プロジェクトの立ち上げ方｜最初の一か月で決めることと順番

新しいプロジェクトを任されたとき、最初に何から手をつければよいのか迷う人は多いはずです。いきなり作業の一覧を作り始めたり、とりあえず関係者を集めて会議を開いたりしたものの、話がまとまらないまま時間が過ぎてしまう。プロジェクトの多くは、途中ではなく、立ち上げの段階でつまずいています。目的があいまいなまま走り出すと、途中で「そもそも何のためにやっているのか」という議論が起き、作業のやり直しが続くからです。

この記事では、プロジェクトの立ち上げで最初の一か月に決めることを、決める順番に沿って整理します。目的とゴール、範囲、関係者、体制と役割、スケジュールの骨組み、リスク、進め方の決まり、そしてキックオフまでです。立ち上げの資料に書く項目の一覧と、紙や表計算ソフトで足りる場面、複数人で担当と期限と進み具合を共有したい場面の道具の選び方にも触れます。そうした場面の選択肢の1つとして、ボード型のプロジェクト管理の道具Pinatecaも紹介します。

プロジェクトの立ち上げとは何をする段階か

プロジェクトとは、決まった期間の中で、決まった成果を出すために行う一時的な取り組みのことです。毎日くり返す定型の業務と違い、始まりと終わりがあり、やることも毎回少しずつ違います。新しいサービスの開発、社内の仕組みの見直し、イベントの開催、Webサイトの作り直しなどが、プロジェクトにあたります。

プロジェクトの立ち上げは、このプロジェクトを「始めてよい状態」にする段階です。何のために、何を、いつまでに、誰が、どのくらいの費用で行うのか。その大枠を決め、関係者の合意を得て、作業を始められる準備を整えます。

計画との違い

立ち上げと計画は、よく混同されます。立ち上げで決めるのは、プロジェクトの目的、ゴール、範囲の大枠、関係者、責任者といった、プロジェクトの土台です。計画では、その土台の上に、具体的な作業の一覧、作業ごとの担当と期限、細かな予算の配分を組み立てます。

立ち上げで土台が固まっていないまま計画を作ると、計画の途中で目的や範囲の議論が始まり、計画を何度も作り直すことになります。最初の一か月を立ち上げに使うのは、遠回りに見えて、結果としてプロジェクト全体の時間を短くします。

プロジェクトマネジメントの知識体系での扱い

プロジェクトマネジメントの考え方をまとめた代表的な知識体系に、米国の非営利団体 PMI が発行する『PMBOK ガイド』があります。PMBOK ガイドは版を重ねており、PMI 日本支部の公式サイトでは、2026年10月時点で『PMBOK ガイド 第8版 日本語版』の紙の書籍の販売開始の予定が告知されています。以前の版では、プロジェクトの仕事を立ち上げ、計画、実行、監視とコントロール、終結の5つの段階に分けて説明していました。版によって説明の組み立ては変わっていますが、プロジェクトの始めに目的と関係者をはっきりさせることの大切さは、どの版でも変わりません。

情報処理推進機構（IPA）のプロジェクトマネージャ試験も、プロジェクトマネジメントを担う人の役割の1つとして、次のように示しています。

必要となるメンバーや資源を確保してプロジェクトチームを編成し、チームのメンバーとプロジェクトの目的を共有する。 出典: IPA「プロジェクトマネージャ試験」

チームを作り、目的を共有する。立ち上げの段階でやることは、この一文に集約されています。

立ち上げの前に確かめること

立ち上げの作業に入る前に、プロジェクトを任された背景を確かめておきます。ここが分からないまま進めると、立ち上げで決めたことが、依頼した人の意図とずれてしまいます。

誰が、なぜ始めたのか

プロジェクトには、それを始めると決めた人がいます。社内のプロジェクトなら経営者や部門の責任者、社外から受けるプロジェクトなら依頼主です。その人が、なぜこのプロジェクトを始めようと考えたのかを、直接聞きます。売上を伸ばしたいのか、作業の手間を減らしたいのか、法律や制度の変化に対応したいのか。始めた理由が、プロジェクトの目的の出発点になります。

決まっていることと、決まっていないこと

依頼の時点で、すでに決まっていることがあります。終わらせる期限、使える予算、使わなければならない道具や仕組みなどです。反対に、まだ決まっていないこともあります。決まっていることは前提として受け止め、決まっていないことは立ち上げの中で決めていく項目として書き出します。

