等級制度とは｜職能・職務・役割の違いと作り方

等級制度とは、社員を能力や担当する職務、果たす役割の大きさによっていくつかの段階に分け、その段階に応じて仕事の期待と賃金を決める仕組みです。人事評価や賃金の決め方の土台になるため、等級制度があいまいなままでは、評価の基準も昇給の理由も説明できません。

この記事では、等級制度の3つの種類（職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度）の違いを整理したうえで、等級制度の作り方を手順に沿って説明します。等級定義書の書き方、等級の数の決め方、賃金とのつなぎ方、導入や変更のときに確かめる法律の考え方まで扱います。制度づくりの作業を複数人で分担して進める道具として、Pinatecaのような共有ボードを使う方法にも触れます。

等級制度とは｜社員を役割や能力で段階に分ける仕組み

等級制度は、会社の中の「ものさし」です。たとえば「1等級は指示を受けて基本の業務を行う段階」「3等級はチームをまとめて業務の改善を進める段階」のように、段階ごとに期待される仕事の中身を決めます。社員は今どの段階にいるかが分かり、次の段階に上がるには何が必要かを理解できます。

コンサルティング会社のNTT ExCパートナーの解説では、等級制度の働きが次のように説明されています。

等級制度では等級ごとに必要なスキルや経験が明示されます。この結果、従業員は「次の等級に上がるためには何が必要か」を理解しやすくなります。 出典: nttexc.co.jp

等級制度を設ける目的は、主に次の4つです。

• 社員に期待する仕事の中身と水準を、段階ごとに示す
• 評価の基準をそろえ、上司による評価のばらつきを抑える
• 賃金を決める根拠を作り、昇給や昇格の理由を説明できるようにする
• 社員が次の段階を目指して成長する道筋（キャリアパス）を示す

キャリアパスとは、社員がある役割や地位に就くまでにたどる経験や段階の順番のことです。等級制度があると、「今の段階で何を身につければ、次はどの仕事を任されるのか」が見えるようになります。

等級と役職は、似ているようで別のものです。役職は「課長」「部長」のような組織の中の役割の名前で、ポストの数に限りがあります。等級は、社員一人ひとりの段階を表すもので、ポストの数に縛られません。たとえば、部下を持たない専門職でも、高い等級に位置付けることができます。役職と等級を分けておくと、管理職のポストが空かなくても、専門性の高い社員の処遇を上げられます。

等級制度は、社員が数人の会社には不要と思われがちですが、社員が10人を超え、評価や昇給を社長1人の判断で決めることに限界が出てきた段階で検討する会社が多く見られます。最初は3〜4段階の簡単な等級と、それぞれに期待する仕事を数行で書いた定義から始め、社員が増えるのに合わせて段階と定義を細かくしていく進め方でも構いません。

等級制度・評価制度・報酬制度の関係

人事の制度は、一般に「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つの組み合わせで成り立っています。3つは別々の制度ではなく、互いにつながって初めて機能します。

制度	役割	決めること
等級制度	社員の段階を決める	等級の数、各等級に期待する仕事と能力、昇格と降格の条件
評価制度	社員の働きを測る	評価の項目と基準、評価の時期と方法、評価者
報酬制度	社員に支払う賃金を決める	等級ごとの基本給の範囲、昇給の幅、賞与の決め方、手当

この3つの関係は、「等級制度で期待を示し、評価制度で期待に対する働きを測り、報酬制度で働きに応じた賃金を払う」と整理できます。等級制度が土台にあるのは、評価の基準も賃金の範囲も、等級ごとに決めるからです。

たとえば、2等級の社員に期待するのが「担当業務を自分の判断で進めること」なら、評価制度では「自分の判断で進められたか」を測り、報酬制度では2等級の基本給の範囲の中で昇給額を決めます。3つがつながっていないと、「評価は高いのに賃金が上がらない」「等級は上がったのに仕事の中身が変わらない」といった不満が生まれます。

制度を作り直すときは、3つを同時に見直すのが原則です。等級制度だけを変えても、評価の項目と賃金の範囲が古いままなら、新しい等級の意味が社員に伝わりません。逆に、作業の量が大きいので、まず等級制度を作り、次に評価制度、最後に報酬制度、と順番に進める会社もあります。その場合も、全体の設計図を最初に描いておくことが大切です。

