リーン生産方式とは｜ムダをなくす考え方と導入の手順

2026年8月16日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓リーン生産方式とは何かを
✓トヨタ生産方式との関係
✓ジャスト・イン・タイムと自働化

リーン生産方式とは、お客様にとって価値のないムダを徹底して取り除き、必要なものを必要なときに必要なだけつくる考え方です。日本の自動車産業、特にトヨタ生産方式を研究したアメリカの研究者たちが、その仕組みを整理し直して広めたもので、今では工場だけでなく、事務、医療、ソフトウェアの開発などにも応用されています。この記事では、リーン生産方式の成り立ち、トヨタ生産方式との関係、5つの原則、7つのムダ、かんばんの仕組み、導入の手順、メリットとデメリットまでを、初めて学ぶ人にも分かるように順を追って整理します。仕事の流れを目に見える形にする方法として、カンバンのボードを使えるPinatecaのような道具の使い方もあわせて紹介します。

リーン生産方式の成り立ち

「リーン」という言葉の意味

リーン（lean）は、英語で「ぜい肉のない」「引き締まった」という意味の言葉です。生産の現場に当てはめると、在庫、手待ち、やり直しのようなムダがなく、引き締まった生産の仕組みを指します。リーン生産方式は、英語ではリーン・マニュファクチャリング（lean manufacturing）とも呼ばれます。

アメリカの研究者が日本の生産方式を研究した

1980年代、日本の自動車メーカーは、品質の高い車を少ないムダでつくることで、世界の市場で存在感を高めていました。アメリカのマサチューセッツ工科大学（MIT）の研究者たちは、世界の自動車産業の生産の仕組みを比べる研究を行い、日本の自動車産業、とりわけトヨタ生産方式の考え方を整理し直しました。その成果をまとめた書籍が1990年に出版され、「リーン生産方式」という呼び名が世界に広まりました。

自動車から他の産業へ

リーン生産方式は、もともと自動車の生産の研究から生まれましたが、その考え方は、電機、食品、医薬品など他の製造業に広がりました。さらに、病院の業務、役所の手続き、物流の倉庫、ソフトウェアの開発のように、ものをつくらない仕事にも応用されています。仕事の流れの中から、お客様にとって価値のない部分を見つけて取り除く、という考え方は、業種を問わず使えるからです。

トヨタ生産方式との関係

トヨタ生産方式の目的

リーン生産方式の土台になったトヨタ生産方式について、トヨタ自動車は公式のページで次のように説明しています。

働く人をより働きやすく、楽にすることを前提に、「お客様にご注文いただいたクルマを、良い品質で、安く、タイムリーにお届けするために、徹底的にムダを無くし、リードタイムを短くする」ことを目的にしたものです。出典: トヨタ自動車トヨタ生産方式

リードタイムとは、注文を受けてから品物をお届けするまでにかかる時間のことです。トヨタ生産方式は、働く人を楽にすることを前提に、ムダをなくしてこのリードタイムを短くすることを目指しています。働く人を酷使して効率を上げる仕組みではない、という点が大切です。

2本の柱。自働化とジャスト・イン・タイム

トヨタ自動車の説明によると、トヨタ生産方式の基本の考え方は、「ニンベンのついた自働化」と「ジャスト・イン・タイム」の2本の柱で成り立っています。

自働化とは、機械の異常や品質の異常、作業の遅れなどが起きたときに、機械が自ら異常を見つけて止まったり、作業者が停止のスイッチを押してラインを止められるようにしたりする仕組みのことです。単なる自動化に「人間の知恵」を加えたものとして、動くという字にニンベンを付けて「自働化」と書きます。異常のときに止まるので、不良品が次の工程に流れず、異常の原因を突き止めて再発を防げます。

ジャスト・イン・タイムとは、「必要なものを、必要な時に、必要なだけつくったり運んだりする」ことで、物を途中で停滞させず、工場と工程を流れるようにつなげる考え方です。

リーン生産方式との違い

リーン生産方式とトヨタ生産方式は、考え方の多くが重なっています。違いを一言でいえば、トヨタ生産方式は1つの会社が長い年月をかけて現場で育ててきた生産の仕組みで、リーン生産方式は、それを研究者が他の会社や業種でも使えるように一般化し、原則として整理し直したもの、という関係です。リーン生産方式を学ぶときは、原則の理解に加えて、トヨタ生産方式の現場の考え方（異常で止める、人の知恵で改善を続ける）を合わせて知っておくと、形だけのまねに終わりにくくなります。

