職場・転職相談の受ける相手を見きわめる｜断ってよい依頼

職場・転職相談の仕事を個人で受けるようになると、最初にぶつかるのは「集客」ではなく「選別」です。依頼は思ったより来る。けれど、来た依頼を全部受けた人から順に消耗していく。職場・転職相談のクライアントの選び方を調べている人の多くは、案件が足りないから調べているのではなく、受けてしまった案件で疲れた経験があるから調べています。

結論を先に書きます。職場・転職相談で見きわめるべきなのは「相談者がいい人かどうか」ではありません。見きわめるのは、依頼の設計です。目的が言語化されているか、誰が決めるのか、どこで終わるのか、誰が払うのか。この4点が最初の連絡で埋まらない依頼は、受けたあとに必ず揉めます。逆に、この4点さえ揃っていれば、相談者の性格が多少難しくても仕事は成立します。以下では、受注後の実務から逆算した確認項目と、断ってよい依頼のパターン、そして角を立てずに断る手順を順番に整理します。

職場・転職相談が個人に流れてくるようになった背景

キャリア相談は長らく、人材紹介会社の中に組み込まれた無料サービスでした。求職者は費用を払わず、企業が採用決定時に成功報酬を払う。この構造だと、相談の質は「その求人に応募させられるか」に引っ張られます。応募につながらない相談、たとえば「今の会社に残る」という結論に着地する相談は、紹介会社のビジネスモデル上、時間をかけにくい。

ここに空白が生まれました。転職するかどうかを決めていない人、あるいは転職しない前提で職場の問題を整理したい人が、有料でも中立の相手に話したいと考えるようになった。個人で職場・転職相談を受けるフリーランスや、副業でキャリア相談を受ける現職社員が増えたのは、この空白に需要が溜まっていたからです。

働き方の側でも変化がありました。テレワークが定着し、オンライン会議が当たり前になったことで、相談は場所に縛られなくなっています。地方在住の相談者が首都圏の相談者と話す、業界特化の相談者を全国から探す、といった動きが普通になりました。相談を受ける側から見れば、商圏が一気に広がったわけです。

ただ、商圏が広がると、依頼の質のばらつきも広がります。対面のみで受けていた頃は、紹介や口コミという緩やかなフィルタが効いていました。オンライン中心になると、そのフィルタが外れる。だからこそ、受ける側が自分で判断基準を持たないと、依頼の設計が壊れたものまで抱え込むことになります。職場・転職相談のクライアントの選び方が実務スキルとして必要になったのは、この流れの帰結です。

相談を受ける仕事の全体像や、どういう依頼が実際に出ているかについては、職場・転職・キャリア相談のお仕事にまとまっています。募集の文面には、依頼側が何を期待しているかが素直に出るので、自分が受けたい依頼の型を決める材料になります。

依頼を3つの型に分けると、判断が速くなる

依頼が来るたびにゼロから考えると、判断がぶれます。最初に型を分けておくと、確認すべき項目が自動的に決まります。

型1 個人が自費で申し込む相談

相談者本人がお金を払い、本人のために話す。もっともシンプルな型です。決裁者と相談者が同一人物なので、目的のズレは起きにくい。

一方で、この型は期待値の管理が難しくなります。自費で払った人ほど「答えをもらえる」と思って来る。ところが職場・転職相談で相談者が本当に必要としているのは、たいてい答えではなく整理です。ここを最初にすり合わせないと、終わったあとに「結局どうすればいいか言ってくれなかった」という感想が残ります。

確認すべきは、相談者が期待している出力の形です。転職するかどうかの判断材料がほしいのか、応募書類の方向性を決めたいのか、今の職場での動き方を決めたいのか。この3つは必要な準備が全部違います。最初の連絡で「今回の相談が終わったとき、何が決まっていれば成功ですか」と一文で聞くのが、もっとも効率のいい確認です。

型2 企業や団体が従業員向けに発注する相談

企業が費用を払い、従業員が相談者になる型です。単発の面談ではなく、複数名を継続的に見る形が多くなります。

この型で最初に確認すべきは、依頼した企業の目的です。従業員の定着を上げたいのか、キャリア自律を促したいのか、あるいは組織再編の前段として動かしたいのか。目的によって、受けてよい依頼かどうかが分かれます。

