キックオフミーティングの進め方｜議題の組み方と最初に決めること

新しいプロジェクトを任され、最初の集まりとしてキックオフミーティングを開くことになった。けれども、何を話せばよいのか、どんな資料を用意すればよいのか、どこまで決めればよいのかが分からない。そうした悩みを持つ人は少なくありません。キックオフミーティングは一度しか開かないことが多く、経験を積む機会が限られているからです。

キックオフミーティングの役割は、関係者全員でプロジェクトの目的と進め方をそろえ、「誰が、何を、いつまでに、どう決めるか」を最初に合意することです。この記事では、キックオフミーティングの目的、開く時期と参加者、事前に用意する資料、議題の組み方と時間割の例、最初に決めておくこと、オンラインで開くときの工夫、社外の取引先と開くときの注意、終わった後にすることまでを順に説明します。決まった作業の担当と期限をチームで共有する道具として、プロジェクト管理のPinatecaにも触れます。

キックオフミーティングとは何か

キックオフミーティングとは、プロジェクトを始めるときに、関係者が集まって目的や進め方を確認する最初の会議のことです。サッカーやラグビーで試合を始める合図のキックオフになぞらえて、この名前で呼ばれています。仕事の進め方を管理する道具を提供する会社の解説では、次のように説明されています。

キックオフとは、プロジェクトの開始前に関係者全員が集まり、目的やスケジュール、役割分担について認識を統一するための会議 (キックオフミーティング) を指します。通常のミーティングとは異なり、プロジェクトの方向性を定める「出発点」として一度だけ開催されます。 出典: asana.com

通常の定例の会議との違いは、話す内容の範囲にあります。定例の会議では、その週の進み具合や目の前の課題を扱います。キックオフミーティングでは、プロジェクト全体の目的、成果、期間、体制、進め方といった、すべての作業の前提になることを扱います。ここで決めたことが、その後の定例の会議や日々のやり取りの土台になります。

キックオフミーティングには、大きく分けて3つの目的があります。

• 認識をそろえる。なぜこのプロジェクトをやるのか、何ができたら成功なのかを、全員が同じ言葉で説明できるようにする
• 役割を決める。誰が何を担当し、誰が何を決めるのかをはっきりさせる
• 進め方を決める。連絡の手段、会議の頻度、課題の扱い方といった、日々の仕事の決まりを合意する

この3つが曖昧なまま作業を始めると、途中で「そんな話は聞いていない」「それは自分の担当だと思っていなかった」という食い違いが起きます。キックオフミーティングは、そうした食い違いを最初に取り除くための会議です。

キックオフミーティングの種類

ひと口にキックオフミーティングといっても、誰と開くかによって目的と話す内容が変わります。代表的な3つの種類を整理します。

種類	参加者	主な目的
社内のキックオフ	社内の関係部署とメンバー	目的と体制をそろえ、部署どうしの役割を決める
社外とのキックオフ	発注する側の取引先と受託する側	契約の範囲と進め方を確かめ、窓口と決める人を合わせる
チームのキックオフ	作業を担当するチームのメンバー	作業の分担、細かな進め方、道具の使い方を決める

規模の大きなプロジェクトでは、この3つを順に開くことがあります。まず社内で方針を固め、次に取引先と範囲と進め方を合意し、最後にチームで具体的な作業の分担を決める、という流れです。社内の方針が固まらないうちに取引先とのキックオフを開くと、その場で社内の意見が割れて、取引先を不安にさせてしまいます。

また、プロジェクトの途中で新しい段階に入るときに、改めてキックオフを開くこともあります。たとえば、設計が終わって作る工程に入るときや、試験的に使い始めた後に本格的に広げるときです。段階が変わると、関わる人も決める内容も変わるため、その段階の目的と担当をもう一度そろえておくと、途中からの混乱を防げます。

年度の初めや新しい部署の立ち上げのときに、「今年のキックオフ」として開く会もあります。この場合は、1年の目標と各チームの役割を共有することが中心になります。プロジェクトのキックオフとは目的が違うので、議題も目標の共有と顔合わせに重点を置きます。

開く時期と参加者

開く時期

キックオフミーティングは、プロジェクトの計画が固まり、実際の作業に取りかかる直前に開くのが基本です。プロジェクトの管理の考え方では、プロジェクトの目的や範囲、責任者を記したプロジェクト憲章という文書を作り、承認を受けてから計画を立て、その後にキックオフミーティングを開く、という順番で説明されることがあります。業務の工数の管理の道具を提供する会社の解説でも、次のように書かれています。

