人事評価制度の作り方｜小さな会社のサンプル

2026年10月7日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓人事評価制度のサンプルを
✓社員10人から30人ほどの小さな会社がそのまま試せる形で紹介します
✓就業規則との関係までを

人事評価制度のサンプルを探している人の多くは、社員が増えてきて社長の感覚だけで昇給を決めるのが難しくなった、あるいは社員から「何を頑張れば評価されるのか分からない」と言われた、という段階にいます。大きな会社の制度をそのまま写しても、小さな会社では項目が多すぎて回りません。この記事では、社員10人から30人ほどの会社が最初の1年で試せる人事評価制度の作り方を、評価の軸の決め方、評価シートのサンプル、面談の進め方、給与への結び付け方の順に説明します。最後に、制度を変えるときに気をつける法律の決まりにも触れます。

小さな会社で人事評価制度が求められる背景

人事評価制度とは、社員の仕事ぶりを決まった物差しで見て、その結果を給与や昇格、育成に結び付ける仕組みのことです。社員が数人のうちは、社長が全員の仕事を直接見ているので、制度がなくても大きな不満は出にくいものです。ところが10人を超えたあたりから、社長が日々の仕事をすべて見ることはできなくなり、評価が「目立つ人」「話す機会が多い人」に偏りはじめます。

評価に納得できない社員は、表立って不満を言わないまま転職していくことが少なくありません。採用に費用と時間がかかる時代に、育てた社員が理由も分からずに辞めていくのは、小さな会社にとって大きな痛手です。人事評価制度のサンプルを参考にした人事システムの解説記事でも、退職者への聞き取りの大切さが次のように書かれています。

また、退職者にもヒアリングをする必要があります。転職者がどのような点で「適切に評価されなかった」と感じたのかを知ることで、人事評価制度の運用を見直すポイントを掴むことができます。出典: hcm-jinjer.com

もう1つの背景は、働き方が多様になったことです。在宅勤務や短時間勤務の社員が増えると、「会社にいる時間が長い人ほど頑張っている」という見方が通用しなくなります。何を成果とし、どんな行動を評価するのかを言葉にしておかないと、出社している人と在宅の人の間で不公平感が生まれます。テレワークを入れる会社向けには国の助成金もあり、仕組みづくりとあわせて検討されることが多い分野です。助成金の種類や申請の流れはテレワーク助成金 2026で整理しています。

制度を作るときに国が用意している土台もあります。厚生労働省は、業種ごと、職種ごとに求められる知識や技能、行動の例を整理した「職業能力評価基準」を公開しています。

「職業能力評価基準」とは、仕事をこなすために必要な「知識」と「技術・技能」に加えて、「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を、業種別、職種・職務別に整理したものです。出典: 厚生労働省職業能力評価基準

同じページには、56業種の基準と、一部の業種向けの「職業能力評価シート」「キャリアマップ」が用意されています。無料で使える公的な資料なので、項目の言い回しに迷ったときの下書きとして役立ちます。ただし、厚生労働省自身が「各企業で適宜カスタマイズして」使うように案内しているとおり、そのまま写すものではありません。

サンプルをそのまま使うと失敗する理由

インターネットで見つかる人事評価制度のサンプルは、どれも見た目が整っています。しかし、他社の評価シートをそのまま自社に入れると、たいてい半年ほどで形だけの制度になります。理由は大きく3つあります。

1つ目は、項目が自社の仕事と合っていないことです。たとえば「新規顧客の開拓件数」という項目は、営業の担当者が多い会社では意味がありますが、既存の取引先との仕事が中心の会社では、全員が低い点数になるだけです。点数の付けようがない項目が並ぶと、評価する側も評価される側も、制度そのものを信用しなくなります。

2つ目は、項目が多すぎることです。大きな会社の評価シートには、30から50の項目が並んでいることがあります。人事の担当者がいる会社なら回せても、社長や部門長が日常の仕事の合間に評価する小さな会社では、1人あたり1時間以上かかる評価は続きません。

3つ目は、会社として大切にしたいことが入っていないことです。人事システムを扱う会社の解説記事でも、この点が強調されています。

人事評価制度を運用する際は、サンプルや他社事例を参考にしたうえで、自社オリジナルの人事評価に落とし込むことが重要です。サンプルや事例通りの人事評価項目では、自社の強みとなる人事評価にはなりません。出典: hcm-jinjer.com

