の打ち手を短く正確に書けるかどうかで、同じ数字でも受け取られ方が変わります。報告や提案の文書を書く力を確かめたい人は、ビジネス文書検定の資格ガイドが参考になります。

在宅で仕事を探すときに使うサービスの違いを知っておくと、自分の目標に合った働き方を選びやすくなります。代表的なクラウドソーシングの2つのサービスの違いはクラウドワークスとランサーズの違いを徹底比較｜2026年最新版で比べています。

KPIとKGIの違いは、言葉の意味を覚えるだけでは身につきません。自分の仕事のKGIを1つ書き出し、それを式に分け、動かせる指標を2つ選んでみる。この小さな練習を一度やってみるだけで、日々の作業の優先順位が驚くほどはっきりします。

よくある質問

Q. KPIとKGIはどちらを先に決めるべきですか？

先に決めるのはKGIです。KGIは最終的なゴールで、KPIはそのゴールに向かって正しく進んでいるかを測る途中の指標なので、ゴールが決まらないと何を測ればよいかも決まりません。KGIを期限つきの数字で1つ決め、それを式に分けたうえで、チームが行動で動かせる要素の中からKGIへの効き目が大きいものをKPIに選ぶ、という順で進めます。

Q. KPIはいくつ設定すればよいですか？

KGI1つに対して、2つから5つ程度に絞るのが目安です。測れる数字をすべてKPIにすると、どれを優先すべきかが分からなくなり、改善の手が分散します。KPIに選ぶのは、KGIの達成に強く関わり、なぜその数字が上がるとゴールに近づくのかを1文で説明できるものだけにします。それ以外の数字は参考の指標として見るにとどめます。

Q. KSFとは何で、KPIとどう違いますか？

KSFは重要成功要因のことで、KGIを達成するために何がうまくいけばよいかを言葉で表したものです。KPIはそのうまくいき具合を数字で測る指標です。たとえば「問い合わせへの初回の対応を速く丁寧にする」がKSFなら、「24時間以内に初回の連絡ができた割合」がKPIになります。KSFを言葉にしておくと、KPIを追う理由をチームで共有しやすくなります。

Q. 個人で仕事を受けている人にもKPIとKGIは役立ちますか？

役立ちます。たとえば「半年後に継続の取引先を3社にする」をKGIとし、「納品の期限を守った割合」や「修正の回数」をKPIにすると、何に時間を使うべきかがはっきりします。提案の数だけを追うと、納品の質や期限がおろそかになり継続につながらないことがあります。自分の目標に効く数字を選ぶことが、個人の仕事でも成果を安定させる助けになります。