意思決定マトリクスとは｜点数を付けて選択肢を比べる方法

2026年8月15日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓意思決定マトリクスとは
✓選択肢と評価項目を表にして点数で比べる方法です
✓ほかの意思決定の手法との違いまで

意思決定マトリクスとは、いくつかの選択肢を、同じ評価項目と点数で比べるための表です。外注先を1社に絞る、導入するツールを決める、引き受ける案件を選ぶといった場面で、「なんとなくこっちが良さそう」という感覚を、誰が見ても同じ手順で確かめられる数字に置き換えます。

この記事では、意思決定マトリクスの作り方を7つの手順に分けて説明し、外注先3社を比べる計算例で、重みの付け方と結果の読み方を示します。よくある失敗と、ほかの意思決定の手法との使い分けにも触れます。チームで決めたことを実行に移す段階の道具としては、Pinatecaのような共有ボードを使う方法も紹介します。

意思決定マトリクスとは｜選択肢と評価項目を表にして点数で比べる方法

意思決定マトリクスは、縦に選択肢、横に評価項目を並べた表に、それぞれの点数を書き込んで合計を比べる方法です。英語では Decision Matrix と呼ばれ、考案者の名前からピュー・マトリクスと呼ばれることもあります。

基本の形は次のとおりです。

選択肢	評価項目1	評価項目2	評価項目3	合計
案A	4	3	5	12
案B	5	2	3	10
案C	3	4	4	11

この表に「重み」を加えたものが、実務でよく使われる重み付きの意思決定マトリクスです。重みとは、評価項目ごとの大事さを表す数字のことです。たとえば「費用」が「見た目」より2倍大事なら、費用の点数を2倍して合計します。

タスク管理ツールのAsanaは、意思決定マトリクスの枠組みを次のような例で説明しています。

たとえば 3 つの会社の中から、コスト、経験、コミュニケーション、カスタマーレビューを条件として 1 社を選ぶ場合、意思決定マトリクスの枠組みはこのようになります。出典: asana.com

この例のように、意思決定マトリクスが役に立つのは、選択肢が3〜6個程度、評価項目が4〜7個程度の判断です。選択肢が2つだけなら、良い点と悪い点を書き出すだけで決まることが多く、選択肢が10個を超えると採点の手間が大きくなります。

意思決定マトリクスの良さは、結論そのものより、結論に至る過程が表に残ることです。「なぜB社ではなくC社にしたのか」と後から聞かれても、表を見せれば、どの項目で差がついたかを説明できます。担当者が替わっても判断の根拠が引き継がれるので、同じ議論を繰り返さずに済みます。

意思決定マトリクスを構成する要素を言葉で整理しておくと、次のようになります。

選択肢：比べる対象。外注先の会社、導入するツール、引き受ける案件など
評価項目：選択肢を比べる観点。費用、実績、連絡の速さなど
重み：評価項目ごとの大事さを表す数字。1〜5や、合計100%の割合で付ける
点数：選択肢が評価項目をどれだけ満たしているかを表す数字。1〜5点が一般的
重み付きの合計：点数に重みを掛けて合計した値。この値が大きい選択肢ほど、目的に合っている

この5つのうち、選択肢と評価項目と重みは、採点を始める前に確定させます。点数を付けてから要素を動かすと、表の信頼性が失われます。

意思決定マトリクスを使う4つのメリット

意思決定マトリクスを使うと、判断の質と速さの両方が変わります。主なメリットは次の4つです。

1つ目は、判断の根拠が残ることです。会議で「C社に決めました」とだけ記録すると、半年後に「なぜC社だったのか」を誰も説明できなくなります。表があれば、費用と連絡の速さを重く見た結果だと、数字で振り返れます。契約の更新や見直しのときに、同じ表に今の点数を書き込めば、判断が今も正しいかを確かめられます。

2つ目は、話し合いの論点が絞られることです。全員が「どの会社が良いか」を自由に話すと、話題があちこちに飛びます。意思決定マトリクスでは、話し合う対象が「評価項目は何か」「重みはいくつか」「この点数の根拠は何か」の3つに絞られます。意見が割れた項目だけを議論すればよいので、会議の時間が短くなります。

3つ目は、思い込みに気づけることです。頭の中で比べているときは、印象の強い1つの要素に判断が引っ張られがちです。たとえば、営業担当の感じが良かった会社を、実績や費用まで良く見てしまうことがあります。項目ごとに分けて採点すると、印象と事実を切り分けられます。