同時に、記録の扱いを必ず確認します。相談内容を人事に共有するのか、しないのか。共有するなら、相談者本人にその前提が伝わっているのか。ここが曖昧なまま始めると、相談者は本音を話さず、企業は「効果がない」と評価する。両方から不満が出る最悪の形になります。

型3 メディアや人材会社からの周辺業務

記事の監修、セミナーの登壇、面談への同席、コンテンツの企画協力など、相談そのものではない周辺の依頼です。相談の実務が回るようになると、こちらの依頼が増えてきます。

この型の落とし穴は、成果物の定義が緩いことです。「監修」と一言で書かれた依頼が、実際には全文の書き直しを求めていることがある。着手前に、確認する範囲、修正の往復回数、名前を出すかどうかを文字で確定させます。名前を出す仕事は、あとから内容を変えられると自分の信用が削られるので、最終稿の確認権を必ず条件に入れます。

引き受けてよいかを判断する7つの確認項目

型が決まったら、共通の確認項目にかけます。全部が埋まらないと受けてはいけない、という意味ではありません。埋まらない項目があるとき、それを埋める作業を先にやるか、断るかを決める、という使い方をします。

目的が言語化されているか

最初の連絡文に、何のための相談かが書かれているか。「相談したいです」だけの依頼は、この段階では判断できません。ここで返す質問は1つに絞ります。質問を並べて送ると、相談者は身構えて返信が止まります。

言語化を求めたときの反応は、それ自体が情報になります。数行でも自分の言葉で状況を書いてくる人は、相談の場でも自分の言葉で話せる。逆に、何度聞いても「会って話したい」しか返ってこない依頼は、目的が本人の中でも定まっていないか、別の意図があると考えたほうがいい。

決裁者と同席者が明確か

誰が決めるのかを確認します。個人相談なら本人ですが、実際には配偶者や親が最終決裁者になっているケースがあります。企業案件なら、発注担当と、実際に効果を評価する人が別なことがよくあります。

決裁者が見えていない依頼は、途中で方針がひっくり返ります。合意したはずの内容が「上に確認したら違うと言われた」で戻ってくる。着手前に「今回の内容を最終的に判断されるのはどなたですか」と聞くだけで、この事故はかなり減ります。

相談の範囲と回数が決まっているか

1回で終わるのか、複数回なのか。複数回なら何回で、期間はどれくらいか。ここが決まっていない依頼は、終わりません。

職場・転職相談は、相談者の状況が動くと話題が広がります。転職の相談から始まって、上司との関係、家庭の事情、健康の話に広がるのは自然なことです。だからこそ、範囲を先に決めておく。範囲外の話題が出たときは「今回の契約の外なので、必要なら別途組みましょう」と言える状態を作っておきます。

記録と共有の扱いが決まっているか

面談の記録を残すか、残すなら誰が保管するか、誰に見せるか。録音の可否も含めて確認します。企業案件では、この項目が契約書に書かれていないことがまだ多い。書かれていなければ、こちらから文面を出して合意を取ります。

成果の定義が現実的か

「相談を受けた人の離職率を下げる」「3か月以内に内定を出す」といった成果を約束させられる依頼は要注意です。相談者の意思決定は相談者のものであり、受け手がコントロールできる範囲を超えています。

現実的な成果の定義は、行動ベースになります。応募書類が完成している、選考の優先順位が決まっている、上司との面談で話す内容が固まっている。こうした「相談者が次に動ける状態になっているか」なら、責任範囲として引き受けられます。

支払い条件と請求先が確定しているか

誰に請求するのか、いつ払われるのか、支払いのタイミングは着手前か完了後か。企業案件では、請求書の宛名と送付先、締め日と支払日を最初に確認します。個人相談では、原則として前払いにしておくと事故が減ります。

フリーランスへの発注については、取引条件を書面や電子データで明示することや、報酬を期日までに支払うことが法令上の義務として整理されています。制度の全体像はe-Govなどの公的な情報源で確認できます。条件を文字にしてくださいと頼むのは、こちらのわがままではなく、発注する側の義務に沿った話です。

途中終了の条件が書いてあるか

相談者の状況が変わって続けられなくなったとき、あるいは受け手側が続けるべきでないと判断したとき、どう終わるか。何日前に伝えるか、既払いの費用はどう扱うか。ここを決めておくと、終わらせる判断が感情の問題ではなく手続きの問題になります。

