社内公募とは｜制度の作り方と応募の受け付け方

社内公募の制度を導入するように言われた人事の担当者や、社内公募に応募してみたいと考えている社員は、制度の仕組みや進め方を一度整理しておきたいはずです。社内公募とは、会社が社内で人を募る職務やポストを公開し、社員が自分の意思で応募できる制度のことです。この記事では、社内公募の目的とメリット、やめておけと言われる理由と対策、制度の作り方、募集要項の書き方、応募の受け付けと選考、結果の伝え方、異動後の支えまでを、制度を作る側と応募する側の両方が使えるように順に説明します。応募の受け付けから結果の連絡までを担当と状況を付けて管理する方法として、フォームで受け付けて返信まで回せるHalictにも後半で触れます。

社内公募とは何か

社内公募は、会社の中で人を求めている部署やプロジェクトが、仕事の内容と求める条件を社員に公開し、手を挙げた社員の中から選考して異動させる仕組みです。一般の人事異動が、会社が配置を決めて社員に伝えるものであるのに対し、社内公募は社員の側から希望を出す点が違います。

よく似た制度に、次のようなものがあります。

• 自己申告制度：社員が定期的に、希望する仕事や勤務地、キャリアの考えを会社に伝える仕組み。会社は異動を決めるときの参考にするが、異動を約束するものではない
• 社内FA制度：社員が自分の経験や能力を登録し、関心を持った部署から声がかかる仕組み。FAはフリーエージェントの略
• ジョブローテーション：会社が計画的に社員を複数の部署へ異動させ、幅広い経験を積ませる仕組み

社内公募は、部署の側が「この仕事をしてくれる人を求めている」と募る形です。社内FA制度が社員の側から自分を売り込む形であるのと対になっています。会社によっては、社内公募と社内FA制度を組み合わせて運用しています。

社内公募の呼び方は会社によって違い、「社内募集」「ポスティング制度」「ジョブポスティング」などと呼ばれることもあります。名前が違っても、部署が仕事を公開して社員が応募する、という仕組みは共通です。自社の制度の正式な名前と決まりは、就業規則や人事の規程で確かめてください。

社内公募の対象になるのは、新しい事業の立ち上げ、新しく作る部署、海外の拠点、専門性の高いプロジェクトなど、会社が意欲のある人を求めているポストが多くなります。通常の欠員の補充に社内公募を使う会社もあります。

社内公募の目的とメリット

社内公募を導入する目的は、会社の側と社員の側で、それぞれ次のように整理できます。

会社の側のメリット

1. 意欲のある人を配置できる：自分から手を挙げた人は、新しい仕事への意欲が高く、立ち上がりが早い傾向がある
2. 社内に埋もれた人材を見つけられる：上司の目が届かなかった社員の経験や能力が、応募をきっかけに見えるようになる
3. 外部の採用より負担が小さい：社内の人であれば、会社の仕組みや文化を知っているため、入社後の教育の負担が軽い。採用の広告や紹介の手数料もかからない
4. 離職を防ぐ：今の部署で将来が見えないと感じている社員に、社外に出る前に社内で新しい道を選ぶ機会を示せる

社員の側のメリット

社員にとっては、自分のキャリアを自分で選べることが最大のメリットです。人材サービスの会社の解説記事は、次のように説明しています。

応募者が社内公募制度を活用すれば、未経験の職種へのキャリアチェンジを実現できる可能性があります。たとえば、新卒入社で配属された部署と違う業務に従事することも可能です。その際、一般的な転職活動とは異なり、未経験業務であっても本人の性格や仕事への取組み方なども踏まえた選考・評価が期待できます。 出典: nttexc.co.jp

転職では、未経験の職種に移るには経験の不足が大きな壁になります。社内公募では、これまでの働きぶりを知っている人が選考に加わるため、経験の浅い分野でも挑戦の機会を得やすくなります。給与や勤続年数を引き継いだまま新しい仕事に移れることも、転職との大きな違いです。