評価制度は、会社が社員に「この方向に伸びてほしい」と伝える手紙のようなものです。お客様への対応の丁寧さで選ばれている会社なら、その丁寧さを評価の項目に入れなければ、社員は「結局は数字だけ見られている」と受け取ります。サンプルは、項目の書き方や点数の段階を参考にする材料として使い、中身は自社の言葉で決めるのが基本です。

よくある失敗をもう1つ挙げると、制度を作ったことで満足してしまうことです。評価シートを配って、半年後に点数を付けて、それで終わりにすると、社員から見れば「年に2回、紙に丸を付けられるだけの行事」になります。評価のあとに面談をし、次の半年で何をするかを一緒に決めるところまでが制度だと考えておくと、形だけになるのを防げます。

人事評価制度を作る5つのステップ

小さな会社が人事評価制度を作るときは、次の5つのステップで進めると、途中で迷いにくくなります。

会社として社員に求めることを3つから5つに絞って言葉にする
評価の軸（成果・行動・能力）ごとに項目を決める
点数の段階と、それぞれの段階の目安を書く
評価の時期、評価する人、面談の流れを決める
評価の結果を給与や賞与、昇格にどう結び付けるかを決める

最初のステップがいちばん大切です。社長と幹部で、「うちの会社で長く活躍している人は、どんな仕事の仕方をしているか」を話し合い、思い浮かぶ人の行動を書き出します。「お客様からの問い合わせに当日中に返事をしている」「後輩に聞かれたことを面倒がらずに教えている」「ミスを隠さずにすぐ報告する」のように、具体的な行動の形で出していくと、そのまま評価の項目に使えます。

2つ目と3つ目のステップは、次の節のサンプルを下書きにすると早く進みます。4つ目のステップでは、年に2回、上期と下期の終わりに評価するのが一般的です。年に1回だと、評価する側が半年以上前の仕事を思い出せず、直近の出来事だけで点数を付けてしまいがちです。

5つ目のステップは、最初から細かく決めすぎないほうがうまくいきます。1年目は「評価の結果を賞与の配分の参考にする」程度にとどめ、制度に慣れてから基本給の昇給と結び付ける会社も多くあります。いきなり給与と強く結び付けると、社員は評価の点数ばかりを気にするようになり、面談が給与の交渉の場になってしまいます。

作業にかかる時間の目安も書いておきます。社員が20人ほどの会社なら、ステップ1と2に社長と幹部で合計6時間から8時間、ステップ3から5に同じくらい、社員への説明会に1時間ほどです。2か月ほどかけて、毎週1回、2時間ずつ集まると無理なく進められます。

評価の3つの軸の決め方

人事評価の項目は、多くの会社で「成果」「行動」「能力」の3つの軸に分けて考えます。それぞれが何を見るものかを整理しておくと、項目を選ぶときに重なりや抜けがなくなります。

軸	見るもの	項目の例
成果	一定の期間で何を達成したか	売上、担当した案件の数、納期の守り方、目標の達成度
行動	仕事をどのように進めたか	報告と相談、期限の管理、周りへの協力、お客様への対応
能力	仕事をこなす力がどこまで身に付いたか	専門の知識、道具の使い方、判断の速さ、後輩への指導

成果の軸は数字で表しやすく、評価する人によるばらつきが出にくいのが利点です。一方で、事務や経理のように成果を数字にしにくい仕事では、成果の軸だけで評価すると不公平になります。また、景気や担当の顧客の違いのように本人の努力ではどうにもならない要素で結果が左右されることもあります。

行動の軸は、日々の仕事ぶりを見る物差しです。小さな会社では、この軸をいちばん重く置くと、制度が社員に受け入れられやすくなります。行動は本人が今日から変えられるものなので、評価の結果を次の半年の目標にそのまま使えるからです。

能力の軸は、社員が成長しているかを見る物差しです。厚生労働省の職業能力評価基準は、この軸の項目を作るときに特に役立ちます。業種ごとに、担当者から管理職までの段階別に求められる知識や行動が書かれているので、自社の仕事に近い業種の基準を開き、使えそうな行を拾っていくと、項目の言い回しが整います。

3つの軸の重みは、職種や役職によって変えるのが一般的です。たとえば、入社3年目までの社員は行動と能力を重く、管理職は成果を重く置きます。サンプルとして、次のような配分から始めると調整しやすくなります。