断ってよい依頼のパターン

以下は、確認項目を埋めようとしても埋まらない、あるいは埋まった結果として受けるべきでないと分かる依頼です。断ることは、失注ではなくリスク回避です。

退職勧奨の代行に見える依頼

企業から「この従業員のキャリアを一緒に考えてほしい」と依頼されたものの、話を詰めると実質的に退職を促してほしいという内容だった、という相談は現場で繰り返し起きています。この依頼は受けてはいけません。

見分け方は明確です。対象者が特定の個人に限定されている、面談の結果を人事に報告する前提になっている、面談の時期が組織再編や評価のタイミングと重なっている。この3つが揃ったら、目的を文字で確認します。確認を求めた時点で依頼が引っ込むなら、それが答えです。

結論が決まっている「説得」の依頼

「辞めさせないでほしい」「この求人に応募するよう背中を押してほしい」といった、結論を先に指定してくる依頼です。個人からも企業からも来ます。

相談は、相談者が自分で決めるための場です。結論が先に決まっているなら、それは相談ではなく説得の代行になります。受けると、相談者からの信頼を失うだけでなく、決まった結論が相談者にとって不利だった場合に責任を負うことになります。

資格や法律の線を越える依頼

未払い賃金の請求、ハラスメントの法的評価、労災の認定、休職中の傷病手当の可否。これらは職場の相談として持ち込まれますが、扱いを間違えると法令上の資格の問題になります。

線の引き方はシンプルです。制度の一般的な説明と、公的な相談窓口の案内まではできる。個別の事案について法的な結論を出したり、代理で交渉したりはできない。この線を最初に相談者に伝えておくと、越境した依頼が来たときに断りやすくなります。労働条件や安全衛生に関する公的な情報は厚生労働省に整理されており、案内先として押さえておくと役に立ちます。

成果報酬だけで組まれた依頼

「転職が決まったら報酬を払う」という条件の依頼です。相談者の意思決定に受け手の報酬が連動する構造は、相談の中立性を壊します。転職しないほうがいい相談者に対して、転職を勧める誘因が生まれてしまうからです。

固定の相談料と、成果に応じた追加報酬を組み合わせる形なら成立する余地はあります。ただし、その場合でも「相談者が次に動ける状態になったか」を成果の定義にして、意思決定の中身には連動させないのが原則です。

相談内容を無断で第三者に共有する前提の依頼

企業案件で「面談の内容は逐一報告してください」と言われ、相談者にはその前提が伝わっていない、という形が典型です。相談者が知らないまま情報が流れる設計は、受けた時点で受け手が加害側に立たされます。

対応は2つに1つです。相談者に共有範囲を事前に説明することを条件に受けるか、断るか。「要点のみ、個人が特定されない形で共有」といった中間案を提示して、企業側が拒むなら断ります。

連絡手段が個人SNSのDMだけの依頼

記録が残らない、通知が埋もれる、誤送信のリスクがある、アカウントが停止されたら履歴ごと消える。実務の連絡手段としては弱すぎます。

最初の接触がSNSでも構いませんが、依頼として動き出す段階でメールに移します。移すことを拒む依頼は、記録を残したくない理由があると考えたほうが安全です。

断り方の手順

断る技術は、受ける技術と同じくらい実務に効きます。断り方が雑だと、その相談者からの紹介が止まるだけでなく、業界内での評判にも響きます。

24時間以内に一次返信を出す

判断が固まっていなくても、受け取ったことと返答の期限は24時間以内に返します。相談者は不安な状態で連絡してきているので、沈黙がもっとも心証を悪くします。「内容を拝見しました。今週中にお返事します」の2文で十分です。

断る理由は1つに絞る

理由を並べると言い訳に見えます。「今回は範囲が私の対応領域の外にあるため」「スケジュールの都合で必要な時間が確保できないため」のように、1つだけ挙げて終えます。

相手の依頼内容を批判する形の理由は避けます。「その進め方は問題があります」と書くと、相手は反論の材料を探し始める。自分の側の制約として書くのが定石です。

代替案を1つ添える

公的な相談窓口、対応領域が合う別の専門家、あるいは時期をずらしての再検討。1つでいいので添えます。代替案があると、断りが拒絶ではなく交通整理として受け取られます。

ただし、知らない相手を安易に紹介しないこと。紹介した相手が問題を起こすと、紹介した側の責任として跳ね返ります。紹介するのは、自分が仕事の質を確認できている相手に限ります。

