予実管理とは｜予算と実績の差を見て手を打つ進め方

2026年7月1日

＠SOHO編集部

この記事のポイント

✓予算と実績を比べて差の原因を調べ
✓次の打ち手につなげる管理のことです
✓Excelでの予実管理表の作り方

予実管理を任されたものの、予算と実績の数字を並べた表を毎月作るだけで終わっていて、何のためにやっているのか分からなくなっている。そんな悩みを抱える人は少なくありません。予実管理は、予算と実績を比べて差を見つけ、その差がなぜ生まれたのかを調べ、次に何をするかを決めるための管理です。表を作ることが目的ではなく、差から手を打つことが目的です。この記事では、予実管理の意味、見るべき数字、予算の立て方、Excelでの表の作り方、差の原因を分ける計算の方法、差が出たときの打ち手、会議での報告の仕方までを順に説明します。差の原因に対する改善の施策を、担当と期限を決めて複数人で追いかける段階では、ボードで進み具合を共有できるPinatecaを使う方法もあわせて紹介します。

予実管理とは何か

予実管理（よじつかんり）とは、「予算」と「実績」を比べて管理することを縮めた言葉です。予算は、ある期間に達成する売上や、使ってよい費用をあらかじめ決めた計画の数字、実績は、実際に上がった売上や、実際に使った費用の数字です。両者の差を差異（さい）と呼びます。

予実管理では、月ごと、四半期ごと、年度ごとに、予算と実績を並べて差異を確かめます。差異が出たら、その原因を調べ、必要であれば営業の方法や費用の使い方を変えたり、残りの期間の見通しを直したりします。この「比べる、原因を調べる、手を打つ」の繰り返しが、予実管理の中身です。

経営の支援を行う会社のコラムは、予実管理の本質について次のように書いています。

本書では、予実管理を“報告のための作業”から、“意思決定に活かす取り組み”へと高めるための考え方と活用のヒントをご紹介します。出典: avantcorp.com

予実管理が報告のための作業に終わってしまう会社は多く、数字をそろえて会議で読み上げたところで終わりにしてしまいがちです。予実管理を意思決定に生かすとは、差異を見て「では来月は何を変えるのか」を決めるところまで進むことを意味します。

予算管理との違い

似た言葉に予算管理があります。予算管理は、予算を立てるところから、実行中の管理、期末の振り返りまでを含む広い言葉です。予実管理は、その中でも、予算と実績を比べる部分に焦点を当てた言葉として使われます。実務では両者をほぼ同じ意味で使う会社もありますが、予算を立てる作業と、立てた予算を実績と比べる作業は、やることも担当者も違うことが多いので、分けて考えると整理しやすくなります。

予実管理を行うメリット

問題に早く気づける。月ごとに差異を見ることで、年度末になってから目標に届かないことが分かる、という事態を防げます
原因を数字で話せる。「なんとなく売上が悪い」ではなく、「単価は予算どおりだが、件数が2割足りない」のように、原因を絞り込んだ議論ができます
費用の使いすぎを防げる。部署ごとの費用の予算と実績を比べることで、予定外の支出に早く気づけます
予算の精度が上がる。毎年の差異の原因を記録しておくと、翌年の予算を立てるときの根拠になり、計画と実績のずれが少しずつ小さくなります
現場の意識が変わる。自分の部署の数字が毎月見えることで、担当者が数字を自分のこととして考えるようになります

予実管理で見る数字

予実管理で何を比べるかは、会社の業種や規模によって変わりますが、多くの会社で見ている数字は次のとおりです。

数字	意味	見るときのポイント
売上高	商品やサービスを売って得たお金	件数と単価に分けて見る
売上原価	売った商品の仕入れや製造にかかった費用	売上に対する割合で見る
粗利益（売上総利益）	売上高から売上原価を引いた利益	金額と粗利益率の両方を見る
販売費及び一般管理費	人件費、家賃、広告費など、売るためや会社を回すための費用	費目ごとに見る
営業利益	粗利益から販売費及び一般管理費を引いた、本業の利益	最終的な成績として見る

これらの数字に加えて、売上を生み出す元になる数字も見ておくと、差異の原因を早くつかめます。たとえば、問い合わせの件数、商談の件数、成約率、顧客1人あたりの購入額、来店者数などです。こうした数字はKPI（重要業績評価指標）と呼ばれ、売上や利益という結果の数字より先に動くことが多いため、早めの警報として役立ちます。売上の数字が予算に届かなくなる前に、問い合わせの件数が落ちていることに気づければ、手を打つ時間が生まれます。