自分の権限の範囲

プロジェクトの責任者として、自分がどこまで決めてよいのかも確かめます。予算の使い道、メンバーの選び方、外部への依頼などを、自分の判断で決められるのか、誰かの承認が必要なのか。権限の範囲が分からないと、決めたことが後から覆されることになります。

第1週：目的とゴールを決める

最初の1週間で決めるのは、プロジェクトの目的とゴールです。プロジェクトのすべての判断は、ここに立ち返って行うことになります。

目的は「なぜやるか」

目的は、プロジェクトをなぜやるのかを表すものです。「Webサイトを作り直す」は目的ではなく、やることです。目的は、「Webサイトからの問い合わせを増やし、営業の担当者が新しいお客様と会う機会を増やす」のように、プロジェクトが終わった後に、誰にとって何がよくなるのかを書きます。

目的を書くときは、1文か2文に収めます。長い文章になると、関係者がそれぞれ違うところを読み取り、解釈がばらつきます。

ゴールは「何をもって終わりとするか」

ゴールは、プロジェクトが終わったと判断する状態を表すものです。目的が「なぜ」なら、ゴールは「どうなったら完了か」です。「新しいWebサイトを公開し、問い合わせのフォームが動いている状態」のように、誰が見ても達成したかどうかを判断できる形で書きます。

ゴールと合わせて、成功の基準も決めておくと、プロジェクトの評価がしやすくなります。「公開から3か月で、問い合わせの件数が公開前の同じ期間を上回る」のように、数字で測れる基準があると、終わった後に振り返りやすくなります。

成果物を書き出す

ゴールに向けて、プロジェクトで作るもの（成果物）を書き出します。Webサイトの作り直しなら、新しいサイトそのもののほかに、サイトの設計の資料、更新の手順書、担当者向けの説明会などが成果物になります。成果物を書き出すと、ゴールに必要な作業の全体が見えてきます。

第1週：範囲を決める

目的とゴールが決まったら、プロジェクトの範囲（スコープ）を決めます。範囲とは、プロジェクトで「やること」と「やらないこと」の境界です。

やらないことを書く

範囲を決めるときに大切なのは、やることだけでなく、やらないことを書くことです。Webサイトの作り直しなら、「サイトの文章の書き直しは今回の範囲に含めない」「ネットで物を売る機能は今回は作らない」のように、関係者が「ついでにやってくれるだろう」と期待しそうなことを、先にはっきりさせます。

やらないことが書かれていないと、プロジェクトの途中で「これもお願いしたい」という要望が次々に加わり、期限と予算が足りなくなります。範囲が少しずつ広がっていくこの現象は、プロジェクトがつまずく原因の代表的なものです。

範囲の変更の手順を決めておく

プロジェクトの途中で、範囲を変えなければならない場面は必ず出てきます。そのときに、誰が変更を決めるのか、変更によって期限や予算がどう変わるかを誰が確かめるのか、という手順を、立ち上げの段階で決めておきます。変更の手順があれば、要望が出たときに、感情ではなく手順で判断できます。

第2週：関係者を洗い出す

2週目には、プロジェクトに関わる人（ステークホルダー）を洗い出します。関係者は、プロジェクトのメンバーだけではありません。プロジェクトの結果によって影響を受ける人、プロジェクトに意見を言う立場の人も含まれます。

関係者の一覧を作る

まずは、思いつく関係者をすべて書き出します。プロジェクトを始めた人、予算を出す人、作業をするメンバー、成果物を使う人、承認をする人、外部の協力会社、影響を受ける他の部署などです。

書き出した関係者ごとに、プロジェクトへの関わり方（決める、作る、使う、意見を言う）、関心の強さ、影響の大きさを書いておきます。影響の大きい人ほど、早い段階から話を聞き、プロジェクトの目的を共有しておく必要があります。

見落としやすい関係者

関係者の洗い出しで見落としやすいのが、成果物を実際に使う人と、プロジェクトの最後に承認をする人です。成果物を使う人の意見を聞かないまま作ると、完成した後に「使いにくい」と言われてやり直しになります。承認をする人に途中の状況を伝えていないと、最後の段階で大きな変更を求められることがあります。

第2週：体制と役割を決める

関係者が見えたら、プロジェクトの体制と、それぞれの役割を決めます。

責任者を1人に決める

プロジェクトには、最終的な判断を下す責任者を1人決めます。責任者が複数いると、意見が分かれたときに誰も決められなくなります。責任者が決まっていると、メンバーは迷ったときに誰に相談すればよいかが分かります。

