EC・D2Cコンサルの修正を何回まで受けるか｜先に決めておく

EC・D2Cコンサルの修正対応でもめる原因は、回数を決めていないことではありません。回数は決めていたのに、「何を修正と呼ぶか」を決めていなかったから揉めます。実務では、誤字の直しも、施策方針の作り直しも、同じ「修正依頼」として飛んできます。この二つを同じ回数券で数えている限り、どんな回数を設定しても足りません。この記事では、契約前に決めておく定義、成果物ごとの回数の目安、依頼が来たときの判断手順、追加作業として扱うときの伝え方までを、受注後の実務として整理します。

EC・D2Cコンサルで修正が膨らむ構造

先に構造を押さえます。ここを理解していないと、回数の設定そのものが的外れになります。

納品物が「資料」ではなく「意思決定の材料」だから

ECサイトの制作やバナーの納品と違い、コンサルの成果物は施策の方針や改善計画です。方針は、クライアント側の判断が変われば内容も変わります。つまり、成果物の完成条件がクライアント側の意思決定に依存しています。

デザインの納品なら「この配色で確定」と決着しますが、方針の納品では「やっぱり定期購入モデルは後回しにしたい」という一言で、前提から作り直しになります。これは相手の悪意ではなく、事業の判断が動いたということです。だからこそ、方針が変わったときの扱いを先に決めておく必要があります。

決裁者が途中から登場する

中小規模のブランドでよくあるのが、担当者と進めていた内容に、後から代表や役員が意見を出す流れです。これは組織の規模が小さいほど起きます。担当者は社内での位置づけ上、上を止められません。

このとき飛んでくる依頼は「修正」の形をしていますが、実質は前提の変更です。回数券で処理しようとすると、担当者との関係が悪化します。誰が最終決裁者なのかを最初に確認し、その人が確認するタイミングを工程に組み込むほうが、双方にとって負担が軽くなります。

成果が出るまで判断が保留される

EC・D2Cの施策は、実行してから結果が見えるまで時間がかかります。広告のクリエイティブ変更、商品ページの改修、定期購入の導線設計。どれも、数字が動くまでに一定の期間が要ります。

その期間中、クライアントは不安になります。不安は「もう少し詰めてほしい」という形で修正依頼に変換されます。実務では、この不安由来の修正が全体のかなりの割合を占めます。ここに対しては、修正で応えるのではなく、報告の頻度を上げることで応えるのが正しい対処です。

背景として、依頼する側もコストのリスクを強く意識しています。地方や中小規模の事業者を支援している側からは、次のような指摘が出ています。

20年以上の地方の中小企業さまのご支援をしてきている弊社だからわかる実情があります。D2C、EC、DXといっても地方企業にとってはそう簡単ではないということ。理由はさまざまありますが、まず、弊社のようなコンサル・システム会社・制作企業の初期コストが高すぎてリスクがありすぎること。※弊社は低コストで開始可能です！ 出典: top1-consulting.com

支援を受ける側は、投じた分を回収できるかを常に気にしています。だから、成果が見える前の期間は「元を取ろう」とする力が働き、依頼が増えます。この力学は相手の性格ではなく構造なので、仕組みで受け止めます。

回数を決める前に定義する3つのこと

回数の設定は、次の3つを決めた後でなければ意味を持ちません。

定義1: 何を「修正」と呼ぶか

修正依頼を、性質で3つに分けます。この分類を提案書か契約書に書いておきます。

一つ目は、誤りの訂正です。数値の転記ミス、リンク切れ、指示した内容と違う記載。これは回数に数えません。こちらの不備なので、無条件で直します。

二つ目は、調整です。合意した方針の範囲内で、表現や粒度、優先順位を変えるもの。「この施策を先に持ってきてほしい」「表現をもう少し柔らかく」といった依頼が該当します。これを回数に数えます。