予算の立て方

予実管理の質は、予算の質で決まります。根拠のない予算と実績を比べても、差異から学べることはありません。予算を立てる段階で、売上を件数と単価に分け、費用を固定費と変動費に分けておくと、後の差異の分析がそのままの形で行えます。

積み上げで作るか、目標から割り振るか

予算の作り方には、大きく2つの方法があります。1つは、各部署や担当者が「来期はこれくらい売れそうだ」「この費用がかかりそうだ」と見込みを出し、それを合計していく積み上げの方法です。現場の実感に近い数字になる反面、控えめな数字が集まりやすい傾向があります。もう1つは、経営者が会社全体の目標を決め、それを部署ごとに割り振る方法です。高い目標を掲げやすい反面、現場が「根拠のない数字を押しつけられた」と感じやすくなります。

実務では、経営者が目標を示し、各部署が積み上げた見込みとの差をどう埋めるかを話し合って決める、という両方を組み合わせた方法が多く使われています。話し合いの過程で、差を埋めるための施策が具体的になるため、予算に裏づけができます。

年間の予算を月ごとに分ける

年間の予算が決まったら、それを月ごとに分けます。単純に12で割るのではなく、季節による売上の波を反映させることが大切です。過去2〜3年の月ごとの売上の割合を調べ、その割合で年間の予算を割り振ると、実態に近い月次の予算になります。年末に売上が集中する業種で、毎月同じ金額の予算を立てると、上半期は毎月予算に届かず、下半期は毎月大きく上回る、という意味のない差異が生まれます。

前提を書いておく

予算には、その数字の前提を必ず書き添えます。「主要な取引先からの受注は前年並み」「4月に営業担当を1人採用」「広告費は前年の1.2倍」といった前提を書いておくと、差異が出たときに、前提が崩れたのか、実行がうまくいかなかったのかを区別できます。

予実管理の進め方5ステップ

予算ができたら、毎月の予実管理を次の5つの段階で進めます。

実績を集める。月が終わったら、会計ソフトや販売管理の仕組みから、売上と費用の実績を集めます
予算と並べて差異を出す。費目ごとに、予算、実績、差異の金額、達成率を計算します
差異の大きい項目の原因を調べる。すべての項目を調べるのではなく、差異の金額や割合が大きい項目に絞ります
打ち手を決める。原因に応じて、営業の方法、費用の使い方、残りの期間の見通しを見直します
打ち手の結果を翌月に確かめる。決めた打ち手が実行されたか、効果があったかを、翌月の予実管理で確かめます

このうち、多くの会社で抜け落ちているのが4と5です。差異の原因を説明したところで会議が終わり、何を変えるのかが決まらないまま翌月を迎えると、同じ差異が繰り返されます。

実績はいつまでに集めるか

月が終わってから実績がそろうまでに時間がかかると、予実管理の会議も遅れ、手を打つのが遅くなります。月が終わって5営業日以内に主な実績を集める、のように締めの期限を決めておくと、毎月の流れが安定します。請求書の到着が遅れる費用などは、見込みの金額で先に計上しておき、確定したら直す、という方法もあります。

差異を調べる項目の絞り方

差異の金額が大きい項目と、達成率が大きくずれている項目の2つの基準で絞ると、調べるべき項目を見落としにくくなります。たとえば、「差異が10万円以上、または達成率が90%未満か110%超の項目」を調べる、と決めておけば、担当者が毎月迷わずに済みます。

Excelで予実管理表を作る

専用のシステムがなくても、予実管理表はExcelやGoogleスプレッドシートで作れます。ここでは、基本の形を示します。

表の形

まず、費目ごとに、予算、実績、差異、達成率の列を並べた表を作ります。

費目	予算	実績	差異	達成率
売上高	1,000万円	920万円	マイナス80万円	92%
売上原価	550万円	515万円	35万円少ない	94%
粗利益	450万円	405万円	マイナス45万円	90%
人件費	200万円	205万円	5万円多い	103%
広告費	50万円	30万円	20万円少ない	60%
営業利益	120万円	95万円	マイナス25万円	79%