等級制度の3つの種類｜職能・職務・役割の違い

等級制度には、何を基準に段階を分けるかによって、大きく3つの種類があります。

種類	段階を分ける基準	向いている会社	主な課題
職能資格制度	社員が持っている職務遂行能力	異動や配置転換が多く、長く育てる会社	年功的になりやすく、人件費が膨らみやすい
職務等級制度	担当する職務の価値や難しさ	職務の中身がはっきりしている会社	職務の定義と見直しに手間がかかる
役割等級制度	期待される役割の大きさ	変化が速く、役割で人を動かしたい会社	役割の定義があいまいになりやすい

職能資格制度の「職務遂行能力」とは、仕事をこなすために必要な知識、技能、判断力などをまとめた能力のことです。職能資格制度は、人の能力に注目し、職務等級制度は仕事そのものに注目します。役割等級制度は、その中間に位置し、人が担う「役割」の大きさに注目します。

どれが優れているということではなく、会社の事業や人の育て方に合うものを選びます。また、1つの会社の中で、一般社員には職能資格制度、管理職には役割等級制度、と組み合わせて使うことも珍しくありません。次の節から、それぞれの特徴を詳しく見ていきます。

職能資格制度の特徴と向いている会社

職能資格制度は、社員の能力の高さで等級を決める制度です。日本の会社で長く使われてきた仕組みで、新卒で入社した社員を、異動を重ねながら長い時間をかけて育てる働き方と相性が良いとされてきました。

職能資格制度の特徴は、担当する仕事が変わっても等級が変わらないことです。営業から企画に異動しても、身につけた能力は残っていると考えるので、等級も賃金もそのままです。会社にとっては、社員を柔軟に異動させやすいという利点があります。社員にとっても、異動のたびに賃金が下がる心配がありません。

一方で、課題もあります。能力は一度身につけたら下がりにくいと考えるため、降格がほとんど起きず、等級は年数とともに上がっていきがちです。その結果、実際の仕事の中身に比べて等級と賃金が高い社員が増え、人件費が膨らみやすくなります。また、能力の評価は目に見えにくいため、「長く勤めた人ほど能力が高い」という年功的な運用になりやすい点も指摘されています。

職能資格制度が向いているのは、次のような会社です。

• 新卒採用が中心で、社員を長い時間をかけて育てる
• 部署をまたぐ異動や配置転換が多い
• 1人の社員に幅広い業務を任せる

職能資格制度を使う場合は、年功的な運用を防ぐために、能力の基準を具体的な行動の言葉で書き、昇格の判断に試験や面接を組み合わせる工夫が必要です。能力の基準を一から作るのが難しい場合は、厚生労働省が公開している職業能力評価基準が参考になります。職業能力評価基準とは、仕事に必要な知識や技能、成果につながる行動の例を、業種や職種ごとに整理した公的な基準のことで、会社で期待される責任や役割の範囲と難しさによって、4つの段階（レベル1〜4）が設けられています。自社に合わせて手直しして使えるとされているので、等級ごとの能力の書き方の見本として使えます。

職務等級制度の特徴と向いている会社

職務等級制度は、担当する職務（ポスト）の価値や難しさで等級を決める制度です。欧米の会社で広く使われてきた仕組みで、近年は日本でも「ジョブ型」と呼ばれる働き方とともに注目されています。

職務等級制度では、まず会社の中の職務を洗い出し、それぞれの職務について、仕事の内容、責任の範囲、必要な技能や経験を書いた「職務記述書」を作ります。職務記述書とは、その職務で何をするのか、何に責任を持つのかを文書にしたものです。そのうえで、職務ごとの価値を比べて等級に振り分けます。

職務等級制度の特徴は、等級と賃金が職務に結び付いていることです。同じ職務を担当していれば、年齢や勤続年数にかかわらず同じ等級になります。賃金の根拠が明確で、専門性の高い人材を外部から採用するときにも、職務の内容と賃金を示しやすいという利点があります。

一方で、課題もあります。職務を細かく定義するほど、記述書を作る手間と、職務が変わるたびに見直す手間が大きくなります。また、職務記述書に書かれていない仕事を頼みにくくなる、異動によって等級と賃金が下がる場合がある、といった点も、日本の会社で運用するときに問題になりやすいところです。

職務等級制度が向いているのは、次のような会社です。

• 職務の内容がはっきりしていて、頻繁には変わらない
• 専門性の高い人材を、職務の内容を示して採用したい
• 異動よりも、同じ職務での専門性を深めることを重く見る