4つ目は、関係者に説明しやすくなることです。上司や取引先に結果を報告するとき、「総合的に判断して」と言うより、表を1枚見せるほうが納得を得やすくなります。選ばなかった候補の担当者に結果を伝えるときも、どの項目で差がついたかを伝えられるので、関係を損ないにくくなります。

ただし、意思決定マトリクスは判断を自動で下す機械ではありません。点数は判断の材料であり、最後に決めるのは人です。表の結果と直感が大きく食い違うときは、どちらかに見落としがある合図として、評価項目を見直すきっかけにしてください。

意思決定マトリクスが向いている場面と向かない場面

意思決定マトリクスは万能ではありません。使う前に、題材が合っているかを確かめましょう。

向いているのは、次のような判断です。

外注先や取引先の選定：費用、実績、連絡の速さ、納期の守り方など、複数の条件で比べたいとき
ツールやサービスの導入：料金、機能、使いやすさ、サポートの有無を比べたいとき
採用の最終判断：面接で確かめた複数の観点を、面接官の間でそろえて比べたいとき
案件の選択：報酬、作業時間、継続の見込み、得られる経験を比べたいとき
拠点や物件の選定：家賃、広さ、駅からの距離、周辺の環境を比べたいとき

共通しているのは、「比べる条件が複数あり、条件ごとに選択肢の強い弱いが入れ替わる」という点です。費用ではA社が強いが、実績ではB社が強い、というように、1つの物差しでは決まらない判断で力を発揮します。

一方で、向かない判断もあります。

条件が1つで決まる判断：最も安いものを選ぶだけなら、表は要らない
絶対に外せない条件がある判断：法令を守れない選択肢は、点数に関係なく除外する
情報がほとんど無い判断：採点の根拠が無いと、点数が思い込みの言い換えになる
感情や価値観が中心の判断：結婚や転居のように、数字にしにくい要素が大きい判断

2つ目の「外せない条件」は特に大事です。たとえば個人情報を扱う外注先を選ぶとき、情報の管理体制が無い会社は、ほかの項目の点数がどれだけ高くても選べません。こうした条件は評価項目に入れて点数を付けるのではなく、採点の前に「足切り」として選択肢から外します。足切りの条件の例としては、予算の上限、必要な納期に間に合うかどうか、契約書や秘密保持の取り決めに応じられるかどうか、といったものがあります。足切りの条件と、点数で比べる条件を分けておくことが、意思決定マトリクスを正しく使う第一歩です。

意思決定マトリクスの作り方｜7つの手順

意思決定マトリクスの作り方は、次の7つの手順に分けると迷いません。

決めることを1文で書く
選択肢を洗い出し、足切りの条件で絞る
評価項目を決める
評価項目ごとに重みを付ける
採点の基準を決める
採点し、重みを掛けて合計する
結果を見直し、重みを変えても順位が変わらないか確かめる

手順1では、「来月から依頼する記事制作の外注先を1社決める」のように、何を、いつまでに、何個選ぶのかを1文にします。ここがあいまいだと、評価項目が膨らみ、話し合いが散らかります。

手順2では、候補を出し切ったうえで、外せない条件を満たさないものを外します。候補は3〜6個に絞るのが目安です。

手順3の評価項目は、4〜7個に抑えます。項目が多すぎると1つあたりの重みが小さくなり、どの項目も結論に効かなくなります。似た項目が重なっていないかも確かめます。「費用」と「コストパフォーマンス」を両方入れると、費用を2回数えることになります。

手順4の重みは、1〜5の数字で付ける方法が分かりやすく、合計を100%として割り振る方法もあります。どちらでも構いませんが、決めた重みは採点の前に確定させます。採点した後に重みを変えると、結論に合わせて数字を動かしたことになるからです。

手順5の採点の基準は、項目ごとに「5点はどういう状態か」を言葉で書いておきます。たとえば「連絡の速さ」なら、5点は当日中に返信、3点は2営業日以内、1点はそれ以上、のように決めます。

手順6では、各選択肢の点数に重みを掛け、合計します。表計算ソフトのSUMPRODUCT関数を使うと、点数の列と重みの列を掛け合わせた合計を1つの式で出せます。

手順7は見落とされがちですが、結果を信じてよいかを確かめる大事な手順です。次の節の計算例で、具体的なやり方を示します。

採点の基準を言葉で決める方法

意思決定マトリクスで最もぶれやすいのが、採点の基準です。同じ「連絡の速さ4点」でも、人によって想定している状態が違えば、合計の比較は意味を持ちません。採点の前に、項目ごとに「何点ならどういう状態か」を言葉で書いておきます。

