マイクロマネジメントとは｜細かく管理しすぎる上司の特徴と抜け出し方

2026年1月3日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓マイクロマネジメントとは
✓上司が部下の仕事を細部まで監視し指示し続ける管理のしかたです
✓細かく管理しすぎる上司の特徴

メールの文面を一言ずつ直される、作業のたびに途中経過を報告させられる、自分のやり方で進めると必ず注意される。そんな状態が続くと、仕事そのものより上司の目が気になって疲れてしまいます。こうした管理のしかたはマイクロマネジメントと呼ばれ、多くの職場で悩みの種になっています。この記事では、マイクロマネジメントの意味、起きる理由、細かく管理しすぎる上司の特徴、部下と職場への影響、ハラスメントとの関係を整理したうえで、部下の立場と上司の立場それぞれの抜け出し方と相談先を説明します。進み具合をチームで見える形にして「聞かなくても分かる」状態を作る道具として、プロジェクト管理ツールのPinatecaにも後半で触れます。

マイクロマネジメントとは

マイクロマネジメントとは、上司が部下の仕事を細かいところまで監視し、指示し、自分のやり方に従わせ続ける管理のしかたのことです。英語の micro（とても小さい）と management（管理）を合わせた言葉で、「過干渉な管理」「細かすぎる管理」と言い換えるとイメージしやすくなります。

たとえば次のような状態が、マイクロマネジメントの典型です。

仕事を任せたはずなのに、進め方の一つひとつに口を出す
1日に何度も進み具合を報告させる
メールや資料を出す前に、必ず上司の確認を通させる
部下が自分で判断したことを、結果に関係なくやり直させる
席を外した時間や作業の順番まで細かく気にする

上司の側から見ると、多くの場合は「ミスを防ぎたい」「品質を保ちたい」という善意から出ている行動です。だからこそ、本人が気づきにくいという難しさがあります。

また、部下の立場からは「過剰にマイクロマネジメントが行われている」と感じていても、上司の立場からは「過剰にマイクロマネジメントを行っている自覚が無い」ということもあります。出典: hrbrain.jp

この食い違いが、マイクロマネジメントの問題を長引かせる大きな原因です。部下は不満を抱えたまま言い出せず、上司は自分の管理が役に立っていると思い込んでいる、という構図になりやすいのです。

マクロマネジメントや適切な指導との違い

マイクロマネジメントの反対に置かれる言葉が、マクロマネジメントです。マクロマネジメントとは、目的とゴール、期限、守るべき決まりだけを示し、進め方は部下に任せる管理のしかたを指します。

比べる点	マイクロマネジメント	マクロマネジメント
上司が決めること	目的から手順の細部まで	目的、ゴール、期限、守る決まり
部下が決めること	ほとんどない	進め方、作業の順番、道具
報告の頻度	作業ごと、1日に何度も	節目ごと、決めた頻度で
上司の関わり方	監視と修正	相談への助言と障害の取り除き
向いている場面	新人の最初の期間、事故が許されない作業	経験のある人、創意工夫が必要な仕事

ここで注意したいのは、細かく見ることがすべて悪いわけではないという点です。入社したばかりの人に手順を丁寧に教える、法令や安全にかかわる作業を二重に確認する、といったことは必要な指導です。問題になるのは、相手の経験や仕事の性質に関係なく、ずっと同じ細かさで管理し続けることです。

見分けるときの目安は、「その細かさに理由があり、いつまで続くかが決まっているか」です。「最初の1か月は毎日確認するが、慣れたら週1回にする」という管理は指導です。「理由は特にないが、自分のやり方と違うから直させる」が何年も続くなら、マイクロマネジメントと考えてよいでしょう。

マイクロマネジメントが起きやすい職場の背景

マイクロマネジメントは、上司の性格だけで起きるものではありません。職場の環境がそうさせている面もあります。

テレワークで仕事が見えにくくなった

在宅で働く人が増え、上司が部下の様子を直接見られなくなりました。見えないことへの不安から、チャットでの頻繁な確認や、作業の開始と終了のたびの報告を求めるようになった職場は少なくありません。在宅勤務の環境づくりについては、テレワーク助成金 2026で、会社が使える支援の仕組みをまとめています。