プロジェクト憲章が承認されてプロジェクト計画を作成したら、このキックオフミーティングを開催し、それからプロジェクトに実際に取り掛かる、という順序になります。 出典: crowdlog.jp

早すぎると、決まっていないことが多く、話し合いが空回りします。遅すぎると、すでに作業が始まっていて、各自が自分の解釈で動き出してしまいます。目安は、作業の開始の1週間前から当日までの間です。

参加者

参加するのは、プロジェクトに関わる主な人たちです。

• プロジェクトの責任者。予算や大きな方針を決める人
• プロジェクトを取りまとめる人。進み具合を管理し、会議を進める人
• 作業を担当するメンバー
• 発注する側の担当者。社外の取引先から受けた仕事の場合
• 必要に応じて、関係する部署の担当者

人数が多くなりすぎる場合は、全員が集まる全体のキックオフと、作業を担当するチームだけの細かなキックオフに分けることもあります。全体では目的と体制と大きな予定を、チームでは具体的な作業の分担と進め方を話す、という分け方です。

事前に用意する資料

キックオフミーティングの成否は、事前の準備でほぼ決まります。当日にゼロから話し合うのではなく、たたき台となる資料を用意して、それを確かめ、直していく形にすると、限られた時間で多くを決められます。

用意しておきたい資料は次のとおりです。

資料	書く内容
プロジェクトの概要	背景、目的、何ができたら成功か
範囲	対象とするもの、対象外とするもの
成果物の一覧	最終的に何を作り、何を納めるのか
体制図	誰がどの役割を担うのか、誰が何を決めるのか
予定表	全体の期間、主な節目の日、各工程の期間
進め方の決まり	連絡の手段、会議の頻度、資料の保存場所
課題とリスクの一覧	現時点で分かっている心配ごとと、その扱い

資料は、遅くとも開催の前日までに参加者へ送っておきます。事前に読んでもらえれば、当日は説明の時間を短くして、質問や意見を出してもらう時間を長く取れます。資料の最初には、「当日決めたいこと」の一覧を書いておくと、参加者は何に意見を持って臨めばよいかが分かります。資料の枚数は多くしすぎないことも大切です。参加者が事前に読み切れる量として、要点を10枚程度に収め、詳しい内容は別の資料として添付する形にすると、読んでもらいやすくなります。

資料を作る段階で、決まっていないことがあれば、それを隠さずに「未定」と書いておきます。未定のことを当日の議題にして、誰がいつまでに決めるのかを話し合えば、決まっていないことが決まったものとして独り歩きするのを防げます。

議題の組み方と時間割の例

キックオフミーティングの議題は、「なぜ」から始めて「どうやって」へ進む順に組むのが基本です。目的の共有を飛ばして、いきなり作業の分担の話から入ると、参加者は自分の担当の意味を理解しないまま作業を始めることになります。

60分で開く場合の時間割の例を示します。

時間	議題	内容
5分	開会と自己紹介	参加者の名前と担当を一言ずつ
10分	背景と目的	なぜこのプロジェクトをやるのか、成功の基準
10分	範囲と成果物	何を作り、何を作らないのか
10分	体制と役割	誰が何を担当し、誰が何を決めるのか
10分	予定と節目	全体の期間、主な節目の日
10分	進め方の決まり	連絡の手段、会議の頻度、課題の扱い
5分	質疑と確認	疑問の解消、決まったことの読み上げ

参加者が多い場合や、社外の取引先と開く場合は、90分程度を見込みます。それぞれの議題の時間を少しずつ延ばし、質疑の時間を長めに取ります。

自己紹介を省かない

初めて一緒に仕事をする人が多い場合は、自己紹介の時間を必ず取ります。名前と担当だけでなく、「このプロジェクトで自分が力を出せること」を一言添えてもらうと、誰に何を相談すればよいかが全員に伝わります。

説明は短く、質問の時間を長く

キックオフミーティングで陥りやすいのが、取りまとめ役の人が資料を読み上げるだけで時間が終わってしまうことです。資料は事前に送ってあるので、当日の説明は要点に絞ります。時間の半分以上を、質問と意見に使えるように組むのが理想です。

最後に決まったことを読み上げる

閉会の前に、その日に決まったことと、決まらなかったことと、決まらなかったことを誰がいつまでに決めるのかを読み上げます。この確認があるだけで、参加者の記憶のずれを大きく減らせます。