役割の表を作る

作業ごとに、誰が実際に作業をするのか、誰が最終的な責任を持つのか、誰に相談するのか、誰に結果を知らせるのかを、表にまとめます。この4つの役割を、英語の頭文字をとって RACI と呼ぶこともあります。

作業	作業をする人	責任を持つ人	相談する人	知らせる人
サイトの設計	Aさん	責任者	営業部	経営者
デザイン	外部のデザイナー	Aさん	責任者	営業部
文章の確認	営業部	責任者	広報	経営者

表を作ると、1人に仕事が集中していないか、誰も責任を持っていない作業がないかが分かります。

外部に依頼する部分を決める

プロジェクトの中で、社内で行う部分と、外部に依頼する部分を分けます。デザインやシステムの開発、文章の作成など、専門の技能が必要な部分は、外部の専門家に依頼することがあります。外部に依頼する場合は、依頼の内容、期限、費用、成果物の受け渡し方を、立ち上げの段階で決めておきます。

第3週：スケジュールの骨組みを作る

3週目には、スケジュールの骨組みを作ります。この段階では、細かな作業の日程まで決める必要はありません。大きな区切り（マイルストーン）を決めることが目的です。

マイルストーンを決める

マイルストーンとは、プロジェクトの途中に設ける大きな区切りです。「設計の完了」「デザインの確定」「テストの完了」「公開」のように、プロジェクトの進み具合を確かめる節目を決めます。マイルストーンには、それぞれの日付と、その時点で何ができていればよいかを書きます。

終わりから逆算する

期限が決まっているプロジェクトでは、終わりの日から逆算してマイルストーンを決めます。公開の日が決まっているなら、その前にテストの期間、その前に作る期間、その前に設計の期間、と順にさかのぼります。逆算した結果、最初の作業に使える時間が足りないと分かったら、範囲を見直すか、期限の相談をする材料になります。

余裕を持たせる

スケジュールには、予定どおりに進まない場合に備えた余裕を持たせます。どの作業も予定どおりに終わる前提で組むと、1つの遅れがすべての作業に響きます。とくに、外部の人に頼む作業や、承認を待つ作業は、予定より時間がかかることを前提にします。

第3週：リスクを書き出す

スケジュールの骨組みと並行して、プロジェクトのリスクを書き出します。リスクとは、起きるかもしれない、プロジェクトの目的やゴールの達成を妨げる出来事です。

リスクの一覧を作る

「主要なメンバーが体調を崩す」「外部の協力会社の作業が遅れる」「途中で要望が大きく変わる」「使う予定の仕組みが、思ったように動かない」のように、起きうることを書き出します。それぞれのリスクについて、起きる可能性と、起きたときの影響の大きさを、高い・中くらい・低いの3段階で付けます。

対策を決めておく

可能性と影響がともに高いリスクから、対策を決めます。対策には、リスクが起きないように前もって手を打つものと、起きたときにどうするかを決めておくものがあります。たとえば、主要なメンバーが1人しか作業の内容を知らない状態は、そのメンバーが休んだときに作業が止まるリスクがあります。作業の内容を資料に残し、もう1人が分かる状態にしておくことが、前もって打てる対策です。

リスクの一覧は、立ち上げで作って終わりではありません。プロジェクトの途中でも、定期的に見直します。

第3週：予算と人手の見積もりを確かめる

スケジュールの骨組みとリスクが見えてきたら、予算と人手が足りるかを確かめます。立ち上げの段階では、細かな金額まで決める必要はありませんが、大きな過不足がないかは見ておきます。

費用の内訳を大まかに書く

プロジェクトでかかる費用を、大きな項目に分けて書き出します。外部に依頼する費用、道具やソフトの利用料、機材の購入費、メンバーの作業の時間などです。社内のメンバーの作業の時間は、直接お金が出ていくわけではないため見落とされがちですが、他の仕事に使えたはずの時間でもあります。何人が、週に何時間ほどプロジェクトに関わるのかを見積もっておきます。

足りないと分かったら、早めに相談する

見積もった費用や人手が、使える予算やメンバーで足りないと分かったら、その時点で、プロジェクトを始めた人に相談します。範囲を絞る、期限を延ばす、予算を追加する、のどれかを選ぶことになります。立ち上げの段階なら選べる道が多くありますが、作業が進んでから足りないと分かると、選べる道は少なくなります。