管理職が自分でも現場の仕事を持っている

現場の仕事をこなしながら部下の管理もする管理職は、プレイングマネージャーと呼ばれます。自分が担当者として成果を上げてきた人ほど、部下のやり方が自分と違うと気になり、つい手や口を出してしまいます。

成果より手順で評価される

評価の基準が「決められた手順を守ったか」に偏っていると、管理職は手順を細かく確認することが自分の仕事だと考えるようになります。

失敗が強く責められる

一度のミスが大きく責められる職場では、上司は部下のミスを自分の責任として恐れ、すべてを確認しないと安心できなくなります。

細かく管理しすぎる上司の特徴

マイクロマネジメントをしがちな上司には、共通する行動があります。次の項目に多く当てはまるほど、その傾向が強いと考えられます。

仕事を任せるときに、ゴールより手順を先に説明する
部下の作ったものを、内容よりも言い回しや体裁で直す
メールの写しをすべて自分に送るよう求める
自分が知らないところで物事が決まるのを嫌う
部下の予定や作業の順番を細かく把握したがる
報告が少し遅れると、すぐに催促の連絡をする
会議で部下が発言する前に、自分が答えてしまう
「自分でやったほうが早い」と口にする
部下の成果を自分の成果として報告しがち
部下が提案すると、まず問題点を指摘する

これらの行動の多くは、「失敗させたくない」「自分が責任を負っている」という気持ちの裏返しです。上司を一方的に悪者と決めつけるより、なぜそうするのかを理解したほうが、抜け出す方法を考えやすくなります。

上司がマイクロマネジメントをしてしまう理由

上司が細かく管理してしまう理由は、主に次の4つに分けられます。

不安：部下の仕事が見えないこと、結果が予想できないことへの不安
自信のなさ：自分の管理職としての力に自信がなく、細部を押さえることで安心しようとする
経験の偏り：自分が担当者として成功したやり方を、唯一の正解だと思っている
上からの圧力：さらに上の上司から細かい報告を求められ、それを部下にそのまま求めている

部下から見ると、4つ目は意外に多い理由です。上司自身が細かく管理されているため、部下に同じことを求めざるを得ないのです。この場合、直属の上司と話しても変わらないことがあり、職場全体の報告の仕組みを見直す必要があります。

部下と職場への影響

マイクロマネジメントが続くと、部下にも職場にもさまざまな影響が出ます。

部下への影響

自分で考えなくなる：何をしても直されるので、指示を待つようになる
成長の機会を失う：判断する経験を積めず、いつまでも任せてもらえない
意欲が下がる：信頼されていないと感じ、仕事への熱意が薄れる
心身の負担が増える：常に見られている緊張が続き、疲れがたまる

職場への影響

上司が忙しくなる：すべての確認が上司に集まり、上司がボトルネック（全体の流れを詰まらせる場所）になる
仕事が遅くなる：確認待ちで作業が止まる
人が辞める：意欲を失った人や、自分で判断したい人から職場を離れていく
新しい工夫が生まれない：提案しても採用されないため、誰も提案しなくなる

上司がボトルネックになるという点は、上司自身にとっても大きな問題です。部下が5人いれば、5人分の確認が上司に集まります。上司は自分の本来の仕事に時間を使えず、残業が増え、さらに余裕がなくなって細かく確認する、という悪循環に陥ります。

マイクロマネジメントが役に立つ場面もある

一方で、細かい管理が必要な場面もあります。

入社したばかりの人や、初めての仕事を担当する人に手順を教える期間
法令や安全、お金にかかわる、ミスが許されない作業
期限が迫っていて、立て直しが必要な案件
本人から細かく見てほしいと頼まれたとき

これらの場面では、細かく見ることが本人と職場を守ります。大切なのは、細かく見る理由と期間を本人に伝え、状況が変わったら任せる範囲を広げていくことです。「今は細かく見るが、それはこういう理由で、いつまで」と言葉にするだけで、受け取る側の感じ方は大きく変わります。

マイクロマネジメントはハラスメントに当たるか

細かく管理されてつらいとき、「これはパワハラではないか」と考える人もいます。職場のパワーハラスメントについては、厚生労働省が事業主向けの指針で次のように定めています。