リーン生産方式の5つの原則

リーン生産方式は、一般に次の5つの原則で説明されます。ソフトウェアの開発ツールを提供するアトラシアンのリーン方式の解説など、業種を問わず広く紹介されている整理の仕方です。

原則1. 価値を決める

最初に、お客様にとっての価値とは何かを決めます。価値とは、お客様がお金を払ってでも欲しいと思うものです。つくる側が大事だと思っている作業でも、お客様から見て価値がなければ、それはムダの候補になります。価値の定義は、つくる側の都合ではなく、お客様の側から考えます。

原則2. 価値の流れを描く

次に、原材料の受け入れから、加工、組み立て、検査、出荷までの一連の流れを、紙に描き出します。この流れのことを、バリューストリーム（価値の流れ）と呼びます。流れを描くと、価値を生んでいる工程と、待ち時間や運搬のように価値を生んでいない時間が、はっきり分かれて見えます。多くの職場で、価値を生んでいる時間は全体のごく一部にすぎないことが分かります。

原則3. 流れをつくる

価値を生まない工程や待ち時間を取り除き、品物が途中で止まらずに流れるようにします。たとえば、ある工程で大量につくって次の工程の前に積み上げる「まとめづくり」をやめ、1個ずつ、または少しずつ次の工程に送る形に変えます。流れが止まる場所こそが、改善すべき場所です。

原則4. 後の工程が引き取る

前の工程が自分の都合でつくって次に押し出すのではなく、後の工程が必要な分だけを引き取り、引き取られた分だけを前の工程がつくる形にします。これを「プル」の仕組みと呼びます。売れた分だけをつくるので、つくりすぎや在庫の山がなくなります。

原則5. 完璧を目指して改善を続ける

1から4までを一度やって終わりにするのではなく、繰り返し見直して、ムダをさらに減らしていきます。改善に終わりはなく、現場で働く一人ひとりが、日々小さな改善を積み重ねることが、リーン生産方式の本質です。

取り除くべき7つのムダ

7つのムダとは

トヨタ生産方式でよく知られているのが、現場で取り除くべき7つのムダです。リーン生産方式でも、ムダを見つけるための物差しとして使われます。

ムダの種類	現場の例	事務の仕事での例
つくりすぎのムダ	注文より多く生産する	誰も読まない資料を毎週作る
手待ちのムダ	部品が届くまで作業者が待つ	承認の返事を待って作業が止まる
運搬のムダ	工程の間で部品を何度も運ぶ	書類を部署から部署へ回す
加工そのもののムダ	必要以上の精度で仕上げる	社内向けの資料を何度も装飾する
在庫のムダ	部品や製品を大量に保管する	処理待ちの書類やメールが溜まる
動作のムダ	工具を探して歩き回る	ファイルを探してフォルダを開け続ける
不良をつくるムダ	不良品の手直しや廃棄	入力の間違いによるやり直し

つくりすぎのムダが一番大きい

7つのムダの中でも、つくりすぎのムダは、他のムダを生む原因になるため、特に重く見られます。つくりすぎると、置き場所の確保、運搬、在庫の管理、売れ残りの廃棄など、次々に別のムダが生まれます。在庫が多いと、不良品が見つかるのも遅れ、問題が隠れてしまいます。

ムダ、ムラ、ムリ

トヨタ生産方式の説明では、ムダとあわせて、ムラ（作業の量や負荷のばらつき）とムリ（人や設備に無理な負担をかけること）もなくすべきものとして扱われます。トヨタ自動車のページにも、手作業を徹底して改善してムダを省き、ムリやムラのない状態にして、誰でもできるようにすることが自働化の原点だと書かれています。ムダだけを減らそうとして人にムリをさせては、本来の考え方から外れます。

ジャスト・イン・タイムとかんばんの仕組み

ジャスト・イン・タイムの3つの原則

トヨタ自動車は、ジャスト・イン・タイムを、お客様が必要なものを必要な時に必要なだけ、物や情報を途中で停滞させずに、売れたペースでつくる、という3つの原則で実践していると説明しています。売れたペースでつくるとは、1日に売れる量に合わせて、生産の速さを決めることです。

かんばんとは

ジャスト・イン・タイムを実現する道具として知られているのが「かんばん」です。かんばんとは、部品の名前、数、置き場所などを書いた札のことで、後の工程が部品を使ったら、その札を前の工程に戻し、前の工程は戻ってきた札の分だけ部品をつくって補充します。札が指示書の代わりになるので、前の工程は、後の工程が使った分だけをつくることになります。