対象	成果	行動	能力
入社1〜3年目	20%	50%	30%
中堅の社員	40%	40%	20%
管理職	50%	30%	20%

この配分は正解があるものではありません。1年運用してみて、「頑張っているのに点数が伸びない」という声が多い職種があれば、その職種の配分を見直します。

評価シートのサンプル（事務・営業・制作の3職種）

ここからは、社員20人ほどの会社を想定した評価シートのサンプルを、事務、営業、制作の3つの職種に分けて紹介します。1人あたりの項目は10個前後に絞り、評価にかかる時間が30分以内に収まるようにしています。

事務職のサンプル

軸	項目	見る内容
成果	正確さ	請求書や伝票の誤りが少なく、差し戻しがほとんどない
成果	期限	月末の締めや支払いの期限を守っている
行動	報告と相談	判断に迷うことを早めに上司に相談している
行動	改善	手作業の手順を見直し、時間を減らす工夫をしている
行動	協力	繁忙期に他の担当の仕事を手伝っている
能力	道具	表計算ソフトで集計や並べ替えを自分で行える
能力	知識	社内の規程や取引先ごとの決まりを理解している
能力	指導	新しく入った人に仕事の手順を説明できる

営業職のサンプル

軸	項目	見る内容
成果	売上	期初に決めた売上の目標に対する達成度
成果	新規	新しく取引を始めた顧客の数
成果	継続	既存の顧客との取引を続けている割合
行動	記録	商談の内容を顧客台帳に記録し、引き継げる状態にしている
行動	対応の速さ	問い合わせや見積もりの依頼に早く返事をしている
行動	共有	成約した理由や断られた理由をチームに伝えている
能力	提案	顧客の課題を聞き出し、合う提案を組み立てられる
能力	商品知識	自社の商品の特徴と、他社との違いを説明できる

制作職のサンプル

軸	項目	見る内容
成果	納期	決めた納期までに納品している
成果	品質	修正の依頼が少なく、手戻りが少ない
行動	確認	作業の前に依頼の意図を確かめている
行動	進み具合の共有	遅れそうなときに早めに知らせている
行動	学び	新しい道具や手法を自分から試している
能力	技術	担当分野の作業を1人で仕上げられる
能力	見積もり	作業にかかる時間を見積もれる
能力	指導	後輩の作業を確認し、改善点を伝えられる

制作の仕事は、外部のデザイナーや開発者と組んで進める会社も増えています。社内の制作職の評価を考えるときは、外の人に頼んだ場合の相場も知っておくと、社内の社員に期待する役割を整理しやすくなります。デザインの仕事の単価の目安はデザイナーの年収・単価相場、システムの開発を外に頼む場合の仕事の中身はアプリケーション開発のお仕事で紹介しています。

どの職種のシートにも、最後に「本人のコメント」と「評価者のコメント」の欄を設けます。点数だけでは伝わらない事情や、次の半年で期待することを書く欄です。この欄があるだけで、評価が一方的なものではなく、話し合いの材料になります。

点数の付け方と評価の基準

項目が決まったら、点数の段階を決めます。小さな会社では、5段階で付けるのが扱いやすく、評価する人によるばらつきも抑えやすい方法です。

点数	目安
5	期待を大きく上回り、周りの手本になっている
4	期待を上回っている
3	期待どおりにできている
2	期待に少し届かず、ときどき支えが必要
1	期待に届かず、継続して支えが必要

大切なのは「3」の意味を「期待どおり」にすることです。3を「普通」「平均」と書くと、評価する人によって基準が変わり、多くの社員が3に集まります。「期待どおりにできていれば3」と決めておけば、4や5を付けるときには「どこが期待を上回ったか」を説明する必要が生まれ、点数に根拠が残ります。

段階ごとの目安は、項目ごとに書いておくと、さらにぶれが減ります。たとえば事務職の「期限」の項目なら、5は「期限より前に終え、他の担当の締めも手伝った」、3は「すべての期限を守った」、1は「期限に遅れたことが2回以上あった」のように書きます。最初からすべての項目で書くのが大変なら、評価する人の間で意見が割れた項目から順に書き足していきます。

評価を付けるときに起きやすい偏りも知っておくと役立ちます。

直近の出来事に引っ張られる。半年の終わりに大きな失敗があると、それまでの頑張りが見えなくなる
1つの長所で全体を高く見る。話し方が上手な人を、他の項目でも高く付けてしまう
真ん中に寄せる。差を付けるのが気まずく、全員に3を付ける
自分と似た人を高く見る。評価する人と仕事の進め方が似ている人に甘くなる