差異は「実績から予算を引いた値」で計算するのが一般的です。売上や利益では、差異がプラスなら予算を上回ったこと、マイナスなら下回ったことを意味します。費用では、プラスは使いすぎ、マイナスは予算より少なく済んだことを意味するため、売上と費用で良し悪しの向きが逆になる点に注意します。表の中で「有利」「不利」の列を設けて、良い差異か悪い差異かを言葉で示しておくと、読み間違いを防げます。

実績を自動で集計する

実績のデータを1件ずつの明細として別のシートに貯めておき、予実管理表の実績の欄は関数で集計すると、毎月の作業が楽になります。条件に合うデータの合計を出すには、SUMIFS関数を使います。たとえば、明細のシートに「日付」「費目」「金額」の列があれば、費目と月を条件にして金額を合計できます。関数の書き方は、MicrosoftのサポートページのSUMIFS関数で、例と一緒に確かめられます。

差異を色で目立たせる

達成率が90%を下回った行を赤く、110%を上回った行を青くするように設定しておくと、表を開いた瞬間に見るべき行が分かります。この設定には、Excelの条件付き書式を使います。色を付ける基準は、先ほどの「差異を調べる項目の絞り方」と同じにしておくと、調べる行と色の付いた行が一致して分かりやすくなります。

月ごとの推移と累計を並べる

単月の予実だけを見ていると、たまたま悪かった月と、ずっと悪い傾向が続いている状態の区別がつきません。単月の表とは別に、年度の初めからの累計の予算と実績を並べた表を作ります。累計で見て予算に届いていれば、単月の差異は一時的なものと判断でき、累計でも届いていなければ、構造的な問題がある可能性が高くなります。

差異の原因を分ける

差異が見つかったら、その原因を分けて考えます。原因が分からなければ、打ち手も決まりません。

売上の差異を件数と単価に分ける

売上高は、販売した数量と単価の掛け算で決まります。そのため、売上の差異は、数量が予算と違ったことによる差異と、単価が予算と違ったことによる差異に分けられます。

たとえば、予算が「100件 × 10万円 = 1,000万円」、実績が「92件 × 10万円 = 920万円」だった場合、差異のマイナス80万円はすべて件数の不足によるものです。一方、実績が「100件 × 9.2万円 = 920万円」だった場合、同じマイナス80万円でも、原因は単価の低下にあります。前者なら商談の数や成約率を見直し、後者なら値引きの状況や、売れている商品の組み合わせを見直すことになり、打ち手がまったく違います。

件数と単価の両方がずれている場合は、次のように分けます。

数量による差異 = （実績の件数 - 予算の件数）× 予算の単価
単価による差異 = （実績の単価 - 予算の単価）× 実績の件数

予算が100件 × 10万円、実績が95件 × 9.6万円（912万円）なら、数量による差異は（95 - 100）× 10万円 = マイナス50万円、単価による差異は（9.6万円 - 10万円）× 95件 = マイナス38万円となり、合計で差異のマイナス88万円になります。件数の不足と単価の低下のどちらが大きく響いているかが、数字で見えるようになります。

費用の差異を固定費と変動費に分ける

費用の差異は、売上に連動して増減する変動費と、売上に関係なく毎月かかる固定費に分けて見ます。変動費は、売上が予算より少なければ、予算より少なくなるのが自然です。先ほどの表で売上原価が予算より少なかったのは、売上が少なかった結果であって、費用を節約できたわけではない可能性があります。売上に対する割合（原価率）が予算どおりかどうかで判断します。固定費は、売上に関係なく予算どおりに使われるはずなので、差異があれば、予定外の支出か、予定していた支出が先送りされたかのどちらかです。

時期のずれか、本当の差か

差異の中には、予定していた売上や支出が翌月にずれただけ、というものもあります。広告費が予算より少なかったのが、広告の掲載が翌月にずれたためであれば、翌月に差異が逆向きに出るはずです。時期のずれによる差異は、本当の差異と分けて記録しておくと、会議で余計な議論をせずに済みます。

差異が出たときの打ち手

原因が分かったら、打ち手を決めます。打ち手は、差異の向きと原因によって変わります。

予算を下回った場合

売上が予算を下回り、原因が件数の不足にあるなら、問い合わせを増やす施策（広告、紹介の依頼、既存顧客への案内）や、商談から成約までの流れの見直しを検討します。原因が単価の低下にあるなら、値引きの基準を見直したり、単価の高い商品の提案を強めたりします。原因が外部の環境（取引先の業績の悪化、市場の縮小など）にあり、短期間で取り戻すのが難しい場合は、残りの期間の見通しを下方に直し、費用の使い方もあわせて見直します。