記録を残す

断った依頼も記録します。依頼元、日付、内容の要約、断った理由。同じ相手から条件を変えて再度依頼が来たとき、前回の経緯がわかると判断が速くなります。企業案件では、担当者が変わって同じ依頼が来ることが実際にあります。

記録が溜まってくると、断った依頼の傾向が見えてきます。特定の業界からの依頼ばかり断っている、特定の入口から来る依頼ほど条件が曖昧、といった偏りです。偏りが見えたら、それは自分の側の受け皿を直す材料になります。募集を出す側に事前の情報を求める文面をあらかじめ用意しておく、対応できない領域を最初から明示しておく。こうした調整で、断る回数そのものを減らせます。断る技術を磨くより、断る必要のある依頼が来ない状態を作るほうが、最終的には手間が少なくて済みます。

相手を選ぶ側の基準を知ると、選ばれる側の基準がわかる

相談を受ける側の判断基準を作るとき、相談する側が何を基準に相手を選んでいるかを知っておくと、話が早くなります。転職を考えている人が相談相手を選ぶときの視点は、次のように整理されています。

会社を辞めた元上司・元同僚は、現職で培った経験・スキルを活かして、次の職場で働いている可能性が高いと考えられます。異業界・異職種に転身している人もいるかもしれません。「現職での経験・スキルを転職活動でどう活かせるか」「現職と転職先を比較してどう感じるか」など、客観的な観点から自分の経験・スキルについて意見を聞くことができるでしょう。 出典: directscout.recruit.co.jp

ここで語られているのは、相談相手に求められているのが「経験の近さ」と「利害の遠さ」の組み合わせだということです。同じ状況を通った経験があり、なおかつ今の自分の評価や処遇に直接の利害を持っていない。この2つが揃った相手が選ばれます。

同じことは、有料で相談を受ける側にも当てはまります。選ばれ続ける人は、特定の業界や職種に経験の近さを持ちつつ、相談者の意思決定に自分の報酬が連動しない設計で仕事をしています。逆に言えば、経験の近さがない領域の依頼や、利害が絡む依頼を受けると、相談者から見た価値が最初から目減りしている。断る判断は、自分の価値が出ない場所に時間を置かないという意味でもあります。

社内の人間関係のなかで相談相手を探す難しさについても、同じ観点が指摘されています。

会社のOB・OGは、おすすめの相談相手の1つです。同じ職場の似た境遇で働いており、すでに転職した人たちのアドバイスや経験談は、自分の転職にも活かせる有益な情報といえます。 出典: aegis-japan.co.jp

相談者が有料の相談に来る時点で、身近な選択肢を一巡している場合が多い。上司には言えず、同僚には広まるのが怖く、家族には心配をかけたくない。そこまで来た人が来ています。この前提を理解していると、最初の面談で「なぜ有料の相談を選んだのか」を聞く意味が見えてきます。答えの中に、その相談者が本当に困っている論点が入っています。

受けると決めたあと、最初の1週間でやること

受注の判断が済んだら、実務の初動があります。ここを丁寧にやるかどうかで、案件全体の難易度が変わります。

まず、確認した内容を書面に落として送ります。目的、範囲、回数、期間、記録の扱い、成果の定義、支払い条件、途中終了の条件。この8項目を1ページにまとめて、相手に確認してもらいます。契約書とは別に、この確認書を作っておくと、あとで解釈が割れたときの基準になります。

次に、相談者に事前の記入シートを渡します。経歴の時系列、現在の職務内容、困っていることを3つ、相談後に決めたいことを1つ。これを事前に書いてもらうと、初回の面談で状況確認に使う時間が大幅に減ります。書いてこない相談者もいますが、その場合も「書けなかった」という事実自体が状況を教えてくれます。

そして、自分の側の準備として、相談者の業界の求人動向を確認します。職種ごとの仕事の中身や求められる経験を把握していないと、相談者の話を具体化できません。たとえば技術寄りの相談を受けるならソフトウェア作成者の年収・単価相場のような職種別の情報を、文章の仕事なら著述家，記者，編集者の年収・単価相場を先に見ておく。相談の場で数字を出すかどうかは別として、相場観を持っているかどうかは会話の質に直結します。

資格の話が出たときのために、代表的な資格の位置づけも押さえておきます。事務系の相談で名前が挙がりやすいビジネス文書検定や、IT系のキャリアで登場するCCNA（シスコ技術者認定）などは、取得の難易度と実務での評価が食い違いやすい領域です。相談者が「資格を取れば変われる」と考えているとき、その資格が実際にどう見られているかを説明できると、話が現実に戻ります。

