業務フローの改善｜流れを図にしてムダを見つける手順

仕事は回っているのに、なぜか毎月同じところで待たされる、同じ内容を何度も入力している、担当者が休むと止まってしまう。そんな職場で業務フローの改善を任されたものの、どこから手を付ければよいのか分からない人は多いはずです。結論から言うと、業務フローの改善は「改善する業務と範囲を決める」「今の流れを担当ごとに図にする」「図の上で待ち・重複・手戻りを探す」「なくす、まとめる、入れ替える、簡単にするの順で直し方を考える」「小さく試して時間を測る」の5つの手順で進めると、思いつきの改善より確実に成果が出ます。この記事では、それぞれの手順を、請求書の発行の流れを例にしながら順に説明します。改善の作業を複数人で分担し、担当と期限と進み具合を共有したい場合は、プロジェクト管理ツールのPinatecaを使う方法も後半で紹介します。

業務フローの改善とは何か

業務フローとは、ある仕事が始まってから終わるまでに、誰が、どの順番で、何をするかという流れのことです。たとえば請求書の発行なら、営業の担当が売上を報告し、経理の担当が請求書を作り、上司が確かめ、経理が送る、という流れになります。

業務フロー改善（業務フローの見直し）とは、日々の業務の手順（フロー）を可視化し、無駄やボトルネックを省いて効率化・最適化を図る取り組みのことです。 出典: gluegent.com

ここで言うボトルネックとは、流れの中でいちばん詰まりやすく、全体の速さを決めてしまっている場所のことです。瓶の首が細いと、瓶の中身が多くても出てくる量が限られるのと同じで、流れの1か所が詰まっていると、ほかの場所をいくら速くしても全体は速くなりません。

業務フローの改善は、会社全体の仕組みを作り変えるような大がかりな改革とは違い、1つの部署や1つの業務から小さく始められるのが特徴です。現場の人が自分たちの仕事の流れを見直し、待ち時間や二度手間を減らしていく取り組みなので、特別な道具や大きな予算がなくても始められます。

改善の目的は、単に作業を速くすることだけではありません。ミスを減らす、担当者が休んでも仕事が止まらないようにする、特定の人に負担が集中しないようにする、といったことも、業務フローの改善で得られる成果です。何を良くしたいのかを最初に決めておくと、改善の方向がぶれにくくなります。

改善が必要な業務のサイン

どの業務から改善するかを決めるために、まず職場の中で「詰まっている」サインが出ている業務を探します。よく見られるサインは次のとおりです。

• 確認や承認の待ちで、書類や依頼が何日も止まっている
• 同じ内容を、紙とシステム、あるいは複数のシステムに入力している
• 特定の人しか手順を知らず、その人が休むと仕事が止まる
• 同じ種類のミスが毎月のように起きている
• 月末や締め日の前に、特定の人の残業が集中している
• 「あの件、どうなった」という問い合わせが社内で頻繁に飛び交っている
• 例外の対応が多く、手順どおりに進む件のほうが少ない

これらのサインが複数当てはまる業務は、改善の効果が出やすい候補です。サインを探すときは、管理する立場の人の感覚だけでなく、実際にその業務を担当している人に聞くのが確実です。「いちばん待たされる場面はどこですか」「二度手間だと感じる作業はありますか」と聞くと、図にする前から詰まっている場所の見当がつきます。

お客様からの苦情や問い合わせの記録を見返すのも、サインを見つける方法の1つです。「届くのが遅い」「同じことを何度も聞かれた」といった声は、社内の流れのどこかが詰まっている表れであることが多いからです。取引先から請求書の誤りを指摘された回数なども、同じように手がかりになります。

改善の候補が複数あるときは、件数が多く、関わる人が多い業務から手を付けます。月に1回しかない作業を半分の時間にしても、全体への効果は小さいからです。毎日、毎週繰り返す業務の数分の短縮のほうが、積み重なると大きな時間になります。

手順1 改善する業務と範囲を決める

改善の対象を決めたら、その業務の「始まり」と「終わり」を決めます。請求書の発行なら、「営業の担当が売上を報告したとき」から「取引先に請求書が届いたとき」まで、というように範囲を区切ります。範囲を決めずに図を書き始めると、前後の業務まで広がっていき、いつまでも図が完成しません。