スーパーマーケットの仕組みに似ている

かんばんの仕組みは、スーパーマーケットの商品の補充によく例えられます。お客様が棚から商品を取ると、減った分だけを店員が補充します。棚に並ぶ商品の量は一定に保たれ、売れない商品が倉庫に積み上がることもありません。工場の工程の間でも、後の工程をお客様、前の工程を補充する側と考えると、かんばんの仕組みが理解しやすくなります。

仕事の流れを見るカンバンのボード

かんばんの考え方は、事務やソフトウェアの開発の世界では、「カンバンのボード」という形で広く使われています。仕事を1枚ずつのカードにし、「未着手」「作業中」「完了」のような列に並べて、進み具合に合わせてカードを右に動かします。作業中の列に並べるカードの数に上限を設けると、手を付けたまま終わらない仕事が増えるのを防げます。これは、工場で工程の間の在庫を減らす考え方を、仕事の流れに当てはめたものです。

リーン生産方式のメリット

在庫と費用が減る

リーン生産方式の分かりやすいメリットは、在庫が減ることです。在庫が減ると、保管の場所、管理の手間、売れ残りの廃棄が減り、在庫に眠っていたお金を他に使えるようになります。

リードタイムが短くなる

流れをつくり、待ち時間を減らすことで、注文を受けてから届けるまでの時間が短くなります。お客様の要望の変化にも、早く対応できるようになります。

品質の問題が早く見つかる

在庫が少なく、異常があればすぐに止まる仕組みでは、不良が次の工程に流れる前に見つかります。問題が隠れずに表に出るので、原因を突き止めて再発を防ぐ改善が進みます。

現場の改善の力が育つ

リーン生産方式では、現場で働く人がムダを見つけ、改善の案を出すことが前提になっています。続けるうちに、現場の一人ひとりが問題に気付き、自分で手を打つ力が育ちます。これは、どんな道具や設備を入れても買えない、組織の財産になります。

リーン生産方式のデメリットと注意点

予期しない変化に弱い面がある

在庫を最小限に絞る仕組みは、災害や部品の供給の停止のような予期しない出来事が起きたときに、生産が止まりやすい面があります。どの部品をどのくらい余分に持つかは、供給の安定さや、止まったときの影響の大きさを見て、個別に判断する必要があります。在庫をゼロにすることが目的ではありません。

形だけまねると現場が疲れる

ムダの削減だけを数字の目標にして、人を減らす、作業を急がせる、といった形で進めると、現場にムリがかかります。トヨタ生産方式が、働く人をより働きやすく楽にすることを前提にしていることを忘れると、改善は続きません。導入の目的を、現場と共有しておくことが大切です。

成果が出るまでに時間がかかる

リーン生産方式は、道具を入れればすぐに成果が出る仕組みではありません。流れを描き、ムダを見つけ、改善を試し、結果を確かめる、という繰り返しを何か月、何年と続けて、少しずつ効果が積み上がります。短い期間で大きな成果を求めると、途中で投げ出しやすくなります。

取引先との調整が必要

ジャスト・イン・タイムの仕組みは、自分たちの工場だけでは完結しません。部品を納める取引先にも、少ない量を頻繁に納めてもらう必要があります。取引先に負担を押し付ける形になると、関係が悪くなり、長続きしません。取引先と一緒に改善を進める姿勢が求められます。

リーン生産方式を導入する手順

1. 目的と範囲を決める

最初に、何のためにリーン生産方式を取り入れるのかを決めます。リードタイムを短くしたいのか、在庫を減らしたいのか、品質の問題を減らしたいのか。目的が決まったら、いきなり全社で始めず、1つの製品、1つのラインのように、小さな範囲から始めます。

2. 今の流れを描く

選んだ範囲で、原材料の受け入れから出荷までの流れを、実際に現場を歩きながら紙に描きます。各工程の作業の時間、工程の間の待ち時間、在庫の量を書き込みます。会議室の中だけで描くと、実際の流れとずれることが多いので、必ず現場で確かめます。

3. ムダを見つけて優先順位を付ける

描いた流れの中から、7つのムダに当てはまるものを洗い出します。すべてを一度に直そうとせず、効果が大きく、すぐに手を付けられるものから順に優先順位を付けます。

4. 小さく改善して結果を確かめる

選んだムダについて、改善の案を試します。工具の置き場所を決める、まとめづくりの量を減らす、承認の手順を1段階減らす、といった小さな改善で十分です。試したら、作業の時間や在庫の量がどう変わったかを数字で確かめます。