外注先の選定を例にすると、採点の基準は次のように書けます。

評価項目	5点	3点	1点
費用	予算の80%以下	予算どおり	予算を20%以上超える
実績	同業種で10件以上	同業種で1〜9件	同業種の実績なし
連絡の速さ	当日中に返信	2営業日以内に返信	3営業日以上かかる
納期の守り方	過去の遅れなし	遅れは事前に連絡あり	連絡なしの遅れあり

5点と3点と1点だけを書いておけば、4点と2点はその間として判断できます。すべての点数を言葉にしようとすると準備に時間がかかるので、両端と真ん中を決めるのが現実的です。

採点の根拠も、表の横に1行ずつ書き残しておきます。「連絡の速さ5点：問い合わせから3時間で返信があった」「実績3点：同業種の事例は4件」のように書いておくと、後から見た人が点数の妥当性を確かめられます。根拠が書けない点数は、思い込みで付けた可能性が高いので、追加で情報を集めます。

数字で測れる項目は、点数に変換する式を決めておく方法もあります。たとえば費用なら、最も安い見積もりを5点とし、そこから10%高くなるごとに1点ずつ下げる、といった具合です。式で決めると、採点する人による差がなくなります。

計算例｜外注先3社を重み付きで比べる

ここでは、記事制作の外注先をA社、B社、C社の3社から1社選ぶ場面を例にします。評価項目は5つ、重みは1〜5、採点は1〜5点です。

評価項目	重み	A社	B社	C社
費用	5	3	5	4
実績	4	5	3	4
連絡の速さ	3	4	3	5
口コミ・評判	2	4	3	2
納期の守り方	3	3	3	4
重みなしの合計	対象外	19	17	19
重み付きの合計	対象外	64	61	67

重み付きの合計は、点数に重みを掛けて合計した値です。A社なら、費用3×5、実績5×4、連絡の速さ4×3、口コミ4×2、納期3×3を合計して64点になります。満点は、重みの合計17に5点を掛けた85点です。

まず注目したいのは、重みなしの合計ではA社とC社が19点で並んでいることです。重みを付けて初めて、C社が67点で1位、A社が64点で2位と差がつきました。費用と連絡の速さを重く見る、という判断の軸が、合計に反映されたことになります。

次に、手順7の見直しです。重みの付け方に自信が無い項目について、重みを変えても順位が変わらないかを確かめます。

連絡の速さの重みを3から1に下げた場合：A社56点、B社55点、C社57点。C社が1位のまま
費用の重みを5から7に上げた場合：A社70点、B社71点、C社75点。C社が1位のまま

どちらの場合もC社が1位なので、この判断は重みの多少の違いでは揺らがない、と言えます。逆に、重みを少し変えただけで1位が入れ替わるなら、その判断は僅差です。その場合は、点数だけで決めず、上位2社に追加の質問をする、試しに小さな案件を頼んでみる、といった方法で情報を集めてから決めます。

もう1つ確かめたいのは、各項目の点数の差です。C社は口コミ・評判が2点と低く出ています。合計で1位でも、低い項目が致命的な弱点でないかは、表の数字とは別に話し合います。

個人の判断に使う例｜引き受ける案件を選ぶ

意思決定マトリクスは、会社の判断だけでなく、フリーランスや副業で働く人の判断にも使えます。たとえば、同じ時期に3件の案件の打診があり、時間の都合で1件しか受けられない場面を考えます。

評価項目	重み	案件X	案件Y	案件Z
時間あたりの報酬	5	4	3	5
継続の見込み	4	5	3	2
得られる経験	3	3	5	3
作業時間の融通	2	4	4	2
重み付きの合計	対象外	57	50	47

時間あたりの報酬だけを見ると案件Zが最も高いのですが、継続の見込みと作業時間の融通が低いため、合計では案件Xが57点で1位になりました。単発の高い報酬より、続く可能性のある案件を重く見る、という自分の方針が数字に表れています。