小さな会社で職務等級制度を一から作るのは負担が大きいため、まず主な職務だけで記述書を作り、職務の数が増えるごとに広げていく進め方が現実的です。

役割等級制度の特徴と向いている会社

役割等級制度は、社員に期待する役割の大きさで等級を決める制度です。ミッショングレード制とも呼ばれます。職能資格制度の「人の能力」と、職務等級制度の「仕事の中身」の間に位置する考え方で、会社が社員に何を期待しているかを、役割の言葉で示します。

役割とは、たとえば「担当業務を確実に進める」「チームの成果に責任を持つ」「部門の方針を決めて実行する」といった、仕事の中で果たす責任の範囲のことです。職務等級制度ほど細かく仕事を定義しないので、事業の変化に合わせて柔軟に運用できます。

役割等級制度の特徴は、等級が上がる条件が「より大きな役割を担えるか」で決まることです。能力を持っているだけでは等級は上がらず、実際にその役割を果たしているかが問われます。そのため、職能資格制度よりも年功的になりにくく、役割を果たせなくなった場合の降格も説明しやすくなります。

一方で、役割の定義が抽象的になりやすく、「チームに貢献する」のような言葉では、評価者によって解釈がばらつきます。役割ごとに、具体的な行動や成果の例を書き添えることが欠かせません。

役割等級制度が向いているのは、次のような会社です。

• 事業の変化が速く、職務の中身が頻繁に変わる
• 年齢や勤続年数ではなく、担う責任の大きさで処遇したい
• 管理職と専門職の道を分けて、それぞれの役割を示したい

実務では、一般社員の段階は能力の成長を重く見て職能資格制度に近い形にし、管理職の段階は役割等級制度にする、という組み合わせもよく見られます。

等級制度のメリットとデメリット

3つの種類の違いを踏まえたうえで、等級制度を設けること自体のメリットとデメリットも整理しておきます。

メリットは、次の4つです。

1つ目は、社員が自分の成長の道筋を理解できることです。人事システムを提供するHRBrainの解説でも、次のように説明されています。

等級を上げて行くために、従業員自身が今後どのようなスキルや経験を身に付け、どのような人材になって行けば良いかという基準を示す意味でも、等級制度は大きな意味を持っています。 出典: hrbrain.jp

2つ目は、評価の基準がそろうことです。等級ごとに期待する仕事が書かれているので、上司は「この社員は今の等級の期待を満たしているか」という同じ問いで評価できます。

3つ目は、賃金の根拠を説明できることです。「なぜこの基本給なのか」と聞かれたとき、等級と、その等級の賃金の範囲で説明できます。

4つ目は、採用のときに処遇を示しやすいことです。中途採用の候補者に、「入社後は3等級で、基本給はこの範囲」と示せるので、条件のすり合わせが早くなります。

一方で、デメリットもあります。等級定義書を作る手間と、事業の変化に合わせて見直す手間がかかります。等級を細かく分けすぎると、社員が「等級に書かれていない仕事はしない」という姿勢になることがあります。また、等級が上がりにくい会社では、上の等級に届かない社員の意欲が下がりやすくなります。

こうしたデメリットは、等級の数を絞る、等級定義書を「最低限の期待」ではなく「目指す姿」として書く、管理職以外の道を設ける、といった設計の工夫で小さくできます。

等級制度の作り方｜7つの手順

ここからは、等級制度を作る具体的な手順を説明します。社員数が数十人から百人程度の会社を想定しています。

1. 制度を作る目的と、今の課題を整理する
2. 3つの種類のうち、どれを基本にするかを決める
3. 等級の数を決める
4. 等級ごとに期待する仕事と能力を書いた「等級定義書」を作る
5. 今の社員を、新しい等級に仮に当てはめてみる
6. 昇格と降格のルール、賃金とのつなぎ方を決める
7. 社員に説明し、運用を始め、定期的に見直す

手順1では、「評価の基準があいまい」「若手の昇給が遅い」「管理職以外の道がない」など、今の課題を書き出します。課題によって、選ぶ種類や等級の数が変わります。

手順2は、前の節の3つの種類の特徴を参考に決めます。迷う場合は、会社の事業がどれくらいの速さで変わるか、社員をどう育てたいかを基準にします。

手順3と4は、次の節で詳しく説明します。

手順5は、制度の実態に合っているかを確かめる大事な手順です。今の社員全員を、新しい等級定義書に照らして仮に当てはめてみると、「この等級に該当する人がいない」「1つの等級に人が集中しすぎる」といった設計の問題が見つかります。賃金の差が大きく変わる社員がいないかも、ここで確かめます。