次に、その業務に関わる人や部署を書き出します。請求書の発行なら、営業の担当、営業の上司、経理の担当、経理の責任者、取引先、という具合です。関わる人の数が多いほど、受け渡しの回数が増え、待ちが生まれやすくなります。

改善の目標も、このときに決めておきます。「請求書の発行にかかる日数を、売上の報告から5営業日から3営業日にする」「請求書の金額の誤りを、月に3件から0件にする」のように、数字で測れる形にします。目標が数字になっていれば、改善のあとで本当に良くなったのかを確かめられます。

もう一つ、改善を進めるメンバーを決めます。業務を担当している人、業務の前後に関わる人、改善を決める権限を持つ人の3者が入っていると、話が進みやすくなります。担当者だけで進めると、承認の手順のように自分たちでは変えられないところで止まり、権限を持つ人だけで進めると、現場の実態とずれた改善になりがちです。

手順2 今の流れを図にする

範囲が決まったら、今の流れを図にします。業務フロー図を書くときは、関わる人や部署ごとに横の帯（または縦の帯）を分け、その帯の中に、その人がする作業を順番に並べていく書き方が分かりやすい方法です。帯を分けることで、誰から誰に仕事が渡っているかが一目で分かります。

図に使う形は、次の4つで足ります。

形	意味	例
角の丸い四角	始まりと終わり	売上の報告を受ける、請求書が届く
四角	作業	請求書を作る、金額を確かめる
ひし形	判断（はい・いいえで分かれる）	金額は合っているか
下が波打った四角	書類やデータ	売上の報告書、請求書

作業の書き方は、「誰が」「何をするか」が分かる短い言葉にします。「請求書」とだけ書くのではなく、「経理が請求書を作る」と動詞まで書きます。作業と作業の間は矢印でつなぎ、矢印の上に、何が渡るのか（書類、メール、データ）を書き添えます。

図にするときは、マニュアルに書かれている理想の流れではなく、実際にやっている流れを書きます。「本当はシステムに入力することになっているが、実際には紙のメモで渡している」といったことは、担当者に聞かないと分かりません。業務の担当者と一緒に、ホワイトボードや大きな紙に付箋を並べながら作ると、抜けている作業に気づきやすくなります。

図が書けたら、それぞれの作業にかかっている時間と、作業と作業の間の待ちの時間を書き込みます。正確な時間でなくても、「約10分」「1日から2日待つ」のような目安で十分です。待ちの時間を書き込むと、作業そのものより待っている時間のほうがはるかに長い、という事実が見えることがよくあります。

図の細かさにも気をつけます。「請求書を作る」の中を「システムを開く」「取引先を選ぶ」「金額を入力する」と細かく分けすぎると、図が大きくなりすぎて全体の流れが見えなくなります。反対に「経理の作業」とひとまとめにしてしまうと、どこで時間がかかっているかが分かりません。最初は、担当者が替わるところ、書類やデータが渡るところ、判断が入るところが分かる程度の細かさで書き、詰まっていそうな場所だけを後から細かく書き直すと、ちょうどよい図になります。1枚の図に収める作業の数は、15個から20個ほどが目安です。それを超えるときは、業務の範囲を2つに分けて、それぞれ別の図にします。

作業の時間を測る方法

手順2で図に時間を書き込むとき、目安の時間すら分からない作業もあります。その場合は、1週間から2週間ほど、実際にかかった時間を記録してもらいます。大がかりな仕組みは要りません。次のような簡単な記録の表を、担当者に付けてもらえば十分です。

日付	作業	始めた時刻	終えた時刻	件数	気づいたこと
10月6日	売上の一覧の入力	9時10分	10時40分	32件	紙の文字が読めず2件問い合わせた
10月6日	請求書の印刷と封入	14時00分	14時50分	32件	封筒のあて名を手書き

記録を付けてもらうときは、目的をはっきり伝えます。時間を測る目的が業務の流れを見直すためであり、担当者の働きぶりを評価するためではないと伝えないと、担当者は普段より急いで作業したり、記録そのものを嫌がったりします。

記録が集まったら、作業ごとに「1件あたりの時間」と「1か月の合計の時間」を出します。1件あたり3分の作業でも、1か月に400件あれば合計で20時間になります。改善の優先順位は、1件あたりの時間より、合計の時間で決めるほうが効果を見誤りません。