職場におけるパワーハラスメントは、職場において行われる①優越的な関係を背景とした言動であって、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、③労働者の就業環境が害されるものであり、①から③までの要素を全て満たすものをいう。なお、客観的にみて、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導については、職場におけるパワーハラスメントには該当しない。出典: 厚生労働省パワーハラスメントの防止に関する指針（令和2年厚生労働省告示第5号）

つまり、細かく管理すること自体が、すぐにパワハラに当たるわけではありません。仕事の指示や指導として必要な範囲であれば、パワハラには当たらないとされています。一方で、同じ指針では、パワハラの代表的な類型の1つとして「個の侵害（私的なことに過度に立ち入ること）」を挙げ、該当すると考えられる例として「労働者を職場外でも継続的に監視したり、私物の写真撮影をしたりすること」を示しています。また、「過大な要求」「過小な要求」といった類型もあります。

細かい管理が、仕事に必要な範囲を明らかに超えて、職場の外の行動まで監視する、人格を否定する言葉を伴う、特定の人だけを狙って続けられる、といった形になっている場合は、ハラスメントに当たる可能性があります。ただし、当たるかどうかは言動の内容や頻度、職場の状況などを総合して判断されるため、自分だけで決めつけず、後で説明する相談先に相談することをすすめます。相談するときに備えて、いつ、誰に、何を言われたかを日付つきで記録しておくと、状況を正確に伝えやすくなります。

部下の立場からの抜け出し方

上司の管理が細かすぎると感じたとき、部下の側からできることがあります。上司の不安を減らすことが、細かい確認を減らすいちばんの近道です。

ステップ1：上司が何を不安に思っているかを知る

上司が細かく確認してくるのは、どんな点についてかを観察します。期限なのか、品質なのか、取引先への言い回しなのか。不安の中身が分かれば、そこを先回りして伝えられます。

ステップ2：聞かれる前に報告する

上司から「あれはどうなった」と聞かれる前に、こちらから進み具合を伝えます。報告の頻度は、最初は少し多めにし、上司が安心してきたら減らしていきます。報告の型を決めておくと、短い時間で伝えられます。

結論：今どこまで進んでいるか（予定どおり、遅れている、など）
次にやること：次の報告までに何をするか
困っていること：上司に判断してほしいこと、助けてほしいこと

たとえば「A社の見積もりの件、予定どおり水曜に提出できます。明日の午前に金額の最終確認をします。値引きの幅だけご判断をお願いしたいです」のように、3つを1回で伝えます。

ステップ3：任せてもらう範囲を相談する

上司が安心してきたら、確認の範囲を減らせないかを相談します。「社内向けの資料は自分の判断で出し、取引先に出すものだけ事前に見ていただく形でもよろしいでしょうか」のように、具体的な線引きを提案すると、上司も判断しやすくなります。

ステップ4：それでも変わらないときは

自分の努力だけで変わらない場合は、さらに上の上司や人事の担当に相談する方法があります。相談するときは、感情ではなく事実を伝えることが大切です。「1日に何回、どのような確認があり、そのために作業が何時間止まっているか」を記録して伝えると、職場の問題として受け止めてもらいやすくなります。

細かい確認を減らす報告と相談の例文

先回りの報告は、言い回しを決めておくと続けやすくなります。場面ごとに使える例文を紹介します。〇〇の部分は自分の仕事に合わせて入れ替えてください。

朝の予定の共有

「おはようございます。本日は〇〇の資料の作成を午前中に終え、午後は△△社への提案の準備を進めます。〇〇の資料は15時までにお送りしますので、ご確認をお願いします。」

1日の始めに予定と、上司に確認してほしいものの時刻を伝えておくと、途中で「あれはどうなった」と聞かれる回数が減ります。

途中経過の報告

「〇〇の件、7割ほど進みました。予定どおり金曜に提出できる見込みです。1点、△△の数字の出し方について、AとBのどちらで進めるかご判断をいただけますか。特にご指示がなければAで進めます。」

最後の一文が大切です。判断を求めるときに、自分の案と期限を添えておくと、返事を待つ間に作業が止まりません。

遅れが出たときの報告

「〇〇の件、取引先からの資料の到着が遅れたため、提出が1日遅れて来週月曜になる見込みです。遅れを取り戻すため、明日は△△の作業を先に進めます。取引先への連絡は本日中にこちらから行います。」