手順6は、後の節で説明します。

手順7では、制度の目的、等級の定義、昇格の条件、賃金とのつながりを、社員に文書と説明会で伝えます。運用を始めたあとも、事業の変化に合わせて、1〜3年ごとに等級定義書を見直します。

等級定義書の書き方と例

等級定義書は、等級ごとに「どのような仕事を、どの水準で期待するか」を書いた文書です。等級制度の中身そのものと言える部分で、ここが具体的に書けているかどうかで、評価のしやすさが決まります。

役割等級制度を基本にした、5段階の等級定義書の例を示します。

等級	役割の段階	期待する役割と行動	目安となる役職
1等級	基本の習得	上司の指示を受けて、決められた手順どおりに業務を行う	新入社員
2等級	自立した遂行	担当業務を自分の判断で進め、問題があれば自分から報告する	一般社員
3等級	指導と改善	後輩の指導を行い、担当範囲の業務の改善を提案して実行する	主任
4等級	チームの責任	チームの目標を立てて成果に責任を持ち、メンバーを育成する	係長・課長
5等級	部門の方針	部門の方針を決め、他部門と調整しながら実行に移す	部長

等級定義書を書くときのコツは、次の3つです。

1つ目は、等級の間の違いを、動詞の違いで表すことです。「行う」「進める」「指導する」「責任を持つ」「決める」のように、段階が上がるほど責任の範囲が広がる言葉を使うと、等級の違いが伝わりやすくなります。

2つ目は、職種ごとの具体例を書き添えることです。上の表だけでは、営業の3等級と経理の3等級で何が求められるかが分かりません。職種ごとに「3等級の営業なら、新規の取引先の開拓を自分で計画して進める」のような例を加えると、評価者が判断しやすくなります。

3つ目は、評価できる言葉で書くことです。「積極的に取り組む」「意欲が高い」のような言葉は、評価者の印象で判断することになります。「月次の報告書を期限どおりに提出する」「後輩2人の作業を週1回確認する」のように、事実で確かめられる言葉を選びます。

タナベコンサルティングの解説では、等級要件を次のように定義しています。

「キャリアパスの各ステージに応じた、あるべき役割像を明文化（定義）したもの」（キャリアパス＝キャリアアップのための道筋。社員があるポジション・役割に就くまでに辿る経験や順序のこと） 出典: tanabeconsulting.co.jp

この定義のとおり、等級定義書は「あるべき姿」を言葉にしたものです。今の社員の平均像を書くのではなく、会社がその段階の社員に期待する姿を書きます。

等級の数と昇格・降格のルールの決め方

等級の数は、会社の規模と、社員が次の等級に上がるまでの年数の目安から決めます。

社員が数十人の会社なら、5〜7段階が一般的です。等級が少なすぎると、1つの等級に長くとどまる社員が増え、成長の手応えを感じにくくなります。多すぎると、等級の間の違いを言葉で書き分けられなくなり、評価がぶれます。

目安として、1つの等級に3〜5年程度とどまる設計にすると、新卒の社員が管理職の手前の等級に届くまでに10年前後かかる計算になります。会社の人材の育て方に合わせて、等級の数と滞在の年数の目安を調整します。

昇格のルールは、次の要素を組み合わせて決めます。

• 評価の結果：直近2〜3回の評価で、一定以上の結果を続けて取っている
• 滞在の年数：今の等級に一定の年数以上いる（最低の年数を設ける場合）
• 上の等級の役割を果たせるか：上司の推薦や、面接、課題の提出で確かめる
• 必要な資格や研修：職種によっては、資格の取得や研修の修了を条件にする

降格のルールも、昇格と同じくらい大事です。役割を果たせなくなった場合や、評価が続けて低い場合に降格する可能性があることを、あらかじめ制度に書いておきます。ただし、降格は賃金の低下につながることが多いので、評価が下がった理由を本人に説明し、改善の機会を設けてから判断するのが一般的です。降格の扱いは、会社の就業規則や賃金規程の定めと、個別の事情で判断が分かれるので、実際に運用する前に社会保険労務士などの専門家に確かめておくと安心です。

等級と賃金をつなぐ方法

等級制度を作ったら、等級ごとに基本給をどう決めるかを決めます。主な方法は2つあります。

方法	仕組み	特徴
号俸表（シングルレート・多段階）	等級ごとに1号、2号のような段階を設け、号ごとに金額を決める	昇給の幅が分かりやすいが、表が大きくなりやすい
範囲給（レンジ）	等級ごとに基本給の下限と上限を決め、その範囲で昇給する	柔軟に運用できるが、上限に届いた社員の扱いを決めておく必要がある