キックオフミーティングで最初に決めておく7つのこと

キックオフミーティングで決めておくと、後の進行がぐっと楽になる項目が7つあります。

1つ目：成功の基準

「何ができたらこのプロジェクトは成功なのか」を、できるだけ数字や具体的な状態で決めます。「新しい予約の仕組みを3月末までに使い始め、電話での予約の受付を半分にする」のように、期限と状態を書きます。成功の基準があいまいだと、途中で優先順位を判断する物差しがなくなります。

2つ目：範囲

対象とするものと、対象外とするものを決めます。とくに対象外を明言しておくことが大切です。後から「それも含まれていると思っていた」と言われる事態を防げます。

3つ目：役割と責任

誰が作業をし、誰が確認し、誰が最終的に決めるのかを決めます。作業ごとに「実行する人」「最終の責任を持つ人」「相談を受ける人」「結果を知らされる人」を分けて整理する方法は、それぞれの英語の頭文字を取ってRACIと呼ばれます。小さなプロジェクトなら、作業の一覧に「担当」と「決める人」の2つの列を作るだけでも十分です。

4つ目：決め方

意見が分かれたときに、誰がどう決めるのかを決めておきます。「仕様の判断は発注する側の担当者が、技術の判断は開発の責任者が決める」「予算に関わる判断は責任者が決める」のように、判断の種類ごとに決める人を分けておくと、議論が長引きません。

5つ目：連絡の手段と頻度

日々の連絡はチャットで、正式な依頼や承認はメールで、というように、手段を使い分ける決まりを作ります。定例の会議の曜日と時間、進み具合の報告の頻度も決めます。連絡の手段がばらばらだと、大事な連絡を見落とします。

6つ目：予定と節目

全体の期間と、主な節目の日を確認します。節目とは、工程の区切りや、成果物を確認して承認する日のことです。節目の日が決まっていれば、途中で遅れに気づきやすくなります。

7つ目：課題とリスクの扱い

作業の途中で問題が起きたとき、誰に、どの手段で、どのくらいの早さで知らせるのかを決めます。「予定より2日以上遅れそうなときは、その日のうちに取りまとめ役に知らせる」のような具体的な決まりにしておくと、問題が小さいうちに手を打てます。

開会の雰囲気づくりと、最初の5分の使い方

初めて顔を合わせる人が多いキックオフでは、最初の数分の空気がその後の発言のしやすさを左右します。いきなり本題に入ると、参加者は緊張したまま聞き役に回りがちです。

開会の5分は、次のように使います。

• 取りまとめ役が、会議の目的と終わりの時刻を最初に伝える。終わりが分かると、参加者は安心して集中できます
• 参加者に一言ずつ自己紹介をしてもらう。名前と担当に加えて、「このプロジェクトで楽しみにしていること」や「得意なこと」を一言添えてもらうと、人柄が伝わります
• 進行の決まりを伝える。「質問は各議題の終わりにまとめて受けます」「オンラインの方はチャットの欄でも受け付けます」など

場を和ませる短い話題や軽い問いかけを入れる方法もありますが、時間をかけすぎると本題の時間が足りなくなります。キックオフでは、自己紹介に一言を添えてもらう程度にとどめ、雰囲気づくりの工夫は定例の会議やチームの打ち合わせで続けていくほうが、限られた時間を有効に使えます。

進め方の注意。専門用語と、全員が話せる場づくり

キックオフミーティングには、立場や専門の違う人が集まります。開発の担当者、営業の担当者、発注する側の業務の担当者では、ふだん使う言葉が違います。先ほどの業務の工数の管理の道具を提供する会社の解説では、次のような注意が挙げられています。

プロジェクトの方向性や内容を説明する際は、専門用語を必要以上に使うことは避けましょう。キックオフミーティングには他部署の人や取引先のクライアントなどが参加する場合もあり、全員が専門知識を理解している前提で説明すると、思わぬ誤解を生む原因になるためです。 出典: crowdlog.jp

専門用語を使う必要があるときは、その場で一言の言い換えを添えます。資料の末尾に、プロジェクトで使う用語の一覧を付けておくのも有効です。

もう1つの注意は、発言が一部の人に偏らないようにすることです。立場の強い人や声の大きい人ばかりが話していると、ほかの人は疑問を持っていても口に出せません。キックオフで出なかった疑問は、後になって大きな食い違いとして表れます。取りまとめ役は、各議題の終わりに「この点について、ご意見やご不明な点はありますか」と全員に問いかけ、発言の少ない人には名前を呼んで意見を求めます。その場で言いにくい人のために、会議の後に質問を受け付ける窓口を用意しておくのもよい方法です。