これらを防ぐには、評価の期間中に気づいたことを短くメモしておくのがいちばんの方法です。月に1回、部下ごとに「良かった行動」と「気になった行動」を1行ずつ書いておくだけで、評価の時期に半年分を振り返る材料がそろいます。

評価面談の進め方と時期

評価の点数は、面談で本人に伝えて初めて意味を持ちます。小さな会社でも、評価のたびに1人30分から45分の面談の時間を取ることをおすすめします。進め方の流れは次のとおりです。

本人が自分で評価シートに点数とコメントを記入する（面談の1週間前まで）
評価する人が点数とコメントを記入する
面談では、まず本人に半年を振り返ってもらう
評価する人の点数を伝え、本人の点数と違う項目について理由を説明する
次の半年で取り組むことを1つから3つ決め、シートに書く

面談で避けたいのは、評価する人が話し続けることです。本人の振り返りを先に聞くと、本人がどこに手応えを感じ、どこに悩んでいるかが分かり、伝え方を調整できます。点数が本人の自己評価より低い項目は、「この場面で、こういう行動を期待していた」と具体的な出来事を挙げて説明します。「もっと頑張ってほしい」のような言い方では、次に何をすればよいかが伝わりません。

面談の時期は、評価の期間が終わってから2週間以内が目安です。時間が空くと、評価の内容と本人の記憶がずれていきます。上期を4月から9月、下期を10月から翌年3月とする会社なら、10月の前半と4月の前半に面談を行い、その結果を賞与や昇給に使う流れになります。

在宅勤務の社員がいる場合は、オンラインの面談でも構いません。ただし、カメラを付けて顔を見ながら話すこと、評価シートを画面で共有して同じものを見ながら話すことは守ります。音声だけの面談だと、表情が見えないぶん、厳しい話が必要以上にきつく伝わることがあります。

面談の最後に決める「次の半年で取り組むこと」は、評価シートの次の期の目標欄にそのまま書きます。次の評価の面談では、まずこの目標を振り返ることから始めると、半年ごとの評価がつながり、社員にとっても成長の道筋が見えるようになります。

給与や賞与への結び付け方

評価の結果をどう給与に結び付けるかは、社員がいちばん気にするところです。小さな会社では、まず賞与の配分に使い、慣れてから基本給の昇給に使う順番が無理のない進め方です。

賞与に結び付ける方法の例を挙げます。会社全体の賞与の原資（賞与として配る総額）を決めたうえで、評価の点数の平均に応じて係数を決め、基本の賞与額に掛けます。

評価の平均点	係数
4.5以上	1.2
3.5以上 4.5未満	1.1
2.5以上 3.5未満	1.0
1.5以上 2.5未満	0.9
1.5未満	0.8

たとえば基本の賞与額が30万円の社員で、評価の平均点が3.8なら、係数1.1を掛けて33万円になります。係数の幅を0.8から1.2程度にしておくと、評価による差ははっきり出ますが、生活に響くほどの差にはなりません。

基本給の昇給に結び付けるときは、等級（社員の役割や力の段階）ごとに給与の幅を決め、評価の結果でその幅の中をどれだけ上がるかを決める方法が広く使われています。等級を決めずに評価だけで昇給を決めると、長く勤めた社員の給与が際限なく上がり、役割と給与が合わなくなります。等級の作り方は会社の規模や業種によって大きく変わるので、社員が30人を超えるあたりで社会保険労務士や中小企業診断士のような外の専門家に相談する会社も多くあります。中小企業の経営全体を見て助言する専門家の資格については中小企業診断士で紹介しています。

注意したいのは、評価の結果だけで給与を下げる仕組みを入れるときです。次の節で説明するとおり、給与の決め方は就業規則に書く必要があり、社員に不利になる変更には法律上の決まりがあります。

就業規則と人事評価制度の関係

人事評価制度を作るとき、見落とされやすいのが就業規則との関係です。労働基準法の第89条は、常時10人以上の労働者を使う会社に、就業規則を作って労働基準監督署に届け出ることを義務づけています。そこに必ず書く事項として、次の項目が挙げられています。

賃金（臨時の賃金等を除く。以下この号において同じ。）の決定、計算及び支払の方法、賃金の締切り及び支払の時期並びに昇給に関する事項出典: e-Gov法令検索労働基準法