社内公募がやめておけと言われる理由

社内公募には、うまく運用できないと、かえって社員の不満や職場の混乱を生む面もあります。よく挙げられる理由は次のとおりです。

1. 元の上司との関係が悪くなる：部下が別の部署に応募したことを知った上司が、裏切られたと感じることがある
2. 不合格になった社員の居場所がなくなる：応募したことが周りに知られ、不合格のあとに元の職場で気まずくなる
3. 人気の部署に応募が偏る：一部の部署にばかり応募が集まり、人の抜けた部署の業務が回らなくなる
4. 選考が形だけになる：実際には内定者が決まっているのに、形だけ公募する「出来レース」が疑われる
5. 異動後に合わない：事前に聞いていた仕事の内容と実際が違い、本人も受け入れる部署も困る
6. 人事の負担が大きい：募集要項の作成、応募の受け付け、面談の調整、結果の連絡が重なる

人事の負担について、人事の分野の解説記事は次のように注意しています。

人事労務担当者の負担が大きくて対応できなくなり、制度を運用できなくなっては意味がありません。実際に企業が社内公募制度を導入する場合は、人事部門の人員や対応能力も加味して、システムの導入など継続的に運用できる制度設計にすることが大切です。 出典: hrmos.co

これらの問題は、制度を作る段階で手当てしておけば、多くを防げます。このあとの節で、制度の向き不向きと作り方を順に説明します。

社内公募が向いている会社と向かない会社

社内公募は、どの会社にも同じように効く制度ではありません。導入を検討するときは、自社が次のどちらに近いかを確かめます。

向いている会社

• 社員の数がある程度多く、部署の種類が多い会社。応募できるポストの選択肢が広く、異動しても会社の中に経験を生かせる場がある
• 新しい事業やプロジェクトを次々に立ち上げている会社。意欲のある人を短い期間で集めたい場面が多い
• 社員の離職が増えていて、その理由に「今の部署で将来が見えない」が多い会社
• 部署の間で人の行き来が少なく、上司の推薦だけでは人材が見つからない会社

向かない、または工夫が要る会社

• 社員の数が少なく、1人が抜けると業務が回らなくなる会社。異動の時期や補充の仕組みを先に決めないと、元の部署が困る
• 部署の数が少なく、公募できるポストがほとんどない会社
• 上司と部下の関係が近く、応募の秘密を守るのが難しい会社

小さな会社では、正式な制度を作る前に、新しいプロジェクトの参加者を社内で募るところから始める方法もあります。期間を区切ったプロジェクトであれば、元の部署に籍を置いたまま参加でき、元の上司の抵抗も小さくなります。うまくいったら、正式な異動を伴う公募に広げていきます。

社内公募の制度の作り方

社内公募の制度は、次の7つの手順で作ります。

手順1：目的を決める

最初に、何のために社内公募を行うかを決めます。新しい事業の人材を集めたいのか、社員のキャリアの選択肢を広げたいのか、離職を防ぎたいのかによって、対象にするポストや選考の進め方が変わります。目的は1つに絞ると、制度の説明が分かりやすくなります。

手順2：対象のポストと応募の資格を決める

どのポストを公募の対象にするか、誰が応募できるかを決めます。応募の資格には、たとえば次のような条件があります。

• 今の部署での在籍が一定の期間以上であること（例：1年以上）
• 直近の人事評価が一定の水準以上であること
• 試用期間中や休職中でないこと

条件を厳しくしすぎると応募が集まらず、緩くしすぎると異動したばかりの社員が次々に応募して職場が落ち着きません。最初は緩めに設定し、運用しながら見直すのが現実的です。