遅れは、上司に聞かれる前に、理由と対策をセットで伝えます。悪い知らせほど早く伝えると、上司の不安が大きくなる前に手を打てます。

任せてもらう範囲の相談

「社内向けの資料は、今後は自分の判断で提出し、取引先にお出しするものだけ事前にご確認いただく形でもよろしいでしょうか。まず今月はこの形で試し、問題があれば元に戻します。」

範囲と試す期間をはっきりさせると、上司も「それなら」と受け入れやすくなります。

新人や異動したばかりのときの考え方

入社したばかりのときや、新しい部署に異動したばかりのときは、上司が細かく確認してくるのはある程度自然なことです。上司はまだ、その人がどこまでできるのかを知らないからです。この時期の細かい確認を、すぐにマイクロマネジメントと決めつける必要はありません。

この時期にやっておきたいのは、上司に「この人には任せても大丈夫だ」と思ってもらう材料を積み上げることです。

教わった手順をメモして、同じ質問を繰り返さない
期限より少し早めに提出し、直された点を次に生かす
分からないことは、自分で調べた結果を添えて質問する
小さなことでも、終わったら「終わりました」と一言伝える

数か月たっても確認の細かさが変わらず、同じ作業を何度も一から直されるなら、そのときは先に紹介した話し合いを試してみてください。最初の時期に信頼の材料を積み上げておけば、話し合いのときにも「これだけできるようになったので、任せる範囲を広げてほしい」と具体的に伝えられます。

上司のタイプ別の付き合い方

マイクロマネジメントをする上司といっても、細かくなる理由によって効く対応が違います。よく見られる4つのタイプと、それぞれへの対応を整理します。

心配性のタイプ

失敗を強く恐れ、何度も確認しないと落ち着かないタイプです。このタイプには、報告の回数を先にこちらから増やすのが効果的です。聞かれる前に伝えることで「放っておいても情報が来る」と分かれば、催促の回数は自然に減っていきます。報告では、順調な点だけでなく、心配の種になりそうな点とその対策も一緒に伝えると安心してもらえます。

こだわりの強いタイプ

自分のやり方に強いこだわりがあり、違うやり方を認めにくいタイプです。このタイプには、作業を始める前に進め方をすり合わせておくと、後からのやり直しを減らせます。「今回はこの順番で進めようと思いますが、気になる点はありますか」と最初に確認すれば、上司のこだわりを事前に取り込めます。自分のやり方を試したいときは、理由と期待できる効果を添えて提案します。

忙しすぎるタイプ

自分の仕事を抱えすぎて余裕がなく、思いついたときにまとめて細かい指示を出すタイプです。このタイプには、確認してほしいことをまとめて、決まった時間に一度で済むように頼むのが向いています。「毎朝10分だけ、前日の進み具合を確認していただけますか」のように、上司の時間の使い方まで含めて提案すると受け入れられやすくなります。

さらに上から求められているタイプ

上司自身がさらに上の上司から細かい報告を求められているタイプです。このタイプには、上司が上に報告しやすい形で情報を渡すと喜ばれます。上司が週に1回、上に報告しているなら、その前日に、そのまま使える形の要点を送っておく、といった工夫です。上司の負担が減れば、部下への細かい確認も減っていきます。

上司と話し合うときの進め方

報告の工夫を続けても変わらないときは、上司と直接話し合う時間を取ります。多くの職場で行われている1対1の面談（1on1）の場を使うのもよい方法です。話し合いを実りあるものにするための進め方を紹介します。

時間をもらう：「仕事の進め方について15分ほどご相談したい」と、目的を伝えて予定を押さえる
感謝から始める：これまでの指導で助かった点を具体的に伝える
事実を伝える：確認の回数や、確認待ちで止まっている時間など、数字や出来事で伝える
自分の希望を伝える：「自分で判断できる範囲を広げて、成長したい」と前向きな言葉で伝える
具体的な案を出す：報告の頻度、事前に確認してもらう範囲、判断を任せてもらう範囲を提案する
試す期間を決める：「まず1か月この形で試し、その後に見直させてください」と区切る

話し合いで避けたいのは、「細かすぎます」「信用されていない気がします」のように、上司の人柄を責める言い方です。上司は自分が役に立っていると思っていることが多いため、責められると守りに入ります。あくまで「仕事をもっと良くするための相談」という形にするのが、うまくいくコツです。