範囲給の例を示します。金額はあくまで設計の考え方を示すためのもので、実際の水準は地域や業種、会社の支払い能力によって変わります。

等級	基本給の下限	基本給の上限
1等級	20万円	24万円
2等級	23万円	29万円
3等級	27万円	35万円
4等級	33万円	43万円
5等級	41万円	55万円

この例では、隣り合う等級の範囲が少しずつ重なっています。重なりを設けると、下の等級で長く成果を出している社員の賃金が、上の等級に上がったばかりの社員を上回ることがあり、経験を処遇に反映しやすくなります。逆に、重なりが大きすぎると、昇格しても賃金が上がらない状況が生まれるので、重なりの幅は等級の範囲の2〜3割程度にとどめるのが一般的です。

上限に届いた社員は、それ以上は昇給しないか、昇給の幅を小さくします。上の等級を目指す動機になる一方で、上の等級のポストが少ない会社では、長く上限にとどまる社員が出ます。管理職とは別に専門職の等級の道を設けるなど、上限に届いた社員の行き先も考えておきます。

導入や変更のときに確かめること

等級制度の導入や変更は、社員の賃金や処遇に直接関わります。制度の設計とあわせて、法律の考え方も確かめておきます。

まず、等級制度や賃金の決め方は、就業規則や賃金規程に定めておく必要があります。どの等級に何円の範囲の基本給を払うのか、昇格と降格の条件は何か、を社員が確かめられる状態にしておくことが、制度への納得につながります。

次に、制度の変更で一部の社員の賃金が下がる可能性がある場合です。労働契約法では、会社が社員と合意しないまま、就業規則の変更によって労働条件を社員に不利に変えることは原則としてできない、とされています。例外として、変更の必要性、社員が受ける不利益の大きさ、変更後の内容の妥当性、社員との話し合いの状況などを総合して合理的と言える場合に、変更が認められる考え方です。条文はe-Govの労働契約法で確認できます。

実務では、新しい制度に移るときに賃金が下がる社員について、一定の期間、差額を手当として支払い、段階的に新しい水準に移す「調整給」を設けることがあります。急に大きく下がらないようにする配慮で、社員との話し合いを進めやすくする効果もあります。どの程度の配慮が必要かは、変更の内容と会社の事情で変わるので、専門家や労働局の相談窓口に確かめながら進めるのが安全です。

もう1つ、正社員とパートタイムや有期雇用の社員の間で、等級制度の適用や賃金の決め方に差を設ける場合は、不合理な待遇の差を禁じるルールにも注意します。仕事の内容や責任の範囲が同じなのに、雇用の形だけを理由に処遇に差を付けることは認められません。考え方は厚生労働省の同一労働同一賃金特集ページで確認できます。

社員に説明するときのポイント

等級制度は、社員が理解していなければ機能しません。制度を導入する前に、説明会と文書で次の内容を伝えます。

• 制度を作る目的と、今の制度の何を変えるのか
• 等級の数と、それぞれの等級に期待する役割
• 自分が新しい制度でどの等級に当てはまるか（個別の面談で伝える）
• 昇格と降格の条件
• 賃金の決め方と、移行のときの扱い（下がる場合の配慮を含む）
• 制度について意見や質問があるときの窓口

3つ目の個別の当てはめは、説明会ではなく個別の面談で伝えます。同僚の前で自分の等級を知らされるのは、社員にとって負担が大きいからです。面談では、その等級に当てはめた理由を等級定義書に沿って説明し、次の等級に上がるために何が必要かもあわせて伝えます。

説明の資料は、社内の共有フォルダなどに保存して、いつでも見返せるようにしておきます。等級定義書は、評価の面談のたびに上司と部下が一緒に見る文書になるので、紙の配布だけで終わらせず、最新の版がどこにあるかを全員が分かる状態にしておくことが大切です。

運用を始めて最初の1年は、社員と評価者から意見を集め、等級定義書の言葉が分かりにくい部分や、当てはめで迷った例を記録します。1年後の見直しで、それらを反映します。