「気づいたこと」の欄も大切です。紙の文字が読めない、必要な情報がそろっていない、といった記録は、作業の時間を延ばしている原因そのものです。時間の数字と一緒に読むと、どこを直せばよいかが具体的に見えてきます。

待ちの時間は、作業の時間より測りにくいものです。書類や依頼に受け取った日付と次の人に渡した日付を書いてもらう、メールやチャットの送信の日時を見返す、といった方法で、おおよその日数をつかみます。

手順3 図の上でムダを見つける

流れの図と時間がそろったら、図の上でムダを探します。業務フローでよく見つかるムダは、次の6つです。

1つ目は、待ちです。承認者が忙しくて書類が何日も止まっている、前の工程の完了を知らせる連絡がなく次の人が気づかない、といった場面です。図の上では、矢印の上の待ちの時間が長いところに表れます。

2つ目は、重複です。同じ内容を紙に書いてから、システムにもう一度入力している、複数の人が同じ数字を別々に確かめている、といった場面です。図の上では、同じ書類やデータが何度も出てくるところに表れます。

3つ目は、手戻りです。書類の不備で差し戻され、もう一度作り直している場面です。図の上では、ひし形の判断から前の作業に戻る矢印として表れます。戻る矢印が多いほど、最初の作業の段階で防げる問題があるということです。

4つ目は、転記と受け渡しです。紙からシステムへ、あるシステムから別のシステムへ、人から人へと、情報が移るたびに時間がかかり、写し間違いも起きます。帯をまたぐ矢印の数が多いほど、受け渡しが多い流れだと分かります。

5つ目は、承認の重なりです。同じ書類に、係長、課長、部長と何人もの承認が必要になっている場面です。承認する人が増えるほど待ちが増えますが、それぞれの人が何を確かめているのかを聞くと、同じことを何度も見ているだけということがあります。

6つ目は、例外の多さです。「この取引先だけは別の書式で」「金額がこれ以上なら別の手順で」という例外が多いと、担当者はその都度手順を思い出す必要があり、ミスも増えます。

ムダを見つけたら、図の該当する場所に印を付け、それぞれのムダで失われている時間や、起きているミスの件数を書き込みます。どのムダから手を付けるかを決めるとき、この数字が判断の材料になります。

手順4 直し方を考える

ムダが見つかったら、直し方を考えます。直し方を考えるときは、次の4つの問いを、この順番で当てはめていくと、効果の大きい改善から見つけられます。

1. なくせないか：その作業をやめても困らないか
2. まとめられないか：別々に行っている作業を1回にできないか
3. 入れ替えられないか：順番や担当を変えると、待ちや手戻りが減らないか
4. 簡単にできないか：道具や書式を変えて、作業そのものを楽にできないか

この4つの問いは、それぞれの頭文字を取ってECRS（イーシーアールエス）と呼ばれることもあります。大事なのは順番で、まず「なくせないか」から考えます。作業を簡単にする工夫は分かりやすく、すぐに思いつきますが、そもそも不要な作業を簡単にしても、時間は少ししか減りません。やめられる作業をやめるのが、いちばん効果の大きい改善です。

「なくせないか」を考えるときは、その作業が何のためにあるのかを問い直します。たとえば、毎月作っている報告書が、実は誰にも読まれていないことがあります。作っている理由を聞いても「前からやっているから」としか答えが返ってこない作業は、やめる候補です。ただし、法律や取引先との契約で決まっている作業は、やめる前に必ず確かめます。

「まとめられないか」では、同じ情報を何度も扱っている作業を探します。紙のメモとシステムへの入力を、最初からシステムに入力する1回にまとめる、というのが典型的な例です。

「入れ替えられないか」では、順番と担当を見直します。最後に行っている確認を最初に行えば、手戻りが減ることがあります。承認者の手が空くまで待つ代わりに、承認の権限を一部の担当に移すことで、待ちが減ることもあります。

「簡単にできないか」では、書式のひな形を作る、入力の項目を減らす、表計算ソフトの計算式で自動にする、といった工夫を考えます。システムを入れ替えるような大きな変更は、ほかの3つの問いで直せることを直したあとに検討します。