三つ目は、前提の変更です。対象商品が変わる、目標指標が変わる、販売チャネルが変わる、予算規模が変わる。これは修正ではなく、新しい依頼として扱います。

この3分類を先に共有しておくと、依頼が来たときの会話が「やるかやらないか」ではなく「これはどの分類か」に変わります。感情の話にならないので、関係が壊れません。

定義2: どこを起点にするか

修正の回数は、何かを基準に数えます。その基準になるのが、合意した文書です。EC・D2Cコンサルの場合、次の3つを起点として残します。

初回のヒアリングをまとめた要件メモ。対象商品、現状の課題、目標とする指標、期間、体制、決裁の流れを書きます。次に、施策の方針をまとめた構成案。何をどの順番で手をつけるかの合意です。そして、成果物の目次案。報告資料や改善計画の見出しレベルの合意です。

この3つに承認をもらってから作業に入ると、後から「そもそも狙いが違う」という話が出にくくなります。逆に、この起点がないまま作り始めると、完成品を見せた瞬間に前提の議論が始まり、それが「修正」として数えられてしまいます。

承認をもらうときは、口頭ではなくテキストで残します。「この内容で進めます。相違があればご指摘ください」という一文と、返信をもって承認とみなす旨を添えるだけで足ります。

定義3: 1回の単位をどう数えるか

同じ1回でも、まとめて指摘が来るのと、思いついた順に細切れで来るのとでは、こちらの作業量がまったく違います。細切れの依頼は、作業の中断コストが積み上がるため、実質的な負担が何倍にもなります。

そこで、1回の単位を「指摘をまとめた1通の連絡」と定義します。提出後に確認期間を設け、その期間内に届いた指摘をまとめて1回として扱う、という書き方にします。確認期間は5営業日程度が実務的です。

この定義を入れると、クライアント側にも利点があります。社内で意見を集約してから出す流れになるため、社内の認識が揃い、後から別の意見が出る事故が減ります。制約ではなく、進行を早くする仕組みとして説明すると受け入れられます。

成果物ごとの回数の目安

回数は成果物の性質で変えます。一律にすると、必ずどこかが破綻します。

成果物	回数の考え方	判断の基準
現状分析のレポート	少なめでよい	事実の整理が中心で、解釈の幅が狭い
改善方針の提案書	中程度	事業判断が絡み、決裁者の意見が入る
商品ページの構成案	中程度	表現の好みが入りやすい
施策の実行計画	少なめでよい	方針確定後に作るため、変更要因が少ない
定例の報告資料	原則1回	形式が固定され、繰り返し使う

判断の基準はひとつです。クライアント側の主観が入り込む余地が大きい成果物ほど、回数を多めに見ておきます。事実の整理が中心の成果物は、回数を絞っても問題が起きません。

回数を多く設定することが親切なのではありません。回数が多いと、クライアントは「まだ直せる」と考えて、完成の判断を先送りします。むしろ回数が限られているほうが、社内での意思決定が早く進みます。

提案書と契約書への書き方

決めた内容を、どこにどう書くかを整理します。契約書だけに書いても読まれないため、提案書にも同じ内容を書きます。読まれるのは提案書のほうです。

提案書には、進め方の説明として自然な文脈で入れます。書き方の例は次の通りです。

「成果物の提出後、確認期間を5営業日設けます。その期間内にいただいたご指摘は、まとめて1回の修正として対応します。指示内容との相違や記載の誤りについては、回数に含めず随時修正します。対象商品や目標指標など、初回の要件メモで合意した前提そのものが変わる場合は、影響範囲を整理したうえで、あらためて進め方をご相談させてください。」

この書き方の要点は、制約ではなく進行の説明として書いていることです。「〇回まで」と数字を前に出すと、値切りの交渉のように読まれます。確認期間と対応の流れを説明する形にすると、進行管理の提案として受け取られます。