手順3：上司に知らせるかどうかを決める

応募したことを元の上司に知らせるかどうかは、社内公募の制度で最も慎重に決めるべき点です。知らせない方式にすると、応募のハードルが下がります。一方で、合格したあとに突然異動を知らされた上司が困ることもあります。多くの会社では、「応募の段階では上司に知らせず、合格が決まった段階で人事から上司に伝える」という方式をとっています。

手順4：選考の流れを決める

書類選考、面談、必要に応じて課題や試験、という流れを決めます。選考に誰が加わるか、合否を誰が決めるかも書いておきます。受け入れる部署の責任者と人事の担当者が一緒に選考すると、偏りが出にくくなります。

手順5：異動の時期と引き継ぎの決まりを作る

合格した社員がいつ異動するか、元の部署の業務をどう引き継ぐかを決めます。元の上司が異動を引き留められる範囲（たとえば最長で3か月まで異動の時期を延ばせる、など）も、あらかじめ決めておきます。

手順6：不合格の場合の扱いを決める

不合格になった社員について、応募したことを人事評価で不利に扱わないことを、制度の決まりとして明文化します。応募の事実を知る人を最小限にし、情報の扱いを決めておくことも大切です。

手順7：制度を社員に説明する

制度の目的、応募の資格、選考の流れ、秘密の扱い、不合格の場合の扱いを、社内の説明資料にまとめて公開します。管理職には別に説明の場を設け、部下が応募しても不利に扱わないよう理解を求めます。

法令の上で気をつけること

社内公募は、社員の配置に関わる制度です。配置については、法令でいくつかの決まりがあります。

男女雇用機会均等法（職場での男女の均等な機会と待遇を確保するための法律）は、労働者の配置や昇進について、性別を理由にした差別的な取扱いを禁じています。

事業主は、次に掲げる事項について、労働者の性別を理由として、差別的取扱いをしてはならない。 一 労働者の配置（業務の配分及び権限の付与を含む。）、昇進、降格及び教育訓練 出典: e-Gov法令検索 男女雇用機会均等法 第6条

社内公募の募集要項で、応募できる人を男性だけ、女性だけに限ることは、この決まりに反するおそれがあります。応募の条件は、仕事に必要な経験や能力で書きます。

職業能力開発促進法では、事業主が、労働者が自分のキャリアの目標を立てやすくするための情報の提供や、労働者が実務の経験を通じて能力を伸ばせるような配置の配慮を行うよう求めています。社内公募は、こうした取組みの1つとして位置づけられます。条文はe-Gov法令検索の職業能力開発促進法の第10条の3で確かめられます。

勤務地が変わる公募の場合は、育児・介護休業法で、子の養育や家族の介護をしている労働者の状況に配慮することが求められている点にも気をつけます。勤務地の変更を伴うポストでは、募集要項に勤務地を明記し、応募する社員が事前に家庭の事情と照らし合わせて判断できるようにします。個別の判断に迷う場合は、社会保険労務士などの専門家や、都道府県の労働局に相談すると確実です。

募集要項の書き方

社内公募の募集要項は、外部の求人票と同じくらい具体的に書きます。応募する社員が「自分にできるか」「異動したら何が変わるか」を判断できる情報を載せます。

募集要項に書く項目は次のとおりです。

1. ポストの名前と部署
2. 仕事の内容：担当する業務、役割、期待される成果
3. 求める経験と能力：必須の条件と、あれば望ましい条件を分ける
4. 人数
5. 勤務地と勤務の形：在宅勤務の可否、出張の頻度
6. 処遇：等級や給与の扱い、異動に伴う変化があるか
7. 異動の時期
8. 応募の資格と方法：応募の締切、提出するもの
9. 選考の流れと日程
10. 問い合わせ先：仕事の内容について話を聞ける窓口

募集要項の例

ポスト：新規事業部 Webサービスの企画担当

仕事の内容：新しく立ち上げる会員制のWebサービスの企画、利用者の調査、開発チームとの調整を担当していただきます。立ち上げから1年以内に、有料の会員を獲得する仕組みを作ることが目標です。