話し合いの後は、決まったことを短いメールやチャットで送っておくと、後から「そんな話はしていない」という行き違いを防げます。送るときは「本日はお時間をいただきありがとうございました。確認の範囲は取引先向けの資料だけとし、1か月後に見直す形で進めます」のように、決まった内容と見直しの時期を書いておきます。

リモートワークでのマイクロマネジメント

在宅で働く人が増えてから、リモートワーク特有のマイクロマネジメントも目立つようになりました。代表的なものは次のとおりです。

チャットへの返信が数分遅れただけで、何をしていたのかを聞かれる
作業の開始、休憩、終了のたびに報告を求められる
画面共有やカメラを常にオンにするよう求められる
作業の記録を分単位で提出させられる

勤務時間の管理は会社の大切な仕事であり、始業と終業の報告そのものは多くの会社で行われています。問題になるのは、成果ではなく「見えているかどうか」で評価する状態です。

部下の側では、1日の予定を朝に共有し、終業時にその日の成果を短く報告する習慣を付けると、途中の細かい確認が減りやすくなります。チャットの返信がすぐにできない集中の時間は、あらかじめ「10時から12時は資料作成に集中します」と知らせておくと、不要な催促を防げます。上司の側では、何をもって仕事が進んでいると判断するかを、時間ではなく成果物の節目で決めておくことが、リモートワークでの細かすぎる管理を防ぐ鍵になります。

上司の立場から自分で気づいて直す方法

この記事を読んでいる人の中には、自分がマイクロマネジメントをしているのではないかと気になっている管理職の人もいるはずです。気づいた時点で、すでに半分は解決に向かっています。直すための方法を挙げます。

任せるときにゴールと期限と決まりだけを伝える：手順は聞かれたら答える
確認する場面を決める：企画の方向を決めるとき、取引先に出す前など、節目だけにする
報告の頻度を本人と決める：毎日なのか、週1回なのかを話し合って決める
直したくなったら理由を言葉にする：理由が言えないなら、好みの問題かもしれない
結果で評価する：やり方が自分と違っても、ゴールに届いていれば認める
失敗を学びの機会として扱う：小さな失敗を許すと、部下は自分で判断するようになる

最初から全部を変えるのは難しいので、まず1人の部下、1つの仕事から任せる範囲を広げてみます。任せた仕事の途中で気になる点があっても、すぐに口を出さず、決めておいた確認の場面まで待つのがコツです。待つ間に気づいたことはメモに残し、確認の場面でまとめて伝えれば、部下は自分で考える時間を持てます。結果が出れば、任せることへの不安も小さくなっていきます。

チームとして予防する仕組みと進み具合の見える化

マイクロマネジメントを個人の性格の問題で終わらせず、職場の仕組みで防ぐこともできます。効果が大きいのは、仕事の進み具合を、聞かなくても分かる形にしておくことです。上司が細かく確認する大きな理由は「見えないことへの不安」なので、見えるようにすれば確認の回数そのものが減ります。

仕組みとしては、次のようなものがあります。

週1回の短い定例で、全員の進み具合と困りごとを共有する
仕事の一覧を共有し、担当と期限と状況を誰でも見られるようにする
報告の型と頻度をチームで決める
判断を任せる範囲（金額や取引先の種類など）を文書で決める

判断を任せる範囲の決め方の例

任せる範囲は、あいまいなままだと上司も部下も迷います。次のように、金額や相手の種類で線を引いて文書にしておくと、確認のたびに相談する必要がなくなります。

判断の内容	担当者が決めてよい範囲	上司の確認が要る範囲
備品や資料の購入	1回1万円未満	1回1万円以上
社内向けの資料	すべて	なし（共有だけする）
取引先へのメール	日程の調整、資料の送付	金額、契約の条件、お詫び
納期の変更	社内の作業の順番の入れ替え	取引先との約束の変更