予備の費用を見込む

予定外の出来事に備えて、予備の費用を見込んでおきます。リスクの一覧で影響が大きいとしたものが起きたとき、どのくらいの費用がかかりそうかを考え、その分を予備として確保しておくと、いざというときに慌てずに済みます。

第4週：進め方の決まりを作る

4週目には、プロジェクトをどう進めるかの決まりを作ります。決まりがないまま始めると、連絡の方法や資料の保存場所が人によってばらばらになり、情報が行き届かなくなります。

会議の決まり

定例の会議を開くかどうか、開くならどのくらいの頻度で、誰が参加し、何を話すかを決めます。会議は、集まること自体が目的にならないよう、毎回の議題と、会議で決めることを事前に共有します。会議の時間も、あらかじめ長さを決めておき、決まった時間で終えることを習慣にします。会議で決まったことは、誰が、いつまでに、何をするかの形で記録し、参加者に共有します。

連絡の決まり

連絡の手段（メール、チャット、電話）の使い分けを決めます。急ぎの連絡はどの手段で送るか、返事はいつまでにするのが目安か、休みの日の連絡はどうするか。とくに、社外の人が参加するプロジェクトでは、連絡の手段をそろえておかないと、大事な連絡が見落とされます。

資料の保存場所の決まり

プロジェクトの資料を、どこに保存するかを決めます。共有のフォルダの場所、ファイルの名前の付け方、最新の版がどれか分かるようにする方法を決めておくと、古い資料を見て作業をしてしまう失敗を防げます。

進み具合の確かめ方

作業の進み具合を、誰が、どのように確かめるかを決めます。週に1回、各自が進み具合を報告するのか、作業の一覧に状態を書き込んでもらうのか。進み具合が見えないと、遅れに気づいたときにはもう取り戻せない、ということになります。

第4週：キックオフを開く

立ち上げの最後に、プロジェクトの関係者が集まるキックオフの会議を開きます。キックオフは、プロジェクトの始まりを関係者全員で確かめる場です。

キックオフで共有すること

キックオフでは、立ち上げで決めた内容を共有します。

1. プロジェクトの目的とゴール
2. 範囲（やること、やらないこと）
3. 体制と役割
4. スケジュールの骨組みとマイルストーン
5. 主なリスクと対策
6. 進め方の決まり（会議、連絡、資料の保存場所）

説明するだけでなく、参加者から質問や意見を受ける時間をとります。キックオフの場で疑問を出しておいてもらうと、作業が始まってからの行き違いが減ります。

キックオフの後にすること

キックオフで出た質問と答え、決まったことは、記録して参加者に共有します。キックオフに参加できなかった関係者にも、記録を届けます。ここから、計画を具体的に作り込む段階に進みます。

立ち上げの資料に書く項目

立ち上げで決めた内容は、1つの資料にまとめておきます。この資料は、プロジェクト憲章や、立ち上げの企画書と呼ばれることもあります。名前は職場によって違いますが、書く項目はおおむね共通しています。

項目	書く内容
プロジェクトの名前	関係者が同じものを指せる名前
背景	なぜこのプロジェクトを始めるのか
目的	プロジェクトが終わった後に、誰にとって何がよくなるか
ゴールと成功の基準	何をもって完了とするか、どう評価するか
成果物	プロジェクトで作るもの
範囲	やること、やらないこと
関係者	関係者と、それぞれの関わり方
体制と役割	責任者、メンバー、外部の協力者の役割
スケジュール	マイルストーンと期限
予算	使える費用の大枠
リスク	主なリスクと対策
進め方の決まり	会議、連絡、資料の保存場所

この資料は、プロジェクトの途中で迷ったときに立ち返る基準になります。範囲の変更の要望が出たとき、優先する作業を選ばなければならないとき、資料に書いた目的とゴールに照らして判断します。

最初の一か月の予定をまとめる

ここまでの内容を、1か月の予定としてまとめると次のようになります。プロジェクトの規模によって、1週ごとの区切りは前後しますが、決める順番は変わりません。

時期	決めること	できあがるもの
立ち上げの前	始めた人の意図、決まっていること、自分の権限	確かめた内容のメモ
第1週	目的、ゴールと成功の基準、成果物、範囲	目的とゴールの1枚の資料
第2週	関係者、責任者、役割、外部に依頼する部分	関係者の一覧、役割の表
第3週	マイルストーン、リスク、予算と人手	スケジュールの骨組み、リスクの一覧
第4週	会議、連絡、資料の保存場所、進み具合の確かめ方、キックオフ	立ち上げの資料、キックオフの記録