現場で繰り返し起きるのは、初回の面談で相談者の話を全部聞こうとして時間が足りなくなるパターンです。あるオンライン面談では、経歴の確認だけで予定の半分を使い切り、肝心の論点に入れないまま時間になったという例がありました。事前シートを導入したのは、この失敗を受けての運用変更です。準備の仕組みは、たいてい失敗のあとに作られます。

受注後に条件が変わったときの判断

見きわめは受注前で終わりません。実務では、走り出したあとに前提が変わることのほうが多いくらいです。ここでの判断基準を持っていないと、最初にどれだけ丁寧に確認していても意味がなくなります。

相談の目的が途中で入れ替わったとき

転職の相談として始まったのに、3回目あたりで「やはり社内で異動を狙いたい」に変わる。これはよくあることで、それ自体は問題ではありません。相談者の整理が進んだ結果として目的が変わるなら、むしろ相談が機能している証拠です。

判断が必要なのは、変わった目的が当初の範囲に収まるかどうかです。異動を狙う話なら、社内での交渉の組み立てや上司との面談の準備が必要になる。転職の書類作成を前提に組んだ回数では足りません。この場合、残りの回数で扱える範囲を提示し、足りなければ追加を提案します。黙って範囲を広げると、こちらの負荷だけが増えて、しかも中途半端な支援になります。

企業案件で目的が入れ替わるときは、より慎重に扱います。「キャリア自律の支援」で始まった依頼が、途中から「異動候補者の見立て」に変わるようなケースは、相談者との約束を破ることになる。目的が変わった時点で、当初の合意内容を文面で示し、続けるなら相談者への説明が必要だと伝えます。

相談者の状態が明らかに悪化しているとき

睡眠が取れていない、食事が取れていない、日常の判断ができなくなっている。こうした兆候が見えたとき、キャリアの相談を続けることは相談者の利益になりません。

対応は決まっています。相談を一度止め、産業医や医療機関、公的な相談窓口につなぐことを提案します。ここで「もう少し話を聞いてあげたほうがいいのでは」と考えて続けるのは、善意に見えて危険です。相談を受ける側にできることの範囲を、事前に自分の中で線引きしておく必要があります。

このとき、途中終了の条件を最初に決めてあると動きやすくなります。既払いの費用をどう扱うか、再開するときの条件はどうするかが決まっていれば、相談者に切り出す負担がずっと軽くなります。終了の手続きを先に作っておく理由は、まさにこういう場面のためです。

支払いが遅れ始めたとき

企業案件で、2回目の請求から入金が遅れ始めた。このとき次の面談を予定どおり実施するかどうかは、判断が分かれるところです。

現場での基本は、相談者本人には影響を出さない範囲で、発注元に条件の再確認を求めることです。相談者は支払いの当事者ではないので、そこに巻き込むのは筋が違います。同時に、遅延が2回続いた時点で、以降の分は前払いに切り替える交渉をします。取引条件の変更は、関係が壊れる前のほうが通りやすい。入金が完全に止まってから動くと、交渉ではなく回収の話になります。

市場を長く見てきた立場からの観察

フリーランスと在宅ワークの市場を20年運営してきた立場から言うと、長く続いている人ほど、依頼を選ぶ基準を明文化しています。断る依頼の条件が自分の中で言葉になっている人は、判断が速く、断ったあとに引きずらない。逆に、来た依頼を都度の気分で判断している人は、忙しい時期に無理な依頼を受け、暇な時期に条件の悪い依頼を受けて、年間を通すと消耗だけが残ります。

もう1つ、運営者として見てきた限りでは、依頼者と受け手のあいだに中間業者が入るほど、条件の交渉が難しくなります。中間マージンが乗ると、依頼者は同じ予算で頼める量が減り、受け手は手取りが薄くなる。両方が損をしているのに、当事者同士は相手の事情が見えないので改善しようがない。直接やり取りできる関係だと、手数料0%で依頼者の予算がそのまま受け手に渡るので、条件の話が「値切るか値切らないか」ではなく「何をどこまでやるか」の話になります。この違いは金額の大小ではなく、交渉の質として現れます。