予算を上回った場合

売上が予算を上回った場合も、原因を調べることが大切です。一時的な大口の受注によるものなのか、継続して伸びる要因があるのかで、打ち手が変わります。継続して伸びる要因があるなら、仕入れや人員を前倒しで準備しないと、売上の伸びに供給が追いつかなくなるおそれがあります。費用が予算より少ない場合は、節約できたのか、必要な支出が先送りされているだけなのかを確かめます。先送りされているなら、後の月で一度に支出が膨らむことを見込んでおきます。

打ち手には担当と期限を付ける

打ち手は「営業を強化する」のような抽象的な言葉で終わらせず、「既存顧客30社に新商品の案内を送る（担当は営業2人、今月20日まで）」のように、誰が、何を、いつまでにやるかまで決めます。担当と期限のない打ち手は、翌月の会議で「検討中」と報告されるだけになりがちです。打ち手の数も、1か月で実行できる範囲に絞ります。差異の原因が5つ見つかっても、効果が大きく、すぐに実行できるものを2〜3個選び、残りは翌月以降の候補として記録しておくほうが、結果として多くの打ち手が実行されます。

会議での報告の型

予実管理の会議では、報告の型を決めておくと、短い時間で中身のある議論ができます。おすすめは、次の4つの順番で報告する型です。

結果。予算に対して、売上と利益が何%だったか
差異の主な原因。差異の大きい2〜3項目と、その原因
打ち手。原因に対して何をするか。担当と期限を含めて
見通し。打ち手の効果を含めて、年度末の着地がどうなりそうか

報告では、数字を読み上げるだけでなく、「件数は予算どおりだが単価が5%下がっている。原因は大口の取引先への値引き」のように、原因と結びつけて話します。表はあらかじめ配っておき、会議の時間は原因と打ち手の議論に使うのが理想です。会議の最後には、決まった打ち手と担当と期限を読み上げて確かめ、議事録に残します。

着地見込みを毎月更新する

着地見込みとは、年度末に最終的にどのくらいの数字になりそうかの予測のことです。年度の初めに立てた予算は動かさず、着地見込みだけを毎月更新していくと、予算との差がどれだけ開いているか、残りの期間でどれだけ取り戻す必要があるかが見えます。着地見込みは、実績の累計に、残りの月の見込みを加えて作ります。見込みは楽観的になりやすいので、受注が確定しているもの、確度の高いもの、まだ見通しの立たないものに分けて積み上げると、精度が上がります。

部署や業種ごとの予実管理の例

予実管理で見る数字は、部署や業種によって変わります。代表的な3つの例を示します。いずれも説明のための例です。

営業部門

営業部門では、売上高と粗利益に加えて、商談の件数、提案の件数、成約率、1件あたりの受注額を予算と比べます。売上の予実だけを見ていると、月末に大口の受注が1件入っただけで予算を達成し、商談の件数が減っていることに気づかない、ということが起こります。商談の件数は数か月後の売上に効いてくるため、売上が予算どおりでも、商談の件数が予算を下回っていれば、早めに手を打つ必要があります。営業担当ごとの予実を並べると、成約率の高い担当者のやり方を他の担当者に共有する、といった打ち手も見えてきます。

管理部門

総務や経理などの管理部門は売上を持たないため、費用の予実が中心になります。人件費、家賃、通信費、システムの利用料、消耗品費などを費目ごとに比べ、予算を超えた費目の理由を確かめます。管理部門の費用は、毎月ほぼ同じ金額がかかる固定費が多いため、差異が出たときは原因を特定しやすいのが特徴です。年に1回だけ発生する更新料や保守費用は、発生する月の予算に入れておかないと、その月だけ大きな差異が出るので注意します。

店舗

飲食店や小売店では、売上高を客数と客単価に分けて予実を比べます。客数が予算を下回っているなら集客の施策、客単価が下回っているなら商品の組み合わせや追加の提案を見直します。費用では、食材や商品の原価率と、アルバイトを含む人件費の売上に対する割合を毎月確かめます。曜日や天候で売上が大きく変わるため、週ごとの予実も見ておくと、シフトの組み方や仕入れの量の調整に早く生かせます。