契約書には、業務の範囲と成果物、確認期間、修正の取り扱い、前提変更時の協議、成果物の検収の条件を書きます。検収の条件は見落とされがちですが、いつ業務が完了したことになるのかが決まっていないと、支払いの時期も決まりません。「提出後、確認期間内に指摘がない場合は検収完了とみなす」という一文を入れておきます。

契約書がない状態で始まる案件も現実には存在します。その場合でも、初回の打ち合わせ後に送る確認メールに、上記の内容を書いておけば実務上の基準になります。相手が返信で了解すれば、条件を確認した記録として残ります。

見積もりの内訳に修正対応を明示する

見積もりに「修正対応」の行がないと、修正は無料の作業だと受け取られます。金額を分けて出すかどうかは案件次第ですが、少なくとも項目としては明記します。

内訳に含める項目は、要件の整理、分析、方針の設計、成果物の作成、確認期間内の修正対応、報告の実施です。この並びにすると、修正対応が工程のひとつであることが伝わります。工程として認識されれば、範囲を超えた依頼が別の話であることも自然に理解されます。

受注前に「修正が膨らむ案件」を見分ける

修正対応の設計は、受注前の見立てとセットです。次の兆候がある案件は、条件を厳密に決めてから受けます。

一つ目は、依頼内容の説明に固有名詞が出てこない案件です。「売上を伸ばしたい」「ブランドを立て直したい」だけで、対象商品も現状の数字も出てこない場合、社内でも課題が特定できていません。この状態で作り始めると、成果物を見てから課題を考える流れになり、作り直しが確定します。

二つ目は、打ち合わせに毎回違う人が出てくる案件です。参加者が固定されていないと、前回の合意が引き継がれません。同じ説明を繰り返すことになり、進行が遅れます。

三つ目は、過去に他社へ依頼して失敗している案件です。これ自体は悪いことではありませんが、失敗の理由を聞いておく必要があります。理由が「提案が実行されなかった」であれば、実行体制の問題であり、こちらの成果物をいくら磨いても同じ結果になります。

四つ目は、決裁者が打ち合わせに出てこない案件です。担当者が窓口として熱心でも、決めるのが別の人であれば、承認は後ろにずれます。決裁者の確認をどの工程に入れるかを、着手前に決めておきます。

五つ目は、開始時期だけが決まっていて、目標の期限が決まっていない案件です。終わりが決まっていない仕事は、際限なく延びます。中間の確認時点を設けて、そこで継続の判断をする形にしておきます。

依頼が来たときの判断手順

実際に修正依頼が届いたときの処理を、順番で決めておきます。

第1段階は、分類です。届いた指摘を、誤りの訂正、調整、前提の変更の3つに仕分けます。1通の連絡に3種類が混ざっていることは珍しくないので、項目ごとに仕分けます。

第2段階は、即答しないことです。受け取った直後に「対応します」と返すと、前提の変更まで無償で引き受けたことになります。返信は「内容を確認して、本日中に整理してお返しします」で一度止めます。

第3段階は、仕分け結果を相手に返すことです。「1から4は誤りの訂正なのですぐ直します。5と6は調整で、今回の回数に含めて対応します。7は当初の対象商品の範囲を超えるため、別途お見積もりのうえ進めさせてください」という形にします。ここで断るのではなく、区分を示すのが要点です。

第4段階は、前提の変更に該当する項目について、影響範囲を示すことです。着手済みの作業のどこが無効になるか、納期がどう動くか、追加で必要な作業は何か。金額の話より先に、この影響範囲を示します。相手は影響が見えないと判断できません。

第5段階は、記録です。仕分け結果と合意内容をテキストで残します。この記録が、次の依頼が来たときの基準になります。記録がないと、毎回ゼロから交渉することになります。

追加作業として扱うときの伝え方

前提の変更を追加作業として扱う場面は、必ず来ます。伝え方で結果が変わります。

まず、断りの文脈で書かないことです。「それは契約範囲外です」と書くと、相手は拒否されたと受け取ります。「対応できます。ただし当初の範囲を超えるため、進め方を整理させてください」と、可能である前提から入ります。