個人で使うときに大事なのは、重みを「今の自分の状況」で決めることです。収入を安定させたい時期なら継続の見込みを重く、新しい分野に挑戦したい時期なら得られる経験を重くします。半年後に同じ表を作り直すと、重みの付け方が変わっていることに気づくはずです。それ自体が、働き方の方針を見直すきっかけになります。

また、報酬の数字は、手数料や経費を引いた手取りで比べます。仲介手数料の有無や、打ち合わせにかかる移動時間を含めると、額面の順位と手取りの順位が入れ替わることは珍しくありません。

時間あたりの報酬は、作業時間だけでなく、打ち合わせ、修正対応、請求書の作成といった周辺の時間も含めて計算すると、実態に近づきます。たとえば報酬5万円で作業10時間の案件でも、打ち合わせと修正に5時間かかるなら、時間あたりの報酬は5,000円ではなく約3,333円です。こうした数字を採点の根拠として表の横に書いておくと、次に似た案件の打診があったときの判断も速くなります。

表計算ソフトで作る手順

意思決定マトリクスは、ExcelでもGoogleスプレッドシートでも同じ手順で作れます。紙に書くより、表計算ソフトで作るほうが、重みを変えたときの計算がすぐにできるので便利です。

1行目に評価項目の名前を並べ、2行目にそれぞれの重みを入力する
3行目以降に、選択肢ごとの点数を1行ずつ入力する
各行の右端に、SUMPRODUCT関数で重み付きの合計を出す（点数の範囲と、重みの行の範囲を指定する）
重みの行は絶対参照（行番号の前に「$」を付ける指定）にして、下の行に式をコピーしても重みの範囲がずれないようにする
合計の列に条件付き書式を設定し、最も高い値に色を付ける
別のシートに表をコピーし、重みだけを変えたものを作って、順位が変わるかを比べる

SUMPRODUCT関数は、2つの範囲の数字を順番に掛け合わせて合計する関数です。点数が5列、重みが5列なら、1つの式で5つの掛け算と合計がまとめて終わります。項目を1つ加えたときも、範囲を広げるだけで済みます。

チームで採点するときは、採点者ごとにシートを分け、最後に平均を取るシートを作る方法が便利です。採点者ごとの点数を並べて見ると、評価が大きく割れた項目がすぐに分かります。割れた項目は、採点の基準の解釈が違っている可能性が高いので、基準の文言を見直してから採点し直します。

作った表は、判断が終わったあとも削除せずに保存しておきます。次に同じ種類の判断をするときに、評価項目と重みのたたき台として使えるからです。

評価項目と重みの決め方のコツ

意思決定マトリクスの結果は、評価項目と重みでほぼ決まります。ここでは、決め方のコツを4つ紹介します。

1つ目は、評価項目を「目的から逆算して」決めることです。外注先を選ぶ目的が「記事の品質を上げること」なら、品質に関わる項目（実績、修正対応、専門分野）を中心にします。目的と関係の薄い項目を入れると、合計の差がぼやけます。

2つ目は、評価項目を測れる言葉にすることです。「信頼できる」のような言葉は人によって受け取り方が違います。「過去1年の納期遅れの回数」「同業種の実績の件数」のように、確かめられる事実に言い換えると、採点がぶれません。

3つ目は、重みを複数人で決めるときの手順です。全員が別々に重みを付け、その平均を使う方法があります。声の大きい人の意見に引っ張られにくく、意見が大きく割れた項目が分かるので、そこだけ話し合えば済みます。

4つ目は、重みの合計を確かめることです。1〜5で付けた場合、合計に占める割合を計算してみると、意外な偏りに気づきます。前の節の外注先の例では、費用の重み5は合計17のうち約29%を占めます。費用が判断の3割を決める、という意味だと理解したうえで、それで良いかを確かめます。

評価項目の例を、題材ごとに整理しておきます。

題材	評価項目の例
外注先の選定	費用、実績、連絡の速さ、修正対応、納期の守り方、情報の管理体制
ツールの導入	料金、必要な機能の有無、使いやすさ、他の道具との連携、サポート
採用の判断	経験、技能、仕事の進め方、チームとの相性、入社までの期間
案件の選択	時間あたりの報酬、継続の見込み、得られる経験、作業時間の融通

よくある失敗と防ぎ方

意思決定マトリクスは手順が単純な反面、使い方を誤ると「数字のお墨付きを得た思い込み」になります。よくある失敗を5つ挙げます。

1つ目は、結論を先に決めてから点数を付けることです。「B社にしたい」と思っている人が採点すると、B社の点数が無意識に高くなります。防ぐには、採点の基準を先に言葉で決め、可能なら複数人で別々に採点します。