小さな会社や個人事業で始める方法

予実管理は大きな会社だけのものではありません。従業員が数人の会社や、フリーランスのような個人の事業でも、簡単な形で始めることができ、効果も大きいものです。

まずは売上と主な費用だけ

最初から細かい費目まで管理しようとすると続きません。売上高、仕入れや外注費、人件費、家賃、その他の費用、利益の6行ほどの表から始めます。年間の売上の予算を決め、過去の月ごとの割合で12か月に分け、毎月の実績を記入して差を見るだけでも、事業の動きがよく見えるようになります。

会計ソフトの数字をそのまま使う

日々の取引を会計ソフトに記録している場合は、月ごとの試算表（その月までの取引を費目ごとに集計した表）の数字を、そのまま実績として使えます。試算表は、記帳が月末までに終わっていないと正確な数字になりません。予実管理を始めることが、記帳を毎月きちんと締める習慣づけにもつながります。

差異の理由を1行で書く

小さな事業では、差異の原因を詳しく分析する時間がとれないこともあります。その場合でも、差異の大きい項目について、原因を1行だけ書き残しておきます。「4月は大口の案件が5月にずれた」「6月は機材の買い替えで消耗品費が増えた」といった記録が1年分たまると、翌年の予算を立てるときの何よりの根拠になります。

予実管理に使う道具の選び方

予実管理に使う道具は、会社の規模と、数字を扱う人数で選びます。

表計算ソフト

ExcelやGoogleスプレッドシートは、追加の費用をかけずに始められ、表の形を自由に変えられるのが利点です。数字を扱う人が1〜2人で、費目や部署の数が少ないうちは、表計算ソフトで十分に回ります。一方で、複数の人が同じファイルを編集すると、どれが最新の版か分からなくなったり、関数の参照が壊れたりしやすくなります。共有のフォルダに保存し、編集できる人を決めておくと、こうした事故を減らせます。

会計ソフトの機能

クラウドの会計ソフトの中には、予算を登録して実績と比べる機能を持つものがあります。実績の数字を転記する手間がなく、記帳と同時に予実を確かめられるのが利点です。使っている会計ソフトにこの機能があるかどうか、使えるプランの条件は、各ソフトの公式の案内で確かめます。

専用のシステム

部署が多い会社や、複数の会社をまとめて管理するグループ企業では、予算の作成から予実の集計、着地見込みの更新までを1つで行う専用のシステムが使われます。導入には費用と準備の期間がかかるため、表計算ソフトでの運用が限界に来たときに検討するのが現実的です。道具を変える前に、どの数字を、誰が、いつまでに集めるかという運用の決まりを固めておくと、道具を替えたときにも混乱が少なくなります。

予実管理でよくある失敗

予実管理がうまく回らない会社には、共通する失敗があります。

表を作ることが目的になる

毎月の表は完璧に作られているのに、会議では数字を確認するだけで、打ち手が決まらない状態です。表の最後に「打ち手」と「担当・期限」の欄を設け、空欄のまま会議を終えないと決めておくと、議論が打ち手まで進みやすくなります。

予算が実態と合っていない

根拠のない高すぎる予算や、季節の波を反映していない予算と比べても、差異から学べることはありません。差異が毎月同じ向きに大きく出る項目があれば、予算の立て方を見直すサインです。年度の途中で予算そのものを変えるかどうかは会社の方針によりますが、少なくとも翌年の予算では、その原因を反映させます。

細かすぎる

すべての費目、すべての商品について予実を管理しようとすると、表の作成に時間がかかりすぎ、肝心の分析と打ち手に時間が回りません。最初は売上高、粗利益、主な費用、営業利益と、2〜3個のKPIから始め、必要に応じて細かくしていくのが現実的です。

責める場になる

予算に届かなかった部署の責任者が会議で責められると、次からは達成しやすい低い予算を出すようになり、予実管理が形だけになります。会議の目的は、原因を見つけて手を打つことであり、責任を追及することではない、と最初に共有しておくことが大切です。

年度の途中で予算を何度も変える

差異が出るたびに予算そのものを実績に合わせて書き換えると、差異は小さく見えますが、何が計画どおりで何が外れたのかが分からなくなります。予算は年度の初めに決めたものを原則として動かさず、見通しの変化は着地見込みで表すと、計画と現実のずれを1年を通して追いかけられます。大きな事業の変更などでどうしても予算を直す場合は、直した日付と理由を記録し、元の予算も残しておきます。