請求書の発行を例にした改善の流れ

ここまでの手順を、請求書の発行の流れに当てはめてみます。改善の前の流れは、次のようになっていたとします。

1. 営業の担当が、月末に売上の一覧を紙に書いて経理に渡す（待ち：月末まで）
2. 経理の担当が、紙の一覧を見て会計のシステムに入力する（約2時間）
3. 経理の担当が、システムから請求書を印刷する（約30分）
4. 営業の上司が、請求書の金額を確かめて印を押す（待ち：1日から3日）
5. 経理の責任者が、もう一度金額を確かめて印を押す（待ち：1日から2日）
6. 経理の担当が、請求書を郵送する（約1時間）

この流れを図にして時間を書き込むと、作業そのものにかかっている時間は合わせて3時間半ほどなのに、待ちの時間が最大で5日ほどあることが分かります。ムダとしては、紙からシステムへの転記（重複）、2人による同じ金額の確認（承認の重なり）、月末にまとめて報告していることによる待ちが見つかります。

ここに4つの問いを当てはめます。まず「なくせないか」で、営業の上司と経理の責任者が同じ金額を確かめていることに着目し、確認を1人にできないかを話し合います。次に「まとめられないか」で、営業の担当が紙に書く作業とシステムへの入力を、営業の担当が直接システムに入力する1回にまとめます。「入れ替えられないか」では、月末にまとめて報告するのをやめ、納品のたびに入力する順番に変えます。「簡単にできないか」では、請求書を郵送からメールでの送付に切り替えることを取引先と相談します。

改善のあとの流れは、営業の担当が納品のたびに入力し、経理の担当が月末に請求書を作り、経理の責任者が1回だけ確かめ、メールで送る、という形になります。転記の2時間がなくなり、承認の待ちが半分になるので、請求書が届くまでの日数は大きく縮みます。ただし、承認者を減らすことや請求書をメールで送ることは、社内の決まりや取引先の同意が関わるため、決める権限を持つ人と相手の了解を得てから変えます。

備品の購入の申請を例にしたもう一つの改善

請求書の発行のように部署をまたぐ流れだけでなく、社内の小さな手続きにも同じ手順が使えます。もう一つ、備品の購入の申請を例に挙げます。改善の前の流れは、次のようになっていたとします。

1. 社員が、紙の申請書に品名と金額を書く
2. 社員が、申請書を係長に手渡しする（係長が席にいないと渡せない）
3. 係長が印を押し、課長に回す（待ち：1日から2日）
4. 課長が印を押し、総務に回す（待ち：1日から3日）
5. 総務が、申請書の内容を見て通販のサイトで注文する
6. 総務が、注文したことを社員に内線で伝える

図にすると、紙の申請書が人の手から手へと動くたびに待ちが生まれ、社員は注文されたかどうかを総務からの連絡まで知る方法がないことが分かります。数百円の文房具でも、課長の印までもらう決まりになっていることも見えてきます。

4つの問いを当てはめると、まず「なくせないか」で、少額の備品は係長と課長の承認をなくし、総務への届け出だけにできないかを考えます。たとえば、1回の金額が一定の額より小さいものは承認を省く、という線を決める方法です。次に「まとめられないか」で、よく使う文房具は申請を受けてから買うのではなく、総務が月に1回まとめて注文する形に変えます。「入れ替えられないか」では、紙の申請書を手渡しする代わりに、共有の表やフォームに入力してもらい、承認者が席にいなくても確かめられるようにします。「簡単にできないか」では、申請の表に「注文済み」「届いた」の欄を作り、社員が自分で状況を確かめられるようにします。

承認を省く線をどこに引くかは、会社のお金の使い方の決まりにかかわるため、現場だけで決めず、決める権限を持つ人と相談して決めます。線を決めたら、その金額と手順を社内の決まりとして書き残し、例外のときに誰に相談するかもあわせて決めておきます。

手順5 小さく試して時間を測る

直し方が決まったら、いきなり全体に広げず、まず小さく試します。1つの部署だけ、1か月だけ、一部の取引先だけ、のように範囲を区切って試し、その間の時間とミスの件数を測ります。

試すときは、改善の前と同じ方法で測ることが大切です。改善の前に「売上の報告から請求書の送付まで平均5営業日」と測っていたなら、改善のあとも同じ起点と終点で測ります。測り方が変わると、良くなったのかどうかが比べられません。