5. 標準にして広げる

効果があった改善は、作業の手順書に反映して、誰がやっても同じやり方になるようにします。これを標準化と呼びます。標準ができたら、それを土台に次の改善に進み、同じやり方を他のラインや部署にも広げていきます。

6. 現場で働く人を中心にする

どの段階でも、改善の中心は現場で働く人です。管理する側が案を押し付けるのではなく、現場の人が自分で問題に気付き、案を出し、試せるように支えます。改善の案が採用された人を認める仕組みがあると、改善の文化が根付きやすくなります。

5Sと見える化。リーン生産方式の土台

5Sとは

リーン生産方式を始める前の土台としてよく取り組まれるのが、5Sです。整理（いらないものを捨てる）、整頓（必要なものをすぐ取り出せるように並べる）、清掃（きれいにする）、清潔（その状態を保つ）、しつけ（決めたことを守る習慣を付ける）の5つの頭文字を取ったものです。物を探す時間や、不要な物を動かす手間という、動作のムダや運搬のムダを減らす効果があります。

見える化とは

見える化とは、仕事の状況や問題を、誰が見てもすぐ分かる形にすることです。生産の計画と実績を掲示する、異常が起きたらランプが点く、在庫の量を色で示す、といった工夫です。トヨタ自動車のページでも、設備が止まったときに異常を人に知らせるアンドン（電光の表示板）が紹介されています。問題が見えれば、誰でも気付いて手を打てるようになります。

事務の職場の5Sと見える化

事務の職場でも、5Sと見える化は役に立ちます。パソコンの中のフォルダの名前の付け方をそろえる、使わなくなったファイルを整理する、仕事の進み具合を共有のボードに表示する、といった取り組みです。紙の書類やファイルを探す時間が減るだけでも、1日の仕事に余裕が生まれます。

導入でつまずきやすい点と乗り越え方

「うちの現場は特殊だから」という声

導入の初めによく出るのが、「自動車の工場の話で、うちの現場には合わない」という声です。たしかに、かんばんや段取り替えの手法をそのまま当てはめられない現場もあります。ただ、お客様にとっての価値を決め、流れを描き、止まっている場所を見つける、という原則は、どの現場にも当てはまります。手法ではなく原則から始めると、現場の事情に合った改善の形が見つかります。

改善の案が出てこない

現場に「ムダを見つけて」と頼んでも、最初は案が出てこないことがよくあります。毎日の仕事に慣れていると、ムダがムダに見えないからです。そのときは、7つのムダの表を手元に持って、現場を一緒に歩き、「この待ち時間は何のためか」「この運搬はなくせないか」と一つずつ問いかけます。最初の数件の改善が形になり、仕事が楽になったと実感できると、案は自然に出てくるようになります。

改善が元に戻ってしまう

一度改善しても、しばらくすると元のやり方に戻ってしまうことがあります。原因の多くは、改善した手順が標準として書き残されていないことです。改善の結果は、手順書や作業の写真の掲示で、誰が見ても分かる形に残します。定期的に現場を見て回り、標準どおりに作業ができているかを確かめる時間を設けることも、元に戻さないための工夫です。

数字の目標だけが独り歩きする

在庫の削減の率や、作業の時間の短縮の率だけを目標にすると、数字を良く見せるための無理な運用が生まれることがあります。数字はあくまで改善の結果を確かめるための物差しで、目的はお客様に価値を早く良い品質で届けることです。目標を立てるときは、品質や働く人の負担の変化もあわせて見ます。

工場以外の仕事でリーンの考え方を使う

事務の仕事

事務の仕事では、書類の回付、承認の待ち、二重の入力、同じ情報の転記などが、ムダの代表です。申請から承認までの流れを描いてみると、実際に誰かが手を動かしている時間はわずかで、ほとんどが誰かの机の上で待っている時間だと分かることがよくあります。承認の段階を減らす、情報の入力を1回にする、といった改善で、処理の時間を大きく短くできます。

ソフトウェアの開発

ソフトウェアの開発では、リーンの考え方をもとにした「リーンソフトウェア開発」という進め方があります。使われない機能をつくらない（つくりすぎのムダ）、作業の途中で長く止めない（手待ちのムダ）、作りかけの機能を溜めない（在庫のムダ）といった形で、7つのムダを当てはめます。アジャイルの開発の考え方とも相性がよく、短い期間で少しずつ届けて、利用者の反応を見て改善する進め方につながります。