求める経験：顧客の要望を聞き取り、資料にまとめた経験（必須）。Webサービスやアプリの企画の経験（あれば望ましい）。

人数：2名

勤務地：本社（週2日まで在宅勤務が可能）

異動の時期：来年4月1日

応募の方法：応募の理由と、これまでの経験を書いた書類を、締切の日までに人事部へ提出してください。

選考：書類選考のあと、新規事業部長と人事部による面談を行います。

仕事の内容について話を聞きたい方は、新規事業部の担当者が個別に相談を受け付けます。相談したことは、元の部署には知らされません。

最後の一文のように、応募の前に話を聞ける機会を設けると、異動後の「思っていた仕事と違う」を減らせます。

受け入れる部署が準備すること

社内公募の成否は、人を募る部署の準備で大きく変わります。人事に「人がほしい」と伝えるだけでは、募集要項に書く中身が足りず、応募が集まりません。受け入れる部署は、募集の前に次のことを整理します。

1. なぜ人が必要か：新しい事業のためか、業務が増えたためか、欠員の補充か
2. どんな仕事を任せるか：最初の半年で任せる仕事と、1年後に期待する役割
3. どんな人に来てほしいか：必須の経験と、あれば望ましい経験を分ける。人柄や姿勢の条件は、具体的な行動の言葉で書く
4. 誰が育てるか：異動してきた人の相談相手と、最初の教育の担当
5. 何を約束できるか：在宅勤務の可否、勤務時間、出張の頻度、研修の機会

このうち特に大切なのは、2つ目の「任せる仕事」です。仕事の内容がぼんやりしたまま募集すると、応募した社員の期待と実際の仕事がずれ、異動後の不満につながります。具体的な仕事の例を3つほど挙げて書くと、応募する社員が自分の働く姿を思い描けます。

元の上司と職場への配慮

社内公募でよく起きる問題が、部下を送り出す元の上司の不満です。部下が自分から異動を希望したことを、自分の指導への否定のように受け止める上司は少なくありません。この不満をそのままにすると、上司が部下の応募を妨げたり、異動の時期を引き延ばしたりして、制度が回らなくなります。

元の上司への配慮として、次の工夫が考えられます。

• 制度の説明の場で、社内公募は社員の成長と会社の人材の活用のための仕組みであり、上司の評価とは関係がないことを伝える
• 部下が公募で異動したことを、上司の人材育成の成果として評価する仕組みを作る
• 異動の時期を、引き継ぎに必要な期間を踏まえて人事と上司が話し合って決める
• 抜けた人の補充を、人事が責任を持って進める

職場の同僚への配慮も必要です。合格した社員の異動が発表されたとき、残る同僚の業務が増えることへの不満が出ることがあります。業務の分担の見直しと補充の予定を、異動の発表と同時に伝えると、不満を和らげられます。

応募の受け付けと選考の進め方

募集を公開したら、応募の受け付けと選考を進めます。ここで大切なのは、応募した社員の秘密を守ることと、全員に同じ流れで公平に対応することです。

受け付けの方法

応募の受け付けには、人事部宛てのメール、社内のポータルの応募の画面、紙の応募書類などの方法があります。応募が年に数件であれば、人事部の担当者がメールで受け付け、表計算ソフトの一覧で管理すれば十分です。

受け付けたら、応募者に受け付けたことを知らせる連絡を必ず送ります。連絡がないと、応募者は書類が届いたかどうか分からず不安になります。受付の連絡には、選考の流れと、結果を知らせる時期を書きます。

選考の進め方

選考では、受け入れる部署の責任者と人事の担当者が、同じ評価の項目で応募者を見ます。評価の項目は、募集要項に書いた「求める経験と能力」に合わせて決めます。面談では、応募の理由、新しい仕事で何をしたいか、今の仕事で身につけたことを聞きます。