試した結果、目標に届かなかったら、図に戻ってどこがまだ詰まっているかを見直します。改善によって、新しい詰まりが別の場所に生まれることもあります。営業の担当が直接入力するようにしたら、営業の担当の作業時間が増えて不満が出た、というような場合です。その場合は、入力の項目を減らす、入力の画面を分かりやすくする、といった次の改善を考えます。

試して効果が確かめられたら、新しい流れを手順書に書き、関わる人全員に伝えます。古い手順書は残しておくと混乱のもとになるので、新しい版に差し替えます。新しい流れが定着するまでの1か月から3か月は、時間とミスの件数を測り続け、元のやり方に戻っていないかを確かめます。

改善を職場に定着させるコツ

改善がうまくいっても、半年後には元のやり方に戻っていた、ということは珍しくありません。新しい流れを職場に根づかせるために、次の4つを意識します。

1つ目は、なぜ変えたのかを伝えることです。「来月から営業の担当が直接入力してください」とだけ伝えると、営業の担当は仕事が増えたとしか感じません。「転記の2時間がなくなり、請求書が取引先に届くまでの日数が縮む」と、変えた理由と効果を一緒に伝えます。

2つ目は、新しい手順を書いて、すぐ見られる場所に保存することです。口頭で伝えただけの手順は、担当者が交代したときに失われます。手順書を直し、古い版を差し替えます。

3つ目は、効果を数字で報告することです。「改善の前は平均5営業日、改善のあとは平均3営業日」と、測った結果を関わった人に伝えると、改善に協力した人の手応えになり、次の改善への協力も得やすくなります。

4つ目は、見直しの時期を決めておくことです。取引先が増えた、担当者が入れ替わった、システムが変わった、といった変化があると、改善した流れもまた古くなります。半年に1回、図を見返して、今の流れと合っているかを確かめる時期を決めておきます。

改善の取り組みそのものを、特別な行事にしないことも大切です。年に1回の大がかりな改善より、毎月1つずつ小さな改善を重ねていくほうが、職場の負担が小さく、結果として長く続きます。

改善の作業を分担して進める方法

業務フローの改善は、図を書く、時間を測る、直し方を話し合う、試す、手順書を直す、と作業が多く、関わる人も複数になります。誰が何をいつまでにやるのかが曖昧なままだと、話し合いのたびに同じ話を繰り返し、改善が進まなくなります。

改善の作業が数個なら、表計算ソフトの表に「作業」「担当」「期限」「状況」の列を作って管理すれば十分です。関わる人が増え、話し合いの記録や資料も一緒に共有したくなってきたら、プロジェクト管理ツールを使う方法があります。

候補の1つが、プロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料のプランから使え、カードごとにコメントを付けたり、カスタムフィールドで項目を追加したりできます。たとえば改善の取り組みを1つのボードにし、「調べる」「直し方を考える」「試している」「定着した」の列を作って、それぞれの作業をカードとして並べれば、どの改善がどこまで進んでいるかを1画面で確かめられます。カードに担当と期限を付け、話し合いで決まったことをカードのコメントに残しておけば、次の打ち合わせで前回の決定を探す手間も減ります。料金は、公式の料金ページによると5人までのチームなら期限なしで無料で、ボードは10個まで作れます。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランで、1人あたり月額500円（年払いなら1人あたり月額400円、税抜）です。業務フロー図を描く機能や、業務の時間を自動で測る機能があるわけではないため、図は紙や作図の道具で作り、改善の作業の分担と進み具合の共有にPinatecaを使う、という使い分けになります。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

設備や道具に費用をかけるときの支援策

改善の中で、機械やソフトウェアを入れ替えたほうがよいと分かることもあります。手書きの伝票を読み取る機械を入れる、受発注のシステムを入れる、といった投資です。

従業員のいる中小企業や小規模の事業者が、生産性を上げるための設備投資と、事業場内で最も低い賃金の引き上げを一緒に行う場合、厚生労働省の業務改善助成金の対象になることがあります。厚生労働省の説明では、設備投資などにかかった費用に一定の助成率をかけた金額と助成の上限額とを比べ、どちらか安いほうが支給されます。設備投資や賃金の引き上げは、これから行うものが対象で、従業員がいない場合は対象になりません。

業務改善助成金は、生産性向上に資する設備投資等（機械設備導入やコンサルティングなど）を行うとともに、事業場内最低賃金を一定額（各コースに定める金額）以上引き上げた場合、その設備投資などにかかった費用の一部を助成するものです。 出典: 厚生労働省「業務改善助成金」