改善の打ち手を複数人で追いかける方法

予実管理の会議で決めた打ち手は、翌月の会議までに実行されなければ意味がありません。ところが、打ち手が部署をまたいで10個、20個と並ぶと、会議の議事録や表計算ソフトの一覧だけでは、誰がどこまで進めているのかを追いかけきれなくなります。翌月の会議の直前になって、担当者に進み具合を聞いて回ることになりがちです。

数字の集計は予実管理表のまま、打ち手の担当と期限と進み具合だけを共有の道具で管理すると、この負担が軽くなります。選択肢の1つが、ボードで仕事を進めるプロジェクト管理のPinatecaです。公式の案内によると、Pinatecaではカンバン、ガントチャート、カレンダー、リストなど8種類のボードを無料のプランから使え、5人までのチームならボード10個まで無料と案内されています。予実管理の会議で決めた打ち手を1件ずつカードにして担当者と期限を付け、「未着手」「実行中」「効果確認中」「完了」のような列に並べると、翌月の会議ではボードを開くだけで、どの打ち手が止まっているかを確かめられます。カードのコメントに実行の結果や気づいたことを残しておけば、次の会議で効果を振り返る材料にもなります。予算や実績の数字の管理そのものはExcelや会計ソフトで行い、打ち手の段取りだけをボードで共有する、という分担です。Pinatecaは、@SOHOを運営する株式会社ライフスケープが開発・提供しています。

予実管理を支える仕事と道具の選び方

予実管理の仕組みを社内で一から作るのが難しい場合は、外部の力を借りる方法もあります。予実管理表の設計、会計ソフトとの連携、ダッシュボードの作成は、業務委託で依頼されることの多い仕事です。

社内の業務の流れを整理し、表計算ソフトやクラウドの道具、AIを使って集計や分析を効率化する支援の仕事は、AIコンサル・業務活用支援のお仕事で、依頼の種類と求められる経験を紹介しています。データの分析や可視化の仕事は、AI・マーケティング・セキュリティのお仕事にも含まれます。費用の予実を見ていくと、毎月の固定費の中でクラウドサービスの利用料が膨らんでいることに気づく会社も多く、中小企業のSaaS費用管理術2026｜サブスクコストを30%削減する方法では、使っていない契約を見つけて整理する方法を解説しています。製造業では、生産の計画と実績の管理が予実管理と深く結びついており、中小製造業のDX推進｜生産管理SaaS比較2026｜補助金活用の完全ガイドで、生産管理の仕組みの選び方を紹介しています。

在宅ワークとフリーランスの仲介を20年あまり続けてきた運営者として見てきた限りでは、フリーランスや小さな事業者ほど、予実管理を自分の事業に取り入れると、仕事の選び方が変わる傾向があります。月ごとの売上の予算を決め、件数と単価に分けて実績と比べるだけで、「件数は足りているのに単価が低い」「単価は高いが件数が足りない」といった自分の課題が見えてくるからです。仲介の手数料が上乗せされない直接の取引では、受け取る金額がそのまま売上の単価になるため、予算と実績の比較がしやすく、手取りの見通しも立てやすくなります。会社の予実管理と同じ考え方は、個人の事業の数字にもそのまま使えます。

よくある質問

Q. 予実管理と予算管理は何が違うのですか？

予算管理は、予算を立てるところから、実行中の管理、期末の振り返りまでを含む広い言葉です。予実管理は、そのうち予算と実績を比べて差異の原因を調べ、打ち手につなげる部分を指します。実務では同じ意味で使う会社もありますが、予算を作る作業と比べる作業は担当や時期が違うことが多いため、分けて考えると整理しやすくなります。

Q. 予実管理はどのくらいの頻度で行えばよいですか？

多くの会社では月ごとに行い、四半期と年度の区切りで累計を振り返ります。月ごとに見ることで、年度末になってから目標に届かないと分かる事態を防げます。月が終わって5営業日以内に主な実績を集めるなど、締めの期限を決めておくと、会議も遅れず、差異への打ち手を早く決められるようになります。

Q. 予実管理表はExcelで作れますか？

作れます。費目ごとに予算、実績、差異、達成率の列を並べ、実績は明細のシートからSUMIFS関数で集計すると、毎月の作業が軽くなります。達成率が一定の範囲を外れた行を条件付き書式で色分けしておくと、見るべき項目がすぐに分かります。単月の表に加えて、年度初めからの累計を並べた表も作ると、傾向を判断しやすくなります。