面談の日程は、応募者の今の業務に支障が出ないよう、勤務時間の中で調整します。元の上司に知らせない方式の場合は、面談の場所や時間が周りに知られないよう配慮します。オンラインの面談を選べるようにすると、秘密を守りやすくなります。

面談で聞く質問の例

面談では、応募者全員に同じ質問をすると、公平に比べやすくなります。質問の例は次のとおりです。

• この公募に応募しようと思ったきっかけは何ですか
• 新しい仕事で、最初の1年で何をしたいと考えていますか
• 今の仕事で身につけたことのうち、新しい仕事で生かせると思うものは何ですか
• 新しい仕事で足りないと感じている知識や経験は何で、どう補うつもりですか
• 異動した場合、今の仕事の引き継ぎにどれくらいの期間が必要だと考えますか

質問のあとには、応募者からの質問の時間を必ず設けます。応募者が仕事の実際を確かめる最後の機会になり、異動後の行き違いを防げます。家族の事情や個人の生活について立ち入った質問をすることは、公平な選考の妨げになるため避けます。

応募の受け付けを道具で管理する

応募が多い会社や、年に何度も公募を行う会社では、応募の受け付けから結果の連絡までを、誰が担当し、どこまで進んだかを管理する手間が大きくなります。メールで受け付けて表計算ソフトに転記する方法では、転記の漏れや、連絡の送り忘れが起きやすくなります。

応募を担当と状況を付けて返信まで回したい場面では、フォームで受け付けて対応を管理するサービスを使う方法があります。その選択肢の1つが、受付から対応までを1か所で行うフォームのサービスのHalictです。公式サイトによると、フォームで届いた1件ごとに担当と状況が残り、返信も同じ画面から送れて、開封まで記録されます。公募ごとに応募のフォームを作り、届いた応募に「書類確認中」「面談調整中」「結果連絡済み」のような状況を付けて進められます。フォームの質問の形式は12種類から選べ、回答の一覧はCSVに書き出せます。ワークスペースにメンバーを招待して、選考に加わる人だけでフォームと回答を管理できます。公式の料金ページでは、フォームの数と回答の数はどのプランでも無制限とされ、メンバー1人までのフリープランは0円、メンバー3人までのスタータープランは月額2,980円（税抜）と案内されています。応募者の情報は人事の情報として扱い、見られる人を選考の担当者に限る運用を社内の決まりと合わせて決めておきます。Halictは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

社内公募の進め方の日程の例

社内公募を年に1回、4月の異動に合わせて行う場合の日程の例を示します。

1. 前年の10月：人事が各部署に公募したいポストの有無を聞き、受け入れる部署が募集の内容を整理する
2. 11月：人事と受け入れる部署が募集要項を作り、経営者の了承を得る
3. 12月上旬：募集要項を社内に公開し、応募の前の相談の受け付けを始める
4. 12月下旬：応募を締め切る
5. 1月：書類選考と面談を行う
6. 2月上旬：結果を応募者に伝え、合格者の元の上司に人事から連絡する
7. 2月から3月：引き継ぎを行い、元の部署の補充を進める
8. 4月1日：異動する

この日程の中で余裕を持たせたいのは、結果の連絡から異動までの期間です。引き継ぎと補充には、少なくとも2か月ほど見ておくと、元の部署の業務が止まりにくくなります。新しい事業の立ち上げなどで急いで人を集めたい場合は、年に1回の公募とは別に、随時の公募を設ける会社もあります。

結果の伝え方

選考の結果は、合格の場合も不合格の場合も、応募者に直接、早めに伝えます。結果を知らせる時期を事前に伝えておき、その日までに必ず連絡します。

合格の場合

合格を伝えるときは、異動の時期、異動までに行うこと、元の上司への伝え方を一緒に伝えます。元の上司への連絡は、本人ではなく人事から行う方式にすると、本人と上司の関係がこじれにくくなります。