令和8年度の申請期間は、令和8年9月1日から、事業場のある都道府県の地域別最低賃金の発効日の前日か、11月30日のどちらか早い日までとされています。都道府県によってはすでに締め切られているため、使えるかどうかは厚生労働省のページで今日の時点の案内を確かめます。厚生労働省は、助成金を使って業務の効率化や働き方の見直しを行った事例を「生産性向上のヒント集」として公開しており、ほかの会社が何を改善したのかを知る手がかりになります。助成金を案内する業者の中には、厚生労働省から委託を受けたように装って勧誘するものがあると、厚生労働省自身が注意を呼びかけています。申請の相談は、都道府県の労働局やコールセンターに直接行うのが安全です。

よくある失敗と直し方

業務フローの改善で、よく見かける失敗を挙げます。

1つ目は、図を書かずに直し方から考えることです。「この作業はいらないと思う」という思いつきで変えると、その作業が別の工程で必要だったと後から分かり、かえって混乱します。必ず今の流れを図にしてから考えます。

2つ目は、理想の流れを図にしてしまうことです。手順書どおりの流れを書いても、実際の詰まりは見えません。担当者に聞いて、実際の流れを書きます。

3つ目は、いきなりシステムを入れ替えることです。今の流れのムダを残したままシステムに載せ替えると、ムダもそのまま残ります。なくす、まとめる、入れ替えるを先に考え、それでも残る作業を簡単にするためにシステムを使います。

4つ目は、測らずに終えることです。改善のあとで時間やミスの件数を測らないと、本当に良くなったのか分からず、元のやり方に戻ってしまっても気づけません。

5つ目は、担当者を話し合いから外してしまうことです。上の立場の人だけで決めた改善は、現場の事情に合わず、使われなくなります。図を書く段階から担当者に入ってもらい、直し方も一緒に考えます。

外の力を借りるという選択

在宅ワークとフリーランスの仲介に長く関わってきた運営者として見てきた限りでは、業務フローの改善のうち、図を書いて時間を測るところまでは社内でできても、繰り返しの入力や転記を自動にする段階で手が止まる会社が少なくありません。表計算ソフトの計算式や、決まった操作を自動で行う道具を作る作業は、外部の人に頼みやすい仕事の1つです。どんな仕事として頼めるのかは、RPA・業務自動化ツールのお仕事で紹介しています。

自動にする道具やシステムを入れるために補助金を検討するなら、申請が通らなかった例から学んでおくと準備の質が上がります。IT導入補助金2026の不採択理由トップ10と対策｜二次申請で採択される改善法では、よくある不採択の理由と直し方をまとめています。業務の流れだけでなく、会社全体の仕組みや経営の課題まで外の専門家と整理したい場合は、経営の診断と助言を行う国家資格の中小企業診断士に相談する方法もあります。

よくある質問

Q. 業務フロー図は何の道具で書けばよいですか？

最初は、大きな紙やホワイトボードに付箋を並べる方法で十分です。担当者と一緒に付箋を動かしながら作ると、抜けている作業に気づきやすくなります。完成した図を共有したり更新したりする段階で、表計算ソフトや作図のソフトに清書すると扱いやすくなります。

Q. 業務フローの改善はどの業務から始めればよいですか？

件数が多く、関わる人が多い業務から始めると効果が出やすくなります。承認の待ちで止まっている、同じ内容を何度も入力している、特定の人しか手順を知らない、といったサインが出ている業務が候補です。毎日や毎週繰り返す業務の数分の短縮は、積み重なると大きな時間になります。

Q. ECRSとは何ですか？

業務の直し方を考えるときの4つの問いで、なくせないか、まとめられないか、入れ替えられないか、簡単にできないか、の頭文字を取った呼び方です。この順番で考えるのが大事で、まず不要な作業をやめられないかを考えます。作業を簡単にする工夫は最後に検討します。

Q. 改善の効果はどうやって確かめればよいですか？

改善の前に、業務の始まりから終わりまでの日数や時間、ミスの件数を測っておき、改善のあとも同じ起点と終点で測って比べます。測り方が変わると比べられません。新しい流れが定着するまでの1か月から3か月は測り続け、元のやり方に戻っていないかも確かめます。