対面、オンライン、混合の開き方

キックオフミーティングは、対面で開くか、オンラインで開くか、両方を組み合わせるかを選べます。チャットの道具を提供する会社の解説では、対面の特徴が次のように説明されています。

対面式のキックオフミーティングは、会議室やコミュニティルームなどにメンバーを招集し、実際に顔を合わせて実施するキックオフミーティングです。直接コミュニケーションを図ることができるため、プロジェクトとしての一体感を得やすいメリットがあります。一方、メンバーの所在地や、スケジュールの都合などにより全員を招集できない可能性があることがデメリットです。 出典: slack.com

在宅で働く人や、遠くの拠点の人が関わるプロジェクトでは、オンラインで開くことが多くなります。オンラインで開くときは、次の点に気をつけます。

• 開始の前に、接続と音声の確認の時間を5分ほど取る
• 資料は画面に映すだけでなく、事前に送っておく。画面が見づらい人も手元で読める
• 発言の順番を決めておく。オンラインでは話し始めが重なりやすい
• 顔を映すかどうかの決まりを事前に伝える
• チャットの欄を質問の受け付けに使い、取りまとめ役以外の人がその欄を見る役を担う
• 録画する場合は、開始の前に参加者の了承を得る

対面とオンラインの混合で開く場合は、会議室にいる人どうしで話が進み、オンラインの参加者が置いていかれやすくなります。会議室の側にも、オンラインの参加者の発言を拾う役の人を置き、議題ごとにオンラインの参加者へ先に意見を求めると、偏りを防げます。

社外の取引先と開くときに気をつけること

受託の仕事では、発注する側の取引先と一緒にキックオフミーティングを開くことがあります。社内だけで開く場合とは違う配慮が必要です。

契約の内容と食い違わないようにする

キックオフで話す範囲や予定は、契約書や発注書の内容と一致していなければなりません。キックオフの場で口頭で範囲を広げてしまうと、後で追加の費用をめぐる話し合いが難しくなります。契約の内容を超える要望が出たときは、その場で引き受けず、「持ち帰って検討し、費用と期間を含めて改めてご提案します」と答えます。

取引先の側の窓口と決める人を確かめる

取引先の側で、日々の連絡の窓口になる人と、仕様を最終的に決める人が誰なのかを確かめます。窓口の人と決める人が違う場合、窓口の人の了承だけで進めると、後で決める人から覆されることがあります。

取引先の側にお願いすることを伝える

受託の仕事でも、取引先の側に動いてもらう必要のあることがあります。資料の提供、業務の担当者への聞き取りの時間の確保、成果物の確認と承認などです。これらを、期限とともにキックオフの場で伝えておきます。取引先の側の作業の遅れは、こちらの予定に直結します。

議事録を取引先にも確かめてもらう

社外とのキックオフでは、議事録を作って取引先にも送り、内容に誤りがないかを確かめてもらいます。確認を受けた議事録は、後で認識の違いが出たときの共通の記録になります。

取引先の業務の言葉を覚える

取引先の業務には、その会社や業界でしか使わない言葉があります。キックオフの場で出てきた言葉のうち、意味が分からないものは、その場で確かめるか、会議の後にまとめて質問します。分からないまま作業を進めると、要望を取り違えるおそれがあります。確かめた言葉は、チームの用語の一覧に加えておくと、ほかのメンバーも同じ理解で作業できます。

進行役の話し方の例

初めて進行役を務めるときは、議題ごとに話す内容を短い台本にしておくと落ち着いて進められます。読み上げる必要はありませんが、要点を手元に用意しておくと、話が脱線したときにも戻りやすくなります。60分の時間割に沿った例を示します。

開会：「本日はお集まりいただき、ありがとうございます。このプロジェクトの取りまとめを担当する□□です。本日の目的は、プロジェクトの目的と進め方をそろえ、最初の2週間の作業の担当を決めることです。終了は11時の予定です。」

目的の共有：「このプロジェクトを始める理由は、電話での予約の受付に1日あたり3時間ほどかかっていることです。3月末までに新しい予約の仕組みを使い始め、電話の受付を半分にすることを成功の基準とします。この基準について、ご意見はありますか。」