つまり、評価の結果を昇給に使うのであれば、その考え方を就業規則（多くの会社では就業規則の一部である賃金規程）に書いておく必要があります。評価シートの細かな項目まで就業規則に書く必要はありませんが、「昇給は年1回、人事評価の結果をもとに行う」のような基本の決まりは書いておきます。賞与のような臨時の賃金も、制度として定める場合は就業規則に書く事項に含まれます。

もう1つ大切なのが、労働契約法の第10条です。就業規則を変えて労働条件を変える場合、変更後の内容を社員に周知し、その変更が合理的なものであることが求められます。合理的かどうかは、社員が受ける不利益の程度、変更の必要性、変更後の内容の相当性、社員との話し合いの状況などを見て判断されると条文に書かれています。原文はe-Gov法令検索の労働契約法で確認できます。

評価制度を入れることで、これまでの年齢や勤続年数に応じた昇給がなくなり、一部の社員の給与が下がる可能性がある場合は、特に慎重に進める必要があります。一般には、導入前に社員への説明会を開き、移行期間を設け、下がる人には差額を一定期間補う措置を取る会社が多いとされます。ただし、どこまでの措置が必要かは会社の事情によって変わるので、個別の判断は労働基準監督署や社会保険労務士に確認してください。

社員が10人未満の会社には就業規則を作る義務はありませんが、評価と給与の決まりを書面にして社員に配っておくと、後で「聞いていない」という行き違いを防げます。

社員への説明会の進め方

制度の中身が固まったら、最初の評価期間が始まる前に、社員全員に向けた説明会を開きます。説明会を開かずに評価シートだけを配ると、社員は「給与を下げるための仕組みではないか」と身構えます。説明会の時間は1時間ほどで十分です。伝える内容は次の5つに絞ります。

なぜ人事評価制度を入れるのか（会社として社員に求めることと、その理由）
評価の軸と項目、点数の付け方
評価の時期と面談の流れ
評価の結果を賞与や昇給にどう使うか
制度は毎年見直すものであり、意見を受け付ける窓口

いちばん時間をかけたいのは1つ目です。「社員が増えて、社長が全員の仕事を見られなくなった。頑張っている人の行動を見落とさないために、物差しを共有したい」のように、制度を入れる理由を社長自身の言葉で話すと、社員は制度を自分たちのためのものとして受け取りやすくなります。

説明会の後には、質問を書いて出せる用紙やフォームを用意し、1週間ほど受け付けます。その場で手を挙げて質問しにくい社員もいるからです。集まった質問と答えは、名前を伏せて全員に共有します。同じ疑問を持っている社員は多く、答えを共有するだけで不安の多くが解けます。

給与に関わる変更を含む場合は、説明会の資料と、質問への答えを保存しておきます。就業規則を変えるときに、社員に周知したことの記録になります。

制度を定着させる運用の工夫

人事評価制度は、作って半年後に1回目の評価を終えた時点がいちばんの山場です。ここで「やってみたけれど手間ばかりかかった」と感じると、2回目から形だけになります。定着させるための工夫をいくつか紹介します。

1つ目は、評価する人の事前の練習です。評価する人が複数いる会社では、1回目の評価の前に、架空の社員の仕事ぶりを書いた例を使って全員で点数を付けてみます。同じ例でも、ある人は4、別の人は2を付けることがよくあります。なぜその点数にしたかを話し合うだけで、評価の基準がそろっていきます。

2つ目は、評価の結果を会社全体で見直す会議です。部門ごとに点数を付けたあと、社長と評価する人が集まって、部門の間で甘い、厳しいの差がないかを確かめます。小さな会社なら、全社員の評価の一覧を1枚の表にして見比べるだけで、極端な偏りに気づけます。

3つ目は、記録の置き場所を決めることです。評価シートが紙やバラバラのファイルで保存されていると、前回の目標を探すだけで時間がかかります。表計算ソフトで社員ごとのシートを作り、決まったフォルダに期ごとに保存しておくと、面談の準備が短くなります。異動や昇格があるたびに、社員の名簿と評価の記録の両方を直す手間も生まれます。名簿と評価のファイルを別々に作るなら、社員番号のように変わらない番号を両方に付けておき、名前の変更や部署の異動があっても同じ人の記録だとすぐに分かるようにしておくと、照らし合わせの手間が大きく減ります。ファイル名も「2026年度上期_評価_社員番号」のように決まった形にしておくと、探すときに迷いません。