次に、選択肢を出します。追加で対応する案、当初の範囲に戻して優先順位を入れ替える案、次のフェーズに回す案。3つ程度の選択肢を示すと、相手は選ぶだけで済みます。選択肢がないと、保留されて進行が止まります。

三つ目に、当初の合意文書を引用します。「初回のヒアリングメモで、対象を定期購入の導線に絞ることで合意しています」という事実を示します。感情ではなく記録で話すと、相手も社内で説明しやすくなります。

四つ目に、資料の体裁を整えます。影響範囲と選択肢を1枚にまとめた資料があると、担当者はそのまま社内に回せます。担当者を説得する資料ではなく、担当者が社内で使う資料を作るという発想です。この形式の資料作りは、MOS PowerPoint（Microsoft Office Specialist）の出題範囲にある構成やレイアウトの基本を押さえておくと、短時間で作れるようになります。

無償で対応してよい範囲

すべてを有償にすると、関係が硬直します。無償で対応してよい範囲を、自分の中で決めておきます。

こちらの不備による訂正は、当然ながら無償です。加えて、次のものは無償で対応しても損になりません。

一つは、成果物の理解を助ける補足説明です。資料の中身についての質問に答えるのは、成果物の一部です。二つ目は、体裁の軽微な調整。フォントや見出しレベルの統一など、数分で終わるものです。三つ目は、社内共有用に体裁だけ変えた版の提供。中身が同じであれば、負担は小さく、感謝は大きくなります。

逆に、無償にしてはいけないのは、分析のやり直し、対象範囲の追加、新しい成果物の作成です。ここを無償で受けると、以後すべてが無償の前提になります。最初の1件が基準になるので、初回の判断が重要です。

よくある失敗

現場で繰り返し見る失敗を挙げます。

一つ目は、契約書に「修正2回まで」とだけ書いてあるケースです。何が1回に当たるかの定義がないため、結局は毎回交渉になります。回数だけの記載は、書いていないのとほぼ同じです。

二つ目は、口頭の打ち合わせで方針を決めて、議事録を残していないケースです。EC・D2Cの案件は関係者が多く、言った言わないが起きやすい領域です。打ち合わせ後に要点を3行でも送る習慣が、修正の膨張を止めます。

三つ目は、初稿の完成度を上げすぎるケースです。作り込んだ成果物を出すと、相手は「これで完成」と受け取り、方向性の確認をしないまま細部の指摘に入ります。方向性がずれていた場合、作り込んだ分がすべて無駄になります。骨組みの段階で一度確認を取るほうが、総作業量は減ります。

四つ目は、修正の理由を聞かないケースです。指摘の裏には理由があります。「もっと訴求を強く」という依頼の裏に、実は特定の指標の未達があった、という例は多いです。理由を聞けば、指摘された箇所を直すより適切な打ち手が見つかることがあります。

五つ目は、修正対応の時間を記録していないケースです。記録がないと、次の契約で条件を見直すときに根拠を出せません。作業時間の記録は、次の交渉の材料そのものです。

修正のやり取りを短くする実務の工夫

条件を決めたうえで、日々のやり取りを短くする工夫があります。ここは細かい話ですが、効果が大きい部分です。

成果物を渡すときに、確認してほしい点を先に指定します。「今回ご確認いただきたいのは、施策の優先順位と、対象とする商品の範囲の2点です」と書いておくと、指摘がその2点に集中します。何も指定せずに渡すと、指摘は表現の細部に散ります。

版の管理を明確にします。ファイル名に日付と版数を入れ、どれが最新かを常に分かるようにします。EC・D2Cの案件では、社内で複数人に共有されるため、古い版に対する指摘が届くことがあります。この事故は版の管理だけで防げます。