範囲の確認：「今回の対象は、店舗での予約の受付です。会員の登録の見直しは、今回の範囲に含めません。範囲について気になる点があれば、この場でお願いします。」

役割の確認：「資料の体制図をご覧ください。画面の設計は〇〇さん、店舗との調整は△△さんにお願いします。仕様で判断が分かれたときは、店舗の運営の責任者である〇〇部長に決めていただきます。」

締めくくり：「本日決まったことを読み上げます。成功の基準、範囲、担当、定例の会議は毎週火曜の10時。決まらなかった予約の取り消しの扱いは、〇〇さんが来週の火曜までに案を作ります。議事録は本日中にお送りします。」

台本を作ってみると、自分の頭の中で決まっていないことが見えてきます。たとえば、成功の基準を一言で言えないなら、資料の段階で詰めが足りていないということです。台本づくりは、準備の点検にもなります。

キックオフミーティングでよくある失敗

キックオフミーティングは一度きりのことが多いため、同じ失敗を繰り返しやすい会議でもあります。代表的な失敗と、その防ぎ方を整理します。

失敗1：説明だけで終わる

取りまとめ役が資料を説明し続け、参加者は聞いているだけで時間が終わる。もっともよくある失敗です。参加者の理解は深まらず、疑問も出ないまま作業が始まります。資料を事前に送り、当日の説明は要点だけにして、質問と意見の時間を長く取ります。

失敗2：決める人がいない

キックオフに、仕様や予算を決める立場の人が出ていないと、議論をしても「持ち帰って確認します」が続き、何も決まりません。決める人の予定を最優先で押さえ、どうしても出られない場合は、決める権限を代わりの人に預けてもらいます。

失敗3：話を広げすぎる

キックオフの場で、細かな作業の進め方や技術の選び方の議論が始まると、時間が足りなくなります。細部の議論が始まったら、「この点は担当者で別に打ち合わせをして、来週の定例の会議で報告してください」と引き取り、本来の議題に戻します。

失敗4：楽観的な予定を誰も疑わない

キックオフでは、前向きな雰囲気の中で予定が決まりがちです。しかし、各作業の担当者が自分の作業の期間に納得していなければ、予定は早い段階で崩れます。予定の議題では、担当者一人ひとりに「この期間で間に合いそうか」を確かめます。

失敗5：決まったことが共有されない

会議の場では全員が理解したつもりでも、議事録が届かなければ、1週間後には記憶がばらばらになっています。次の節で説明するように、議事録は当日中に送ります。

終わった後にすること

キックオフミーティングは、終わった後の動きで価値が決まります。会議の熱が冷めないうちに、次のことを済ませます。

議事録を当日中に送る

決まったこと、決まらなかったこと、誰がいつまでに何をするかを書いた議事録を、できれば当日中、遅くとも翌日の午前中までに参加者へ送ります。時間がたつほど記憶が薄れ、内容の確認が難しくなります。議事録は長く書く必要はありません。決定事項と宿題の一覧が中心で十分です。誰の発言かを逐一残すより、何が決まったかを箇条書きで残すほうが、後で読み返したときに役立ちます。

宿題を担当と期限つきで登録する

キックオフで出た宿題は、担当と期限をつけて、チームの全員が見られる場所に登録します。議事録に書いただけでは、誰も見返さないまま期限を迎えがちです。

途中から加わる人のために資料を整える

プロジェクトが進むと、途中から新しいメンバーが加わることがあります。キックオフの資料と議事録を1か所にまとめておけば、新しいメンバーに同じ説明を何度も繰り返さずに済みます。資料の最初に「このプロジェクトの目的と成功の基準」「範囲」「体制と決める人」の3つを1ページにまとめておくと、読むだけで全体がつかめます。

最初の定例の会議の日を確定する

キックオフの勢いのまま、最初の定例の会議の日時を確定させます。1週間後に最初の定例の会議があれば、キックオフで決めたことが動き出しているかを早めに確かめられます。最初の定例の会議では、キックオフで出た宿題の進み具合を1つずつ確かめ、決まらなかった事項が決まったかどうかを確認します。ここで宿題が放置されていると分かれば、担当や期限を見直す機会になります。