不合格の場合

不合格の伝え方は、社内公募の制度の評判を左右します。結果だけを伝えるのではなく、評価された点と、次に応募するときに伸ばしてほしい点を、可能な範囲で具体的に伝えます。不合格を伝える面談の場を設けると、本人が納得しやすくなります。

不合格の社員が元の職場で気まずい思いをしないよう、応募の事実を知る人を限ることと、人事評価で不利に扱わないことを、改めて本人に伝えます。

異動後の支え

社内公募で異動した社員は、意欲が高い一方で、新しい仕事に早く成果を出さなければと気負いがちです。受け入れる部署では、次のような支えを用意します。

• 最初の3か月の目標と、相談相手を決める
• 異動後の1か月、3か月、半年の時点で、人事の担当者が面談する
• 足りない知識や技能を学ぶ研修の機会を用意する

異動した社員が新しい仕事に合わないと分かった場合の扱いも、事前に決めておくと安心です。一定の期間が過ぎても本人と受け入れる部署の双方が合わないと判断したときに、人事が間に入って別の配置を話し合う、という決まりがあれば、本人は挑戦しやすくなり、受け入れる部署も無理に抱え込まずに済みます。

元の部署には、抜けた人の業務を誰が引き継ぐか、人員を補充するかを、異動の前に決めて伝えます。人気の部署に応募が集中して、人の抜けた部署の業務が回らなくなる問題は、補充の仕組みとセットで考えないと解決しません。

応募する社員が準備すること

ここからは、社内公募に応募する社員の立場で、準備することを整理します。

1. 募集要項を読み込む：仕事の内容と求める経験を読み、自分の経験と重なる点と足りない点を書き出す
2. 話を聞く：相談の窓口があれば、受け入れる部署の担当者に仕事の実際を聞く
3. 応募の理由を言葉にする：「今の仕事が嫌だから」ではなく、「新しい仕事で何をしたいか」を中心に書く
4. 今の仕事で身につけたことを整理する：成果を数字や具体的な場面で書けるようにする
5. 不合格の場合も考えておく：不合格でも今の仕事を続けられるか、続けるなら何を目標にするかを考えておく

応募するかどうか迷っている段階で、家族や信頼できる先輩に相談するのもよい方法です。ただし、社内の人に相談する場合は、応募の秘密が広まらないよう、相手を選びます。

応募書類では、今の部署への不満を書かないことが大切です。選考する人は、新しい仕事で前向きに取り組めるかを見ています。今の仕事の経験が、新しい仕事のどこに生きるかを具体的に書くと、伝わりやすくなります。

応募の理由の書き方の例

応募の理由は、「なぜこのポストか」「何ができるか」「何をしたいか」の3つで組み立てると、読み手に伝わりやすくなります。先ほどの募集要項の例に応募する場合の文例を示します。

現在、営業部で中小企業のお客様を担当し、要望を聞き取って提案の資料にまとめる仕事を4年間続けてきました。お客様から「申込の手続きをもっと簡単にしてほしい」という声を多く聞くなかで、要望を製品やサービスの形にする仕事に関わりたいと考えるようになりました。

新規事業部のWebサービスの企画では、営業で身につけた聞き取りの経験を、利用者の調査に生かせると考えています。Webサービスの企画の経験はありませんが、業務の外で利用者の調査の方法を学んでおり、異動までに基礎を身につけるつもりです。

立ち上げの1年で、利用者の声を早く集めて企画に反映する仕組みを作り、有料の会員の獲得に貢献したいと考えています。

この文例のように、足りない経験を正直に書いたうえで、どう補うかを添えると、選考する人は異動後の姿を思い描きやすくなります。今の部署への不満や、人間関係の悩みを理由に書くことは避けます。