職場・転職相談のように、相談者の内面に踏み込む仕事では、この差がとくに大きく出ます。受け手が経済的に追い詰められていると、断るべき依頼を断れなくなる。手取りが安定していることは、倫理を守るための実務的な条件でもあります。

依頼の質は、探す場所で変わる

受ける依頼を選ぶ話をしてきましたが、そもそもどこで依頼と出会うかによって、選別にかかる労力は大きく変わります。募集の文面に目的と条件が最初から書かれている場所と、「詳細は面談で」としか書かれていない場所では、確認項目を埋める手間が何倍も違います。

在宅ワークの募集を横断して見ていると、条件を明示している依頼ほど、実際の進行も整理されている傾向があります。逆に、報酬も範囲も書かずに応募を集める募集は、着手後の指示も曖昧なことが多い。募集文の情報量は、その依頼者の仕事の進め方をかなり正確に映します。

隣接する領域の募集も見ておくと、自分の対応範囲を広げる判断材料になります。組織や人材の課題は、採用や広報の課題と地続きなので、AI・マーケティング・セキュリティのお仕事のような領域の依頼内容を眺めておくと、相談者の会社で何が起きているかを推測しやすくなります。相談者が「うちの会社はDXが進まない」と言うとき、その裏側でどんな職種の募集が動いているかを知っていると、話の解像度が変わります。

もう1つ、成果物が形になる分野の募集文を読むのも有効です。制作系の依頼は、納品物の定義と修正回数、確認の手順が具体的に書かれていることが多い。相談という無形のサービスは、放っておくと条件が曖昧になりがちなので、形のある仕事の書き方を借りてくると、自分の依頼条件を締められます。範囲の書き方に迷ったら、相談を成果物に置き換えて「何を渡すか」で表現してみると、書ける形が見つかります。

キャリアの相談は、相談者の人生に触れる仕事です。だからこそ、受ける前の見きわめを感覚に頼らず、確認項目と断る基準という手続きに落としておく。手続きにしておけば、忙しいときも、相手が感じのいい人でも、判断がぶれません。選び方を持つことは、相談者を選り好みすることではなく、引き受けた相談に責任を持てる状態を作ることです。

よくある質問

Q. 職場・転職相談の依頼を断ると、次の依頼が来なくなりませんか？

断り方を整えていれば、むしろ逆に働きます。返信を早く出し、理由を自分側の制約として1つだけ示し、代替案を1つ添える。この3点を守ると、相手には「範囲が明確な人」という印象が残ります。実際、条件が変わったあとに同じ相手から再度依頼が来ることは珍しくありません。無理に受けて質の低い仕事を返すほうが、次の依頼を確実に失います。

Q. 最初の連絡で必ず確認しておくべき項目はどれですか？

優先度が高いのは4つです。相談の目的、最終的に判断する人、相談の範囲と回数、支払い条件と請求先。この4つが埋まらない依頼は、着手後にほぼ確実に揉めます。質問は一度に並べず、まず目的だけを一文で聞くのが有効です。相手の返信の具体性そのものが、依頼が整理されているかどうかの判断材料になります。

Q. 企業から従業員向けの相談を依頼されたとき、注意すべき点は何ですか？

記録の共有範囲を先に確定させることです。面談内容を人事に共有するのか、するなら相談者本人にその前提が伝わっているのか。ここが曖昧だと、相談者は本音を話さず、企業は効果がないと評価します。あわせて、対象者が特定の個人に限定されていないか、時期が組織再編と重なっていないかを確認します。退職勧奨の代行に見える依頼は受けません。

Q. 法律や労務の質問をされたとき、どこまで答えてよいですか？

制度の一般的な説明と、公的な相談窓口の案内までです。個別の事案について法的な結論を出すこと、代理で交渉することは資格の問題になります。この線を初回に相談者へ伝えておくと、越境した依頼が来たときに断りやすくなります。労働条件や安全衛生の一般的な情報は行政の公開資料で確認でき、案内先として整理しておくと実務が回ります。

Q. 成果報酬型の相談依頼は受けてもよいのでしょうか？

報酬が相談者の意思決定そのものに連動する形は避けます。転職の成立で報酬が発生する設計だと、転職しないほうがよい相談者に転職を勧める誘因が生まれ、相談の中立性が壊れます。固定の相談料を基本にし、追加報酬を設けるなら「相談者が次に動ける状態になったか」という行動ベースの基準に紐づけます。意思決定の中身には連動させないのが原則です。