2つ目は、採点した後で重みを変えることです。結果を見て「費用の重みをもう少し上げよう」と調整するのは、結論に合わせて数字を動かす行為です。重みは採点の前に確定させ、変えるなら手順7の見直しとして、変えた結果を並べて示します。

3つ目は、評価項目の重複です。「費用」と「コストパフォーマンス」、「実績」と「信頼性」のように、同じことを別の言葉で2回数えると、その要素の重みが実質的に2倍になります。項目を書き出したら、似たものを1つにまとめ直します。

4つ目は、外せない条件を点数に混ぜることです。法令やセキュリティの条件は、満たさなければ点数に関係なく除外します。点数に混ぜると、ほかの項目の高得点で埋め合わせができてしまいます。

5つ目は、合計点の小さな差で決めることです。67点と64点の差は、採点の誤差の範囲かもしれません。差が数点のときは、手順7の見直しで順位が変わらないかを確かめ、変わるなら追加の情報を集めます。

これらの失敗に共通する防ぎ方は、「表を作った人以外にも見せる」ことです。第三者に表を見せて、評価項目と重みの理由を説明できるかを試すと、思い込みが入った部分が浮かび上がります。

会議で使うときの進め方

意思決定マトリクスを複数人の会議で使うときは、会議の前・最中・後で役割を分けると、1回の会議で結論まで進めやすくなります。

会議の前に準備するのは、次の3つです。

決めることを1文にし、参加者に事前に送る
選択肢の一覧と、足切りの条件で外した候補の理由をまとめておく
評価項目と重みのたたき台を作り、参加者に意見を求めておく

会議の最中は、評価項目と重みの確定から始めます。点数の話を先にすると、「この会社が良い」という結論ありきの議論になりやすいからです。項目と重みに合意できたら、採点に移ります。採点は、事前に各自が付けた点数を持ち寄る形にすると、会議の時間を短くできます。点数が割れた項目だけを取り上げ、根拠を出し合って調整します。

最後に合計を確認し、重みを少し変えても順位が変わらないかを、その場で表計算ソフトを操作して見せます。順位が安定していれば、そのまま結論にします。僅差で入れ替わる場合は、「追加で確かめること」と「確かめる担当と期限」を決めて会議を終えます。結論を急いで決めるより、何を確かめれば決められるかを決めるほうが、結果として早く進みます。

会議の後には、決めた内容と表を議事録に添付し、関係者に共有します。議事録には、選んだ選択肢だけでなく、2位以下の選択肢と点数の差も残しておきます。選んだ外注先やツールがうまくいかなかったときに、次の候補をすぐに検討できるからです。

参加者が多いときは、進行役と記録役を分けるのがおすすめです。進行役は議論の順番を守ることに集中し、記録役は表の数字と根拠をその場で書き込みます。1人で両方を担うと、議論を追いながら数字を入力することになり、記入漏れが起きやすくなります。

ほかの意思決定の手法との違い

意思決定マトリクスのほかにも、判断を助ける手法はいくつもあります。題材に合わせて使い分けると、議論が早くまとまります。

手法	何を比べるか	向いている場面
意思決定マトリクス	複数の選択肢を複数の評価項目で採点	外注先やツールを1つ選ぶ
ペイオフマトリクス	効果と実現のしやすさの2軸	多くのアイデアを短時間で仕分ける
アイゼンハワーマトリクス	緊急度と重要度の2軸	自分のタスクの優先順位を決める
決定木	選択ごとに起こりうる結果と確率	結果が不確かな投資や撤退の判断
良い点・悪い点の書き出し	1つの選択肢の長所と短所	やるかやらないかの判断
SWOT分析	強み・弱み・機会・脅威	事業や戦略の現状の整理

ペイオフマトリクスとアイゼンハワーマトリクスは、2つの軸で4つの区画に分ける手法で、点数の合計は出しません。アイデアを20個、30個と大量に仕分けるときは、1つずつ採点する意思決定マトリクスより、2軸で区画に振り分けるほうが速く進みます。

組み合わせて使う方法もあります。まずペイオフマトリクスで多くの案を5個程度に絞り、残った案を意思決定マトリクスで細かく比べる、という順番です。テンプレートを提供しているサービスもあり、オンラインホワイトボードのMiroでは、意思決定マトリクスのテンプレートが公開されています。