社内公募を続けるための見直し

社内公募の制度は、導入したあとに運用の結果を見て見直します。見直しの際は、次の点を確かめます。

• 公募したポストの数と、応募の数、合格の数
• 応募が集まらなかったポストと、その理由
• 異動した社員の、異動後の評価と定着の状況
• 応募した社員と、受け入れた部署と、元の部署へのアンケートの結果

数字を見るときは、応募の数だけで制度の良し悪しを判断しないことが大切です。応募が多くても、異動した社員が半年で元の部署に戻りたいと言い出すようでは、募集要項の書き方か選考の進め方に問題があります。反対に、応募が少なくても、異動した社員が新しい部署で成果を出していれば、制度は役目を果たしています。異動した社員の1年後の評価と、本人の満足度を合わせて見ると、制度の効き目を正しくつかめます。

応募が少ない場合は、制度が知られていない、応募の資格が厳しすぎる、上司に知られることを恐れている、といった理由が考えられます。アンケートで理由を確かめ、制度の説明の仕方や秘密の扱いを見直します。

社内公募の考え方が生きる場面

社内公募は、会社の中で人と仕事を結び付ける仕組みです。同じ考え方は、社外の人材と仕事を結び付ける場面にも通じます。新しい事業を立ち上げるときに、社内で人を募るか、社外の専門家に任せるかを比べると、社内公募の向き不向きがはっきりします。

新しい事業や事業の転換に使える補助金については、事業再構築補助金2026｜最新公募の変更点と採択されるための計画書作成法で詳しく説明しています。社内の人材の配置とあわせて在宅勤務の仕組みを整える場合は、テレワーク 助成金 2026が参考になります。

在宅ワークや業務委託の仲介を2004年から続けてきた運営者として見てきた限りでは、社内で人を募っても見つからない専門性を、業務委託で社外の人に任せる会社が増えています。社内公募で意欲のある社員を新しい事業に集め、足りない専門性を社外の人に補ってもらう、という組み合わせは、人を新しく雇うより早く事業を動かせます。仲介の手数料が乗らない直接の取引であれば、同じ予算でより多くの仕事を任せられ、受け手の手取りも厚くなります。AIの活用や業務の仕組みづくりを社外の専門家に頼む場合の仕事の内容は、AIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介されています。人事や組織の仕組みを経営の視点で学びたい人には、国家資格の中小企業診断士の解説も参考になります。

よくある質問

Q. 社内公募に応募したことは上司に知られますか？

会社の制度によって違います。多くの会社では、応募の段階では上司に知らせず、合格が決まった段階で人事から上司に伝える方式をとっています。応募する前に、社内の制度の説明資料で秘密の扱いを確かめ、分からなければ人事部に問い合わせてください。知らせる方式の会社でも、応募したことで不利に扱わない決まりを設けているのが一般的です。

Q. 社内公募で不合格になったら評価に響きますか？

制度をきちんと設計している会社では、応募したことを人事評価で不利に扱わないことを決まりとして明文化しています。ただし運用は会社ごとに違うため、応募の前に制度の説明資料で確かめてください。不合格の通知の際に、評価された点と伸ばしてほしい点を聞いておくと、次の応募や今の仕事の目標づくりに生かせます。

Q. 社内公募と社内FA制度は何が違いますか？

社内公募は、人を求める部署が仕事の内容と条件を公開し、社員が手を挙げて応募する仕組みです。社内FA制度は、社員が自分の経験や能力を登録し、関心を持った部署から声がかかる仕組みです。部署の側から募るか、社員の側から売り込むかが違い、両方を組み合わせて運用している会社もあります。

Q. 社内公募の募集要項で気をつけることは何ですか？

仕事の内容、求める経験と能力、勤務地、処遇、異動の時期、選考の流れを、外部の求人票と同じくらい具体的に書きます。応募の条件を性別で限ることは、男女雇用機会均等法に反するおそれがあるため、仕事に必要な経験や能力で書きます。応募の前に仕事の話を聞ける窓口を設けると、異動後の行き違いを減らせます。