建設や医療の現場

建設の現場では、資材の搬入の時期を工程に合わせて待ち時間を減らす、医療の現場では、患者の待ち時間や検査の流れを見直す、といった形で、リーンの考え方が使われています。建設の現場で情報通信の技術を取り入れて生産性を上げた取り組みについては、中小建設業のICT導入成功事例2026｜生産性を 2倍にした現場の工夫で事例が紹介されています。

教育や研修の現場

教材の準備や研修の運営でも、同じ考え方が使えます。受講する人にとって価値のある時間はどこか、準備の中で使われずに終わっている資料はないか、と見直すと、準備の時間を減らしながら研修の中身を濃くできます。一度つくった良い教材を、少しずつ改善しながら使い続けるのも、リーンの考え方に通じます。

仕事の流れを見える形にする道具

ホワイトボードと付箋で始める

リーンの考え方を事務や開発の仕事に取り入れるとき、最初の一歩としておすすめなのは、仕事の流れをホワイトボードと付箋で見える形にすることです。「受付」「作業中」「確認待ち」「完了」の列を引き、仕事を付箋に書いて貼ります。確認待ちの列に付箋が溜まっていれば、そこが流れの止まっている場所、つまり改善すべき場所です。費用もかからず、全員が同じ場所で働く職場なら十分に役立ちます。作業中の列に並べてよい付箋の枚数を、たとえば1人あたり2枚までと決めておくと、手を付けたまま止まっている仕事が増えるのを防げます。上限に達したら、新しい仕事に手を付ける前に、作業中の仕事を終わらせるか、止まっている理由を話し合います。

表計算で記録を取る

仕事の流れの改善の効果を数字で確かめたいときは、表計算のシートに、仕事ごとの受付の日、着手の日、完了の日を記録しておく方法があります。受付から完了までの日数の平均を月ごとに出せば、改善によってリードタイムが短くなったかが分かります。

担当と期限と進み具合を複数人で共有したい場合

一方で、在宅で働く人がいる、拠点が離れている、仕事の数が多い、といった職場では、ホワイトボードでは全員に情報が届きません。担当と期限と進み具合を複数人で共有したい場合の選択肢の1つが、ボードで仕事を進めるプロジェクト管理のPinatecaです。公式の案内によると、Pinatecaでは、カンバン、ガント、カレンダー、リストなど8種類のボードを無料のプランから使え、人やチームごとに仕事の量の偏りを見るリソースのボードもあります。

たとえば、改善のテーマを1枚ずつのカードにし、「ムダの洗い出し」「改善の案」「試行中」「効果の確認」「標準化済み」の列で動かす使い方ができます。カードには担当者と締切を付けられ、カードごとのコメントで「試行の結果、待ち時間が半分になった」といった記録を残せます。リソースのボードで担当ごとの仕事の量を並べれば、一部の人に仕事が偏っていないか、つまりムラやムリが出ていないかを確かめる手がかりにもなります。料金は、5人までのチームならボード10個まで無料で、それを超える場合は1人あたり月額500円（年払いなら月額400円、いずれも税抜）と案内されています。数字の集計そのものは表計算で行い、改善の進み具合の共有をボードで行う、という分担にすると、今のやり方を大きく変えずに始められます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

製造業の生産管理の仕組み

工場の生産の計画や在庫の管理を本格的にデジタルにしたい場合は、生産管理のための専用の仕組みが必要になります。中小の製造業が生産管理の仕組みを選ぶときの考え方や、補助金の使い方は、中小製造業のDX推進｜生産管理SaaS比較2026｜補助金活用の完全ガイドで紹介されています。

リーン生産方式を学ぶ人が知っておきたい言葉

タクトタイム

タクトタイムとは、お客様が求める量に合わせて、1個の製品をつくるのにかけてよい時間のことです。1日の稼働の時間を、1日に必要な数で割って求めます。たとえば、1日の稼働の時間が480分で、1日に240個が必要なら、タクトタイムは2分です。売れたペースでつくる、というジャスト・イン・タイムの考え方を、数字で表したものです。

平準化

平準化とは、生産する量や種類を、日ごとや時間ごとにならして、ばらつきをなくすことです。月の初めに少なく、月末に多くつくるような生産では、人や設備に負荷のムラが出ます。量と種類をならすことで、ムラとムリを防ぎます。