順番には理由があります。目的が決まらなければ範囲は決められず、範囲が決まらなければ関係者と役割は決められず、役割が決まらなければスケジュールは組めません。前の週で決めたことが、次の週の判断の材料になります。途中で前の週の内容を見直す必要が出たら、ためらわずに戻ります。

小さなチームや個人のプロジェクトの立ち上げ

ここまでは、複数の部署や社外の人が関わるプロジェクトを想定して説明してきました。2人か3人の小さなチームや、個人で進めるプロジェクトでも、立ち上げで決めることは同じです。ただし、決め方は軽くしてかまいません。

小さなチームなら、立ち上げの資料はA4の紙1枚で十分です。目的、ゴール、やらないこと、役割、マイルストーンの5つを書き、全員で読み合わせます。キックオフも、30分ほどの打ち合わせで済ませられます。

個人で進めるプロジェクト、たとえば副業で新しいサービスを始める、資格の勉強の計画を立てる、自分のWebサイトを作るといった場合は、関係者の洗い出しや役割の表は省いてもかまいません。それでも、目的とゴール、やらないことの3つだけは書いておくと、途中で迷ったときの判断の基準になります。個人のプロジェクトは、誰にも止められない分、範囲が広がりやすく、終わりが見えなくなりがちです。

補助金を使って新しい取り組みを始めるような場合は、申請の段階で事業の計画を書くことになります。計画の書き方の考え方は、小規模事業者持続化補助金2026｜採択率を上げる事業計画書の書き方でも整理しています。目的、取り組みの内容、スケジュールを筋道立てて書くという点で、プロジェクトの立ち上げの資料と共通する部分があります。

道具の選び方：紙や表計算で足りる場面

立ち上げで決めた内容や、その後の作業の一覧を管理する道具は、プロジェクトの規模に合わせて選びます。

小さなプロジェクトは表計算で足りる

メンバーが2人か3人で、作業の数が数十ほどのプロジェクトなら、表計算ソフトで十分に管理できます。作業の名前、担当者、期限、状態（未着手、作業中、完了）の列を作り、毎週の定例で更新します。立ち上げの資料は、文書作成ソフトで作り、共有のフォルダに保存します。

1人のプロジェクトは紙のノートでもよい

自分1人で進めるプロジェクトなら、紙のノートや手帳でも管理できます。目的とゴールを最初のページに書き、作業の一覧を作り、終わったものに線を引いていく。シンプルな方法ですが、目的に立ち返りやすいという利点があります。

表計算が苦しくなる場面

一方で、メンバーが増え、作業の数が増えてくると、表計算での管理は苦しくなります。誰かが表を更新し忘れる、同じファイルを2人が同時に直して内容が食い違う、作業についてのやり取りがメールやチャットに散らばって経緯が追えない、期限の重なりが表からは見えにくい、といった問題が出てきます。

複数人で担当と期限を共有する場面

メンバーが4人、5人と増え、社外の人も加わるようなプロジェクトでは、担当と期限と進み具合を、全員が同じ画面で見られる道具が役立ちます。こうした道具を選ぶときは、作業を一覧やボードで見られるか、期限の重なりを確かめられるか、作業ごとのやり取りを残せるか、社外の人を招待して見える範囲を分けられるか、を確かめます。

そうした場面の選択肢の1つが、Pinatecaです。公式サイトによると、Pinateca は、カンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードを、作るときに選んで使えるプロジェクト管理の道具です。作業をカードとして並べ、担当者とラベルを付けて絞り込めるほか、カードの中にチェックリストを作って消化の状況を見られます。ガントチャートのボードでは、カードの期間が横棒で並び、締切の重なりや遅れを一覧で確かめられます。ワークスペースごとのチャットと、カードごとのコメントがあるため、作業についてのやり取りをカードと一緒に残せます。権限のロールを使えば、社外のゲストを招待して見える範囲を分けることもできます。料金は、5人まで、ボード10個までのフリープランが無料で、6人目か11個目のボードからは、スタンダードプランが1人あたり月額500円（税抜、年払いなら月額400円）です。Pinateca は、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

立ち上げの段階で道具を決めておくと、キックオフの直後から、全員が同じ場所で作業の一覧を見ながら進められます。ただし、道具を入れること自体が目的にならないように注意します。立ち上げの資料に書いた目的とゴールがはっきりしていなければ、どんな道具を使っても、作業の一覧は意味のある順番に並びません。