テンプレートを使う場合も、評価項目と重みは自分たちの目的に合わせて作り直します。テンプレートは表の形を整える手間を省くためのものと割り切り、中身の項目は手順3と手順4に沿って一から決めるのが確実です。他の会社の例をそのまま使うと、自分たちにとって大事な項目が抜け落ちることがあります。

チームで決めたことを実行に移すとき

意思決定マトリクスで1社に決めた、ツールを1つに決めた、で終わりではありません。決めたあとには、契約、初回の打ち合わせ、試しの発注、評価の見直しといった作業が続きます。ここで担当と期限があいまいだと、せっかくの判断が実行に移されないまま時間が過ぎます。

数人のチームなら、意思決定マトリクスを作った表計算ソフトのシートに「担当」「期限」「状況」の列を加えて管理する方法で十分です。作業の数が10を超え、複数の判断が同時に進むようになったら、作業をカードに分けて進み具合ごとに並べられる共有ボードが役に立ちます。

その候補の1つがPinatecaです。カンバン・ガント・カレンダー・リストなど全8種類のボードを切り替えて使え、決めたことを作業のカードに分けて担当と期限を付ければ、誰がどこまで進めたかを同じ画面で確かめられます。カードへのコメントやチャットで、判断の理由や意思決定マトリクスの表へのリンクを残しておくこともできます。公式の料金ページによると、5人までのチームなら期限なしで無料のフリープランを使え、クレジットカードの登録は要りません。フリープランではボードを10個まで作成でき、カスタムフィールドと権限ロールも使えます。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

6人以上で使う場合は、1人あたり月額500円（税抜、年払いなら1人あたり月額400円）のスタンダードプランが必要です。また、採点の計算そのものは表計算ソフトのほうが向いています。表で決め、ボードで進める、という役割の分け方が無理のない使い方です。

判断の根拠を言葉にする力が仕事を広げる

意思決定マトリクスを使いこなす力は、社内の判断だけでなく、外部の立場で仕事を受けるときにも評価されます。業務の改善やツールの導入を手伝う仕事では、「なぜこの方法を勧めるのか」を、比較の表で示せるかどうかで提案の説得力が変わるからです。

たとえば、生成AIを業務に取り入れる支援では、複数のAIサービスを料金、機能、情報の取り扱い、社内の使いやすさで比べ、導入するものを決める工程があります。こうした仕事の内容はAIコンサル・業務活用支援のお仕事で、案件の種類と求められるスキルを紹介しています。比較の表を自分で作れる人は、単に道具を紹介するだけの人より、相談の入口から関われるようになります。

業務システムの開発を受ける場面でも、使う技術や構成を選ぶときに同じ考え方を使います。開発の仕事の種類はアプリケーション開発のお仕事にまとめています。経営の判断を体系的に助ける立場を目指すなら、中小企業の経営を診断し助言する国家資格の中小企業診断士も選択肢になります。

在宅ワークとフリーランスの仲介を2004年から続けてきた運営者として見てきた限りでは、継続して依頼を受ける人ほど、提案や報告に「選ばなかった案と、その理由」を添えています。結論だけでなく比較の過程を見せることで、依頼する側は安心して任せられるからです。仲介の手数料が乗らない直接取引であれば、依頼する側は同じ予算でより多くの相談を頼め、受ける側は手数料0%で直接取引できるので手取りが厚くなります。判断の根拠を表にして渡す習慣は、その信頼を積み上げる確かな方法の1つです。

よくある質問

Q. 意思決定マトリクスの評価項目はいくつにすればよいですか？

評価項目は4〜7個が目安です。項目が多すぎると1つあたりの重みが小さくなり、どの項目も結論に効かなくなります。逆に2〜3個では比べる観点が足りず、表にする意味が薄れます。項目を書き出したら、「費用」と「コストパフォーマンス」のように同じ内容を2回数えていないかを確かめ、重なっているものは1つにまとめてください。

Q. 重みはどうやって決めればよいですか？

重みは、判断の目的に照らして、評価項目ごとの大事さを1〜5の数字や合計100%の割合で表します。複数人で決めるときは、全員が別々に重みを付けて平均を取ると、声の大きい人の意見に引っ張られにくくなります。大事なのは、採点の前に重みを確定させることです。採点した後で重みを変えると、結論に合わせて数字を動かしたことになります。