段取り替え

段取り替えとは、つくる製品を切り替えるときに、型や工具を交換したり、設定を変えたりする作業のことです。段取り替えに時間がかかると、まとめてつくるほうが効率的に見え、つくりすぎや在庫が増えます。段取り替えの時間を短くすることは、少しずつつくる流れをつくるための大事な改善です。

改善（カイゼン）

改善は、現場で働く人が、日々の仕事の中で小さな工夫を積み重ねて、仕事を良くしていく取り組みのことです。海外でも「KAIZEN」という言葉のまま使われています。大きな投資で一気に変えるのではなく、小さな改善を毎日続けることに価値があります。

リーン生産方式の知識を生かせる仕事

業務の改善を支援する仕事

リーン生産方式の考え方は、業務の改善を支援する仕事で直接生かせます。業務の流れを描き、ムダを見つけ、改善の案を出す力は、製造業だけでなく、事務、医療、サービス業など、多くの業種で求められています。AIを業務に取り入れる支援の仕事でも、まず今の業務の流れを描いてムダを見つける作業から始まることが多く、リーンの考え方が土台になります。どんな仕事があるかは、AIコンサル・業務活用支援のお仕事で確かめられます。

経営の視点で学ぶ資格

生産の管理や業務の改善を、経営の視点から体系的に学びたい人には、企業の経営課題を診断し助言する国家資格の中小企業診断士が選択肢になります。試験の科目には、生産の管理に関わる内容も含まれています。

仕組みをつくる開発の仕事

改善の結果を、業務のアプリや仕組みとして形にするのは、開発の仕事です。紙や表計算で回していた業務の流れを、アプリにして手作業を減らす仕事は、リーンの考え方と開発の技術の両方が生きる分野です。開発の仕事の内容は、アプリケーション開発のお仕事に整理されています。

運営者として見てきた、ムダを減らせる働き方

在宅ワークと業務委託の仲介を長く続けてきた立場から見ると、リーン生産方式の考え方は、個人の働き方にもよく当てはまります。仕事を長く続けている人ほど、自分の仕事の流れの中で、価値を生まない時間を減らしています。確認待ちで止まる時間を減らすために、作業の最初に要件をまとめて確かめる。やり直しを減らすために、途中の段階で一度見てもらう。どれも、手待ちのムダと不良をつくるムダを減らす工夫です。

仲介の仕組みにも同じことがいえます。発注する側と受ける側の間に何段階もの仲介が入ると、連絡の待ち時間が増え、それぞれの段階で手数料が乗ります。仲介の手数料が乗らない直接の取引なら、同じ予算で発注する側は多くを頼め、受ける側は手取りが厚くなります。ムダを取り除いて流れを短くすると、関わる全員が得をする。これは工場の生産でも、在宅の仕事の取引でも変わらない、リーンの考え方の核心です。自分の1日の仕事の流れを紙に描き、待っている時間、探している時間、やり直している時間に印を付けてみるだけでも、改善の手がかりは見つかります。工場の生産の考え方は、個人の働き方を見直す道具としても十分に役立ちます。

よくある質問

Q. リーン生産方式とトヨタ生産方式は同じものですか？

考え方の多くは重なっていますが、同じものではありません。トヨタ生産方式は、トヨタ自動車が長い年月をかけて現場で育ててきた生産の仕組みです。リーン生産方式は、アメリカの研究者がトヨタ生産方式などの日本の生産方式を研究し、他の会社や業種でも使えるように原則として整理し直したものです。学ぶときは両方を合わせて知ると理解が深まります。

Q. リーン生産方式は製造業でなくても使えますか？

使えます。仕事の流れの中から、お客様にとって価値のない部分を見つけて取り除くという考え方は、業種を問わず当てはまります。事務の仕事では承認の待ちや二重の入力、ソフトウェアの開発では使われない機能や作りかけの作業が、ムダの例です。仕事の流れを描いて、止まっている場所を見つけるところから始めます。

Q. 7つのムダとは何ですか？

トヨタ生産方式でよく知られる、現場で取り除くべき7つのムダで、つくりすぎ、手待ち、運搬、加工そのもの、在庫、動作、不良をつくるムダを指します。中でもつくりすぎのムダは、在庫や運搬など他のムダを生む原因になるため、特に重く見られます。ムダとあわせて、作業のばらつきのムラと、無理な負担のムリもなくすべきものとされます。