指摘への回答は、項目ごとに対応の可否と理由を一覧で返します。文章で長く説明するより、表形式で「対応済み」「別途相談」「意図があり現状維持」と分けたほうが、相手も社内で説明しやすくなります。現状維持とする場合は、必ず理由を書きます。理由のない拒否は関係を悪くします。

打ち合わせは、成果物を渡した直後ではなく、相手が読む時間を確保してから設定します。読んでいない状態で打ち合わせをすると、その場で読み合わせになり、時間が倍かかります。提出から中2日から3日空けるのが目安です。

修正の履歴を1か所にまとめておきます。どの指摘に対して何を変えたかを追える状態にしておくと、後から「前はこうだったはず」という話が出たときに、すぐ確認できます。この履歴は、次の契約で条件を見直すときの材料にもなります。

クライアントの規模別の進め方

相手の体制によって、決めておくべき項目が変わります。

自社ECを立ち上げたばかりの小規模ブランドでは、社内に判断できる人がひとりしかいないことが多く、その人が忙しいと確認が止まります。ここでは回数より、確認期限を決めることが重要です。期限を過ぎたら次の工程に進む、という運用を先に合意しておきます。

モール出店と自社ECを併用している中規模の事業者では、モール担当と自社EC担当が別で、両者の意見が衝突することがあります。ここでは、最終決裁者を先に確認しておく必要があります。決裁者が曖昧なまま進めると、修正が往復します。

制作会社や広告代理店を経由して入る場合は、実質のクライアントが別に存在します。この構造では、修正依頼が2段階で来るため、確認期間を長めに設定します。誰の指摘なのかを分けて記録しておくと、後で整理しやすくなります。

なお、コンサルの立場と実作業の立場では、修正の扱い方が根本的に違います。実作業の側でどこまでが範囲になるかは、EC運用代行・商品登録のお仕事やECサイト制作・運用・画像制作のお仕事で扱われている業務の切り分けが参考になります。同じ案件でも、助言なのか実行なのかで、修正の意味がまったく変わります。

契約の途中で条件を作り直すとき

条件を決めずに始めてしまった案件でも、途中から整えることはできます。すでに走っている案件で条件を作り直す手順を書きます。

まず、これまでの修正依頼を一覧にします。日付、依頼内容、対応にかかった時間、当初の合意との関係を並べます。この一覧が、条件を作り直す根拠になります。感覚で「修正が多い」と伝えても相手は動きませんが、一覧があれば事実として共有できます。

次に、条件の変更ではなく進行の改善として提案します。「今後は提出時に確認いただきたい点を明示し、確認期間を設けさせてください。社内での意見集約がしやすくなると思います」という形にします。相手の利益として説明できる形にすると、途中からの変更でも受け入れられます。

三つ目に、適用の開始時期を明示します。今動いている作業に遡って適用すると混乱するため、次の成果物から適用する形にします。区切りが明確だと、担当者も社内に説明しやすくなります。

四つ目に、書面に残します。打ち合わせで合意した内容を、その日のうちにテキストで送ります。途中からの取り決めは記憶に頼りやすく、担当者が変わると消えます。書面にしておけば、引き継ぎ時にも残ります。

20年この市場を見てきた立場からの観察

在宅ワークと業務委託の市場を長く運営してきた立場から見ると、修正対応でもめている案件には共通点があります。作業を始める前の合意文書がない、という点です。逆に、要件メモと構成案の承認を取っている案件は、修正回数の記載が曖昧でも大きく揉めません。回数の条項は、合意文書があって初めて機能します。

もう一つ、長く続いている受け手ほど、修正を減らす工夫に時間を使っています。初稿の前に骨組みを見せる、確認してほしい点を3つに絞って渡す、判断を仰ぐ箇所と任せてもらう箇所を分ける。この工夫は、相手にとっても「確認が楽な相手」という評価になり、継続の理由になります。