社員が30人程度までなら、有料の人事評価システムを入れなくても、表計算ソフトで十分に回せます。システムを入れるかどうかは、評価の作業に毎回どれだけの時間がかかっているかを測ってから決めるのが確実です。

4つ目は、1年ごとの見直しです。1年分の評価を終えたら、社員にアンケートを取り、「評価の基準が分かりやすかったか」「面談で次にやることが決まったか」を聞きます。点数を付けにくかった項目や、全員が同じ点数になった項目は、外すか書き直します。制度は一度作って終わりではなく、毎年少しずつ直していくものだと最初から社員に伝えておくと、完璧でない制度でも受け入れられやすくなります。

最近は、評価の作業そのものにAIを使う会社も出てきています。面談の記録の要約や、評価コメントの言い回しの下書きなどです。ただし、点数を付ける判断そのものは、仕事ぶりを見ている人が行うべきものです。業務にAIを取り入れる支援の仕事についてはAIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介しています。

外部の人材と組む会社の評価の考え方

社員の評価制度を作るとき、いま多くの会社が悩むのが、業務委託で関わる外部の人材をどう位置づけるかです。経理の一部、Webサイトの更新、デザイン、記事の制作などを、社員ではなく在宅のフリーランスに頼む会社が増えています。

業務委託の相手は社員ではないので、社員と同じ評価シートで点数を付けて報酬を上げ下げするのは筋が違います。業務委託は、決めた仕事を決めた条件で納めてもらう契約であり、働き方の細かな指示や、勤務態度の評価にはなじみません。外部の人材について見るべきなのは、納期、品質、連絡の速さといった、契約で決めた仕事の結果です。これを社内のメモとして残しておき、次の依頼の内容や報酬を相談するときの材料にします。

外部の人材と組むことは、社員の評価制度にも影響します。たとえば、これまで社員が行っていた定型の作業を外に任せると、社員にはより判断の多い仕事が回ってきます。そのときに評価の項目を見直さないと、社員の実際の仕事と評価の中身がずれていきます。外に任せる仕事と社内に残す仕事を分けるときは、評価シートの項目もあわせて見直すようにします。

在宅ワークの仲介を2004年から続けてきた運営の立場から見ると、外部の人材と長く良い関係を続けている会社には、共通点があります。依頼の時点で「何をもって完成とするか」をはっきり伝え、納品後に短くても感想を返していることです。評価という言葉を使わなくても、何が良かったか、次に何を期待するかを伝えると、相手はそれに合わせて仕事の質を上げてくれます。社員の評価面談で大切にしたいことと、根っこは同じです。

もう1つ見えてきたのは、仲介の手数料が乗らない直接のやり取りでは、同じ予算でも発注する側はより多くの仕事を頼め、受ける側は手取りが厚くなるということです。双方が得をする形で関係が続くので、相手の仕事ぶりを見る機会も増え、「この人に任せると楽だ」と分かる人材が社内の評価の外側にも育っていきます。

小さな会社の人事評価制度で押さえる要点の整理

ここまでの内容を、作業の順番に沿って整理します。サンプルを参考にしながら、自社に合う形に直していくときのチェックリストとして使ってください。

長く活躍している社員の行動を書き出し、会社として求めることを3つから5つに絞る
成果、行動、能力の3つの軸で、1人あたり10個前後の項目を決める
職種や役職ごとに3つの軸の重みを変える
点数は5段階にし、3を「期待どおり」と定義する
評価は年2回、期間が終わってから2週間以内に面談を行う
面談では本人の振り返りを先に聞き、次の半年で取り組むことを1つから3つ決める
1年目は賞与の配分に使い、慣れてから基本給の昇給と結び付ける
社員10人以上なら、昇給の決まりを就業規則に書き、変更するときは社員に周知して合理性を確かめる
1年ごとに社員の声を聞き、使いにくい項目を直す

職業能力評価基準のような公的な資料は、項目の言い回しを整える助けになります。医療や介護のように資格と結び付いた仕事の多い業種では、社員が取った資格を能力の軸の項目に入れる会社もあります。たとえば病院やクリニックの受付や会計を担当する事務職なら、医療事務技能審査試験（メディカルクラーク）のような資格の取得を、能力の段階を上げる目安の1つにする方法があります。資格は外から見て分かりやすい物差しなので、評価する人によるばらつきを抑えるのにも役立ちます。