立ち上げでよくある失敗

最後に、プロジェクトの立ち上げでよくある失敗を挙げます。

目的を書かずに作業を始める

期限が迫っていると、目的を話し合う時間がもったいなく感じられ、すぐに作業を始めたくなります。しかし、目的が共有されていないと、メンバーはそれぞれの解釈で作業を進め、後でまとめるときに食い違いが見つかります。

関係者に話を聞かない

プロジェクトの責任者が、自分の考えだけで範囲やスケジュールを決めてしまうと、関係者の協力が得られにくくなります。とくに、成果物を使う人と、承認をする人には、立ち上げの段階で話を聞いておきます。話を聞いた結果、すべての要望を取り入れられるわけではありません。取り入れない要望についても、なぜ今回は範囲に含めないのかを説明しておくと、関係者は納得したうえでプロジェクトに協力してくれます。

すべてを最初に決めようとする

反対に、立ち上げの段階で、すべての作業の細部まで決めようとするのも失敗のもとです。立ち上げで決めるのは土台であり、細部は計画の段階で、さらに作業を進めながら決めていきます。最初の一か月で土台を固め、細部は走りながら直していく、という姿勢が、変化の多いプロジェクトには向いています。

立ち上げに関わる仕事を在宅で受ける

プロジェクトの立ち上げは、会社の中だけで行われるものではありません。新しいサービスやシステムの開発、業務の見直しなどのプロジェクトでは、立ち上げの段階から外部の専門家が加わることもあります。

在宅ワークの仲介を長く続けてきた編集部として見てきた限りでは、外部の立場でプロジェクトに関わる人が長く頼られるかどうかは、作業の腕前だけでなく、立ち上げの段階で目的と範囲を確かめる姿勢を持っているかで決まることが多いと感じます。依頼の内容を鵜呑みにせず、「この作業は何のためのものか」「どこまでが今回の範囲か」を最初に確かめる人は、後のやり直しが少なく、依頼する側の信頼を得やすくなります。直接取引で仕事を受けられる場であれば、仲介の手数料が引かれない分、依頼する側は同じ予算でより多くを頼めて、受ける側の手取りも厚くなり、立ち上げの打ち合わせに時間を使う余裕も生まれます。

システムやアプリの開発のプロジェクトに関わる仕事に関心があるなら、アプリケーション開発のお仕事で、どのような仕事があり、どんな力が求められるかを確かめられます。業務に AI を取り入れるプロジェクトの立ち上げを支援する仕事については、AIコンサル・業務活用支援のお仕事が参考になります。

次にプロジェクトを任されたら、作業の一覧を作る前に、目的を1文で書くところから始めてみてください。それが、最初の一か月の出発点になります。

よくある質問

Q. プロジェクトの立ち上げでは、最初に何を決めればよいですか？

最初に決めるのは、プロジェクトの目的とゴールです。目的は「なぜやるのか」、ゴールは「何をもって完了とするか」です。目的は、プロジェクトが終わった後に誰にとって何がよくなるのかを1文か2文で書きます。ゴールは、誰が見ても達成したかを判断できる形で書き、数字で測れる成功の基準も添えておくと、終わった後に振り返りやすくなります。

Q. プロジェクトの立ち上げと計画は何が違いますか？

立ち上げで決めるのは、目的、ゴール、範囲の大枠、関係者、責任者といったプロジェクトの土台です。計画では、その土台の上に、具体的な作業の一覧、作業ごとの担当と期限、細かな予算の配分を組み立てます。土台が固まらないまま計画を作ると、途中で目的や範囲の議論が始まり、計画を何度も作り直すことになります。

Q. プロジェクトの範囲を決めるとき、気をつけることは何ですか？

やることだけでなく、やらないことを書くことです。関係者が「ついでにやってくれるだろう」と期待しそうなことを先にはっきりさせておかないと、途中で要望が次々に加わり、期限と予算が足りなくなります。あわせて、範囲を変えるときに誰が決め、期限や予算への影響を誰が確かめるかという手順も、立ち上げの段階で決めておきます。

Q. キックオフの会議では何を共有すればよいですか？

立ち上げで決めた内容を共有します。目的とゴール、範囲、体制と役割、スケジュールの骨組みとマイルストーン、主なリスクと対策、会議や連絡や資料の保存場所といった進め方の決まりです。説明するだけでなく、参加者から質問や意見を受ける時間をとり、出た質問と答え、決まったことは記録して、参加できなかった関係者にも届けます。