中間マージンが乗らない直接の取引では、依頼する側と受ける側が条件を直接すり合わせられます。運営者として見てきた限りでは、修正対応の定義のような細かい条件は、仲介が入るほど決めにくくなります。仲介の標準条件に合わせるしかないからです。手数料0%の構造で効いてくるのは、受け取りの厚さだけではありません。案件の実情に合わせて条件を設計できるかどうかが、実務の負担を大きく左右します。

独自データから見える、修正対応を設計している人の共通点

在宅ワークの求人情報を長く扱ってきた中で見えているのは、EC・D2C分野の募集では、業務範囲の記載が他分野より曖昧になりやすいという傾向です。「EC運営全般」「D2C事業の支援」といった書き方が多く、そこに含まれる作業が読み取れません。この曖昧さは、そのまま修正対応の曖昧さにつながります。

EC/D2C・店舗運営コンサルのお仕事で整理されている業務の種類を見ると、戦略設計、モール運用、広告運用、商品開発、物流の設計まで幅があることが分かります。受注前に、この幅のどこを担当するのかを特定しておくと、修正の定義も自動的に決まります。範囲が決まっていないから、修正の範囲も決まらないという順序です。

もう一点、成果物が形の見えにくい業務ほど、完成の定義を先に決める必要があります。システム開発の分野で仕様の確定が重視されるのも同じ理由です。ソフトウェア作成者の年収・単価相場が示す職種の位置づけを見ると、設計と実装が分かれている構造が読み取れますが、この「決めてから作る」という順序は、コンサルの成果物にもそのまま当てはまります。

決めておくべきことは、結局のところ4つです。修正の3分類。起点となる合意文書。1回の単位と確認期間。前提が変わったときの扱い。この4つを提案書の段階で書いておけば、回数そのものは大きな争点になりません。書いていないから、回数の話にすり替わるだけです。

よくある質問

Q. 修正は何回まで受けるのが一般的ですか？

回数を先に決めるより、何を1回と数えるかを決めるほうが先です。誤りの訂正は回数に含めず、合意した方針の範囲内での調整だけを回数に数えます。対象や目標が変わる依頼は修正ではなく新規の依頼として扱います。そのうえで、主観が入りやすい提案書は多め、事実整理が中心のレポートは少なめ、と成果物ごとに変えるのが実務的です。

Q. 契約書に修正回数だけ書いておけば十分ですか？

不十分です。回数だけの記載は、定義がないため毎回交渉になります。あわせて書くべきなのは、修正の3分類、起点となる合意文書、1回の単位、確認期間、前提が変わった場合の扱いです。特に「提出後の確認期間内にまとめて届いた指摘を1回とする」という単位の定義は、細切れの依頼による作業の中断を防ぐ効果が大きい項目です。

Q. 前提が変わる依頼が来たとき、どう断ればよいですか？

断る形にしないことが要点です。「対応できます。ただし当初の範囲を超えるため進め方を整理させてください」と可能である前提から入り、影響範囲を先に示します。そのうえで、追加で対応する案、優先順位を入れ替える案、次のフェーズに回す案の3つを提示します。選択肢があれば相手は選べますが、なければ保留されて進行が止まります。

Q. 無償で対応してよい範囲はどこまでですか？

こちらの不備による訂正は無償です。加えて、成果物の内容についての質問への回答、フォントや見出しレベルの統一といった軽微な体裁調整、社内共有用に体裁だけ変えた版の提供までは無償でも損になりません。逆に、分析のやり直し、対象範囲の追加、新しい成果物の作成は有償にします。最初の1件の扱いが以後の基準になるため、初回の判断が重要です。

Q. 修正を減らすために工程でできることはありますか？

初稿を作り込みすぎないことです。完成度の高い成果物を先に出すと、方向性の確認が飛ばされ、ずれていた場合に作業がすべて無駄になります。骨組みの段階で一度確認を取り、要件メモと構成案に承認をもらってから作り込みます。また、成果が出るまでの不安から来る依頼には、修正ではなく報告頻度を上げることで応えるのが正しい対処です。