制度づくりの作業を分担して進める道具

等級制度づくりは、目的の整理、等級定義書の作成、社員の仮の当てはめ、賃金の試算、規程の改定、説明会の準備と、作業が多く、期間も数か月から1年に及びます。人事の担当者、経営陣、各部署の責任者、外部の専門家が関わるので、誰が、どの作業を、いつまでに進めるかを共有しておかないと、途中で止まりやすくなります。

関わる人が数人なら、表計算ソフトに作業の一覧を作り、担当・期限・状況の列を設けて管理する方法で十分です。作業が数十個に分かれ、部署ごとの等級定義書の作成を並行して進めるような段階になったら、作業をカードに分けて進み具合ごとに並べられる道具が役に立ちます。

その候補の1つがPinatecaです。カンバン・ガント・カレンダー・リストなど全8種類のボードを切り替えて使え、作業ごとのカードに担当と期限を付ければ、部署ごとの進み具合をカンバンで、説明会や規程改定までの期限の重なりをガントで確かめられます。カードへのコメントやチャットで、等級定義書の文案への意見を残すこともできます。公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料のフリープランを使え、クレジットカードの登録は要りません。フリープランではボードを10個まで作成でき、権限ロールも使えるので、外部の専門家に見せる範囲を分けることもできます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

6人以上で使う場合は、1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）のスタンダードプランが必要です。なお、Pinatecaは作業の進み具合を共有する道具で、等級の判定や賃金の計算を行う機能があるわけではありません。等級定義書や賃金表は文書や表計算ソフトで作り、その作業の進行を共有するために使う、という役割の分け方が合っています。

等級の考え方は外部の働き手にも役に立つ

等級制度は会社の中の仕組みですが、その考え方は、業務委託やフリーランスとして仕事を受ける人にとっても参考になります。自分の仕事を「どの段階の役割まで担えるか」で整理すると、受ける案件の幅と、提示する報酬の根拠を言葉にしやすくなるからです。

たとえば、デザインの仕事なら「指示どおりに素材を作る段階」「要望を聞いて案を出す段階」「ブランド全体の方針から提案する段階」のように、担える役割で単価の目安が変わります。職種ごとの報酬の目安は、デザイナーの年収・単価相場や研究者の年収・単価相場で確認できます。人事制度づくりを支援する側に回りたい人には、中小企業の経営を診断し助言する国家資格の中小企業診断士という道もあります。

在宅ワークとフリーランスの仲介を2004年から続けてきた運営者として見てきた限りでは、報酬の交渉がうまくいく人ほど、自分の担える役割を具体的な言葉で説明しています。「何ができるか」だけでなく「どこまで責任を持てるか」を示すと、依頼する側は任せる範囲を決めやすくなります。仲介の手数料が乗らない直接取引であれば、依頼する側は同じ予算でより大きな役割を頼め、受ける側は手数料0%で直接取引できるので手取りが厚くなります。等級制度の考え方で自分の役割を整理しておくことは、働く場所を問わず役に立つ準備です。

よくある質問

Q. 等級制度と役職は何が違いますか？

役職は課長や部長のような組織の中の役割の名前で、ポストの数に限りがあります。等級は社員一人ひとりの段階を表すもので、ポストの数に縛られません。役職と等級を分けておくと、部下を持たない専門職でも高い等級に位置付けられるので、管理職のポストが空かなくても、専門性の高い社員の処遇を上げることができます。

Q. 職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度はどれを選べばよいですか？

異動が多く社員を長く育てる会社は職能資格制度、職務の中身がはっきりしていて専門性を重く見る会社は職務等級制度、事業の変化が速く担う責任の大きさで処遇したい会社は役割等級制度が合います。1つに決める必要はなく、一般社員は職能資格制度、管理職は役割等級制度と組み合わせる会社も多く見られます。

Q. 等級の数はいくつが適切ですか？

社員が数十人の会社なら5〜7段階が一般的です。少なすぎると1つの等級に長くとどまる社員が増え、成長の手応えを感じにくくなります。多すぎると等級の違いを言葉で書き分けられず、評価がぶれます。1つの等級に3〜5年程度とどまる設計を目安に、会社の人材の育て方に合わせて調整してください。

Q. 等級制度を変えると賃金が下がる社員がいる場合はどうすればよいですか？

社員と合意せずに就業規則の変更で労働条件を不利に変えるには、変更の必要性や不利益の程度、社員との話し合いの状況などから合理的と言えることが求められます。実務では、差額を一定期間手当として支払い段階的に移す方法がとられることもあります。事情によって判断が変わるため、専門家や労働局に確認しながら進めてください。