金額や項目は職場ごとに違うので、この表は例として使い、上司と部下で話し合って決めます。決めた範囲は半年に1回ほど見直し、慣れてきたら少しずつ広げていきます。

少人数のチームなら、共有の表計算ソフトに仕事の一覧を作り、状況の列を各自が更新するだけでも効果があります。人数や仕事の数が増えてきて、表の更新が追いつかなくなったら、プロジェクト管理ツールを使う方法があります。その選択肢の1つが、国産のプロジェクト管理ツールのPinateca（ピナテカ）です。公式サイトによると、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードとチャットが無料プランから使えます。仕事を1枚ずつカードにして担当と期限を付け、カンバンのボードで「未着手」「進行中」「確認待ち」「完了」の列を動かしていけば、上司はボードを見るだけで誰の仕事がどこまで進んでいるかを確かめられます。カードにはコメントを付けられるので、相談や確認のやり取りを仕事のすぐ隣に残せます。人ごとの負荷の偏りを見るリソースボードもあり、特定の人に仕事が集まっていないかも見渡せます。

公式の料金ページでは、5人までのチームなら期限なしで無料、ボードは10個まで、クレジットカードの登録は不要とされています。6人目、または11個目のボードからはスタンダードプランになり、料金は1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

ただし、道具を入れれば解決するわけではありません。ボードを、部下を監視するための道具として使えば、マイクロマネジメントの形が変わるだけです。目的はあくまで「聞かなくても分かる」状態を作り、細かい確認を減らすことだと、チームで共有してから使うことが大切です。

困ったときの相談先

職場で解決が難しいとき、外部の相談先を使う方法もあります。

社内の相談窓口：パワハラの防止のための相談の体制を作ることは、事業主の義務とされています。まずは社内の窓口や人事の担当に相談します
総合労働相談コーナー：各都道府県の労働局や労働基準監督署の中にあり、職場のトラブルについて無料で相談できます。所在地は厚生労働省の総合労働相談コーナーの案内で確かめられます
心の不調を感じたとき：眠れない、食欲がないといった状態が続くときは、早めに医療機関や産業医に相談します

相談するときは、記録が役に立ちます。日付、言われたこと、その場にいた人、自分の仕事への影響をメモしておくと、相談先に状況を正確に伝えられます。

働き方そのものを見直すという選択肢

上司との関係がどうしても変わらず、細かく管理されない働き方を望むなら、働く場所や形を変えることも1つの選択肢です。ただ、会社を離れればすべて自由になるわけではない点は知っておく必要があります。

業務委託で仕事を受ける場合、仕事の進め方は原則として受ける側に任されます。そのかわり、納期と品質の責任は自分で負います。依頼する側にとって、進み具合の見えない相手は不安なので、こちらから節目ごとに報告し、成果物の受け渡しの形を事前に決めておくことが信頼につながります。マイクロマネジメントを避けるための「先回りの報告」は、会社の外で働くときにも同じように役立つ力です。

在宅ワークの仲介を2004年から続けてきた運営の立場から見ると、長く仕事が続く人は、依頼する側に「確認しなくても大丈夫」と思わせるのが上手です。作業の前に完成のイメージをすり合わせ、途中で1回だけ方向を確かめ、期限の少し前に納める。これだけで、依頼する側の細かい確認はほとんど必要なくなります。中間の手数料が乗らない直接のやり取りでは、この信頼がそのまま次の依頼や単価の相談につながります。

在宅でできる仕事にはさまざまな種類があります。デザインの仕事の報酬の相場はデザイナーの年収・単価相場で、業務の進め方そのものを見直す支援の仕事はAIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介しています。今の職場で抜け出す方法を試しながら、自分に合う働き方を考える材料にしてください。

よくある質問

Q. マイクロマネジメントと丁寧な指導はどう違いますか？

目安は、細かく見る理由と期間が決まっているかどうかです。新人の最初の期間や、法令や安全にかかわる作業を細かく確認するのは必要な指導です。相手の経験や仕事の性質に関係なく、理由もなく自分のやり方に従わせる細かい管理が長く続くなら、マイクロマネジメントと考えられます。

Q. マイクロマネジメントはパワハラになりますか？

細かく管理すること自体が、すぐにパワハラに当たるわけではありません。厚生労働省の指針では、優越的な関係を背景に、業務上必要かつ相当な範囲を超え、就業環境が害されるという3つの要素をすべて満たすものとされています。職場外での継続的な監視などは該当例として挙げられています。判断は事情によるため、社内の窓口や総合労働相談コーナーに相談してください。