宿題や作業の数が少ないうちは、共有のスプレッドシートに「作業」「担当」「期限」「状況」の列を作るだけで管理できます。作業の数が増え、複数の人が並行して動くようになると、表の更新が追いつかなくなります。その段階では、作業ごとに担当と期限と状況を共有できるプロジェクト管理の道具が役立ちます。選択肢の1つがPinatecaです。公式の案内によると、カンバン、ガントチャート、カレンダーなど8種類のボードとチャットが無料のプランから使え、5人までのチームなら期限なしで無料です。ワークスペースのチャットとカードごとのコメントが用意されていて、チャットからカードをそのまま参照できるため、話して決まったことを作業のカードに結びつけておけます。社外のゲストを招待する機能もあるので、取引先と同じボードで宿題の進み具合を確かめることもできます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

プロジェクトの最初の場を整える人が信頼される理由

フリーランスと在宅ワークの仲介を20年あまり続けてきた運営者として見てきた限りでは、受託の仕事で長く取引が続く人は、最初の打ち合わせで「決めること」をはっきりさせています。成果物の範囲、確認と承認の流れ、連絡の手段、遅れそうなときの知らせ方。これを最初に確かめておく人は、途中のもめごとが少なく、依頼する側から「進めやすい人」と評価されます。キックオフミーティングは大きな会社の行事のように思われがちですが、1対1の小さな仕事でも、最初の30分で同じことを確かめるだけで、その後の進み方が大きく変わります。

直接の取引では、その大切さがさらに増します。仲介の手数料がかからない取引は、依頼する側が同じ予算でより多くを頼め、受ける側は手取りが厚くなります。その分、取引の約束ごとを当事者どうしで決め、記録に残す必要があります。キックオフで決めることの型を知っておくことは、直接の取引を長く続けるための備えになります。

キックオフミーティングを取りまとめる力は、さまざまな仕事で求められます。企業の業務にAIを取り入れる支援の仕事では、導入の目的と成功の基準を最初に取引先と合意することが欠かせません。その仕事の内容はAIコンサル・業務活用支援のお仕事で紹介しています。システムやアプリを作る仕事でも、発注する側との最初の打ち合わせが品質を左右します。その分野の仕事はアプリケーション開発のお仕事で確かめられます。

業務の進め方そのものを見直したい事業者の方には、経営の診断と助言の専門家である中小企業診断士の資格ガイドが参考になります。在宅のメンバーを交えてプロジェクトを進める体制を整えるために、国の制度を使える場合もあります。テレワークの導入に使える助成金はテレワーク 助成金 2026で整理しています。

キックオフミーティングは、プロジェクトの最初で最も効き目のある1時間です。目的と成功の基準、範囲、役割と決め方、連絡の決まりをそろえ、決まったことを当日中に共有する。この流れを押さえれば、初めて取りまとめ役を任された人でも、落ち着いてプロジェクトを始められます。

よくある質問

Q. キックオフミーティングは何分くらいで開けばよいですか？

社内の小さなプロジェクトなら60分、社外の取引先と開く場合や参加者が多い場合は90分程度が目安です。時間を長くするより、資料を事前に送っておき、当日の説明を要点に絞るほうが効果的です。時間の半分以上を質問と意見に使えるように議題を組み、最後に決まったことと宿題を読み上げて終えると、短い時間でも多くを合意できます。

Q. キックオフミーティングで決まらなかったことはどう扱えばよいですか？

決まらなかったことは、そのまま次に持ち越さず、誰がいつまでに決めるのかをその場で決めます。議事録には、決まったことと並べて「未決定の事項」として書き、担当と期限を添えます。未決定のことを曖昧なまま作業を始めると、決まったものとして各自が解釈して動き、後で食い違いが起きます。最初の定例の会議で、決まったかどうかを確かめます。

Q. オンラインのキックオフミーティングで気をつけることは何ですか？

開始の前に接続と音声を確かめる時間を取り、資料は画面に映すだけでなく事前に送っておきます。オンラインでは話し始めが重なりやすいため、発言の順番を決めておくと進めやすくなります。チャットの欄を質問の受け付けに使い、取りまとめ役以外の人がその欄を見る役を担うと、質問の取りこぼしを防げます。録画する場合は事前に参加者の了承を得ます。

Q. 小さな仕事でもキックオフミーティングは必要ですか？

1対1の小さな仕事でも、最初の打ち合わせで成果物の範囲、確認と承認の流れ、連絡の手段、遅れそうなときの知らせ方を確かめておくと、その後の進み方が大きく変わります。大がかりな会議にする必要はなく、30分程度の打ち合わせで十分です。確かめた内容は短いメールにまとめて相手に送り、お互